某公司战略推演课件

杜元华2008年11月29日拜特公司战略推演杜元华拜特公司战略推演1你今天战略了吗？战略逻辑——“与灰熊赛跑”战略包含了企业对环境的反应——来了一只灰熊，危险无可避免；战略包括了一系列重要决策——坐以待毙、赶快离开，还是与大灰熊搏斗；战略包括行动——准备鞋、穿运动鞋、快跑；战略包括要达到的目的——比竞争者跑得快，从而使自己生存下来。你今天战略了吗？战略逻辑——“与灰熊赛跑”2

治理国家无非三件事：政治、经济、文化

治理企业也是三件事：企业政治—机制与治理结构企业经济—经营战略和经营模式企业文化—积极向上的意识和氛围部分战略观点部分战略观点3公司：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为公司：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化4战略是：一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位和一种观念战略定位：做与对手不同的事，或以不同方式做同样的事。部分战略观点战略要回答：我们是谁？我们从哪里来，我们在哪？我们何处去？如何去？战略是：一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位战略定位：做与5部分战略观点公司年底的报告是年初就写成的；公司投入正式的经营之前做战略的沙盘演练是非常必要的不可或缺的环节。部分战略观点公司年底的报告是年初就写成的；6在企业经营中，困难并不是对最终结果的描述，而是为争取这个结果而需要采取的步骤。方法才是核心竞争力部分战略观点在企业经营中，困难并不是对最终结果的描述，部分战略观点7战略是基于未来考虑现在，而不是基于现在思考未来部分战略观点战略是基于未来考虑现在，而不是部分战略观点8我们必须打造一个组织：组织里的每个人在每次行动中都要为增加顾客的价值而承担责任部分战略观点我们必须打造一个组织：部分战略观点9一、团队集体解决问题模式战略研讨会规则--集体解决问题的模式是一种群体思维模式--集体解决问题模式的奥秘在于激发群体原动力--集体解决问题的模式是一种“群策群力”的技术一、团队集体解决问题模式战略研讨会规则--集体解决问题的模式10二、并行思维战略研讨会规则--并行思维是一种不同于传统思维的新模式二、并行思维战略研讨会规则--并行思维是一种不同于传统思维的11——局限性思维传统思维的误区——局限性思维传统思维的误区12——对抗性思维B：不，这个建议行不通A:这个建议行得通传统思维的误区建议——对抗性思维B：不，这个建议行不通A:这13替代传统思维的方法——并行思维并行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。替代传统思维的方法——并行思维并行思维是14并行思维同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考并行思维15三、IDA----FAST----KISS方法战略研讨会规则--FAST要快！GainInsight 认识MakeDecisions 决断TakeAction 行动追求一定的紧张局势产生的创造性；时间压力产生紧迫性与充沛精力；绝不浪费时间。--KISS要简明扼要KeepItSimpleandSuccinct三、IDA----FAST----KISS方法战略研讨会规则16四、剥洋葱的方式

打破单个的纵向思维，截取多个横断面，层层推进战略研讨会规则

四、剥洋葱的方式战略研讨会规则17五、清零的心态战略研讨会规则从头来过一遍：假如从头开始，该如何设计产品？如何规划价值链？我们的服务策略？组织如何达到目标？六、尊重彼此五、清零的心态战略研讨会规则18目标一、厘清公司战略规划（目的/目标）；二、制订出达成目标的行动方案；三、促进整体团队对发展方向的统一认识，采取一致行动。今天大家共同完成以下事项：目标一、厘清公司战略规划（目的/目标）；二、制订出达成目标的19第一部分认识自己第一部分认识自己20一、企业成长过程的分析领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权/协调而成长靠合作而成长创业阶段整合阶段正规化阶段精细阶段再发展稳定衰退

一、企业成长过程的分析领导危机自主危机文牍主义新的危机靠创造21回头望望，过去一年我们取得了那些成绩？

回头望望，过去一年我们取得了那些22想想我们还有那些不足？想想我们还有那些不足？23回头望望，我们走过了哪些阶段，都度过了哪些危机？我们现在处于哪个阶段？有何特点？

回头望望，我们走过了哪些阶段，都24某公司战略推演25我们成功会成功于什么？我们失败会失败于什么？在这一时刻，我们是不是已经具备成功的惯性？如果没有，说明我们可能成功，也可能失败。在这一时刻，我们是不是已经具备成功的惯性？26二、经营环境的变化分析

二、经营环境的变化分析

27拜特公司现有竞争对手及其优劣势、动向互补企业及其优劣势、动向客户企业及其需求变化及发展趋势供应商趋势及变化（软件行业）企业经营项目采用其他方式经营的可能性潜在竞争对手及其优劣势、动向波特“5力”模型

拜特公司现有竞争对手及其互补企业及其客户企业及其供应商趋势及28三、拜特公司的SWOT分析企业内部因素分析优势劣势外部因素分析机会威胁三、拜特公司的SWOT29基于SWOT分析的可选战略组合

基于SWOT分析的可选战略组合

30“7S框架理论”分析拜特公司组织能力“7S框架理论”分析拜特公司组织能力31四、定义——

拜特公司的核心竞争力？核心竞争力标准：偷不去、买不来、拆不开带不走、溜不掉、变不了举例：幸福树的核心竞争力——基于先进的信息技术手段的物流、商流、资金流的高效低成本的系统整合能力。四、定义——

拜特公司的核心竞争力？核心竞争力32五、拜特公司的企业风格举例敬业诚信团队创新（TCL集团）勤俭务实坚韧（某公司）五、拜特公司的企业风格举例33某公司战略推演34第二部分目标规划第二部分目标规划35Y

=f(x1,x2,x3….)Y=f(x1,x2,x3….)36

平衡计分卡（BalancedScorecard-BSC）公司战略和目标公司愿景和使命客户维度客户维度目标测评内部管理维度内部管理维度我们要在哪些内部管理流程需要改善？目标测评财务维度财务维度如何满足股东/董事会的要求？目标测评员工学习提升维度员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？平衡计分卡（BalancedScorecard-BS37一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财38财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个39平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和40平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是41平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个42平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分43战略图模板生产力战略成长战略股东回报提升成本结构增加资产利用利润营业额增长提升客户价值人力资本技能培训知识组织资本

文化领导力纵横的整合和统一团队财务角度学习/成长角度内部角度客户角度客户价值定位客户满意度价格价格可选性可选性功能服务伙伴品牌产品/服务特性关系形象运营管理流程政策和社会流程创新流程客户管理流程信息资本系统数据库网络产品/服务的生产和交付流程提升客户价值的流程新产品/服务的开发流程改善社会和环境的流程供应生产渠道风险管理寻找客户获得客户保持客户与客户成长寻找机会点R&D设计/开发上市/上柜环境安全/健康就业社区战略图模板生产力战略成长战略股东回报提升成本增加资产利润营业44由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/45建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业46建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回47财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素48客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素49内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术50学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提51项目日程表(甘特图)项目日程表(甘特图)52讨论结果战略目标财务客户与市场内部运营学习与成长关键目标项目提升公司利润拓展新客户；提高老客户的再次签约率；提高产品的标准化和通用性、稳定性。加强员工的培训，提高员工素质；设计合理的薪酬标准和薪酬结构；建立完善的公司绩效考核体系；建立和完善公司的关键制度和流程；初步建立公司的OA系统量化指标

1、净利润1500万（参考）2、销售额3000-3500万3、经营性净现金流入2000-2500万

1、新客户增长数40个（参考）；2、老客户再次签约率及金额：50%，1千万（参考）。3、BUG率，标准化率（使用同一产品版本的客户数/实施总客户数）

1、年人均培训50小时；2、薪酬水平高于行业水平10%。（建立相对完善的职位和薪酬体系）3、（有待确定）。4、新增XX流程，修改XX流程（有待确定）。5、（有待落实）。关键成功要素

讨论结果战略目标财务客户与市场内部运营关键目标项目提升公司利53一、拜特公司愿景举例：幸福树的企业愿景——成为中国三四级市场中受人尊敬和最具竞争力的电器连锁企业。一、拜特公司愿景举例：54一、规划拜特公司的年度目标

一、规划拜特公司的年度目标

55Y

=f(x1,x2,x3….)Y=f(x1,x2,x3….)56目标订立原则SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的目标订立原则SMART-精明原则57目标矩阵战略目标内部运营财务客户与市场学习与成长关键目标项目量化指标关键成功要素目标矩阵战略目标内部运营财务客户与市场学习与成长关键目标项目58关键成功要素关键目标项目关键成功要素1关键成功要素2关键成功要素3关键成功要素关键目标项目关键成功要素1关键成功要素2关键成功59关键成功要素主责部门关联部门配合部门关键成功要素的部门分解关键成功要素主责部门关联部门配合部门关键成功要素的部门分解60第三部分行动方案和竞争策略第三部分行动方案和竞争策略61一、行动方案？按主责部门列制序号关键成功要素问题点（三条）行动方案（三条）责任人完成时间按主责部门列制序号关键成功要素问题点行动方案（三条）责任人完62

二、设计拜特公司的工作模型

二、设计拜特公司的工作模型63

三、归纳我们企业的行动策略（纲领）

三、归纳我们企业的行动策略（纲领）64四、定义明年最重要的一件事四、定义明年最重要的一件事65总结总结66

不仅要优秀，而且要卓越不仅要优秀，而且要卓越67成功=正确的战略+执行力+纪律成功=正确的战略+执行力+纪律68千千万万的人已经在成功的边缘，但是他们坐下来迟疑，在迟疑中死去，变成迟疑大地上的累累白骨。千千万万的人已经在成功的边缘，但是他们坐下来69在产业变动中，谁都不能未卜先知。但是这种比赛，是没有一个鸣枪的人在旁边监视你不能偷跑的，那为何不偷偷起跑？----施振荣在产业变动中，谁都不能未卜先知。但是这种比赛，是没有一70得之太易者必不受珍惜。惟有付出代价，万物始有价值。上苍深知如何为其产品订立合适的价格。美国思想家佩因得之太易者必不受珍惜。惟有付出代价，万物始有价值。上苍深知如71愿有多大，成就就有多大成就来自于改变只要找到路，就不怕路远！改变世界最短的路，便是改变自己愿有多大，成就就有多大成就来自于改变只要找到路，就不怕路远！72谢谢谢谢73杜元华2008年11月29日拜特公司战略推演杜元华拜特公司战略推演74你今天战略了吗？战略逻辑——“与灰熊赛跑”战略包含了企业对环境的反应——来了一只灰熊，危险无可避免；战略包括了一系列重要决策——坐以待毙、赶快离开，还是与大灰熊搏斗；战略包括行动——准备鞋、穿运动鞋、快跑；战略包括要达到的目的——比竞争者跑得快，从而使自己生存下来。你今天战略了吗？战略逻辑——“与灰熊赛跑”75

治理国家无非三件事：政治、经济、文化

治理企业也是三件事：企业政治—机制与治理结构企业经济—经营战略和经营模式企业文化—积极向上的意识和氛围部分战略观点部分战略观点76公司：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为公司：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化77战略是：一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位和一种观念战略定位：做与对手不同的事，或以不同方式做同样的事。部分战略观点战略要回答：我们是谁？我们从哪里来，我们在哪？我们何处去？如何去？战略是：一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位战略定位：做与78部分战略观点公司年底的报告是年初就写成的；公司投入正式的经营之前做战略的沙盘演练是非常必要的不可或缺的环节。部分战略观点公司年底的报告是年初就写成的；79在企业经营中，困难并不是对最终结果的描述，而是为争取这个结果而需要采取的步骤。方法才是核心竞争力部分战略观点在企业经营中，困难并不是对最终结果的描述，部分战略观点80战略是基于未来考虑现在，而不是基于现在思考未来部分战略观点战略是基于未来考虑现在，而不是部分战略观点81我们必须打造一个组织：组织里的每个人在每次行动中都要为增加顾客的价值而承担责任部分战略观点我们必须打造一个组织：部分战略观点82一、团队集体解决问题模式战略研讨会规则--集体解决问题的模式是一种群体思维模式--集体解决问题模式的奥秘在于激发群体原动力--集体解决问题的模式是一种“群策群力”的技术一、团队集体解决问题模式战略研讨会规则--集体解决问题的模式83二、并行思维战略研讨会规则--并行思维是一种不同于传统思维的新模式二、并行思维战略研讨会规则--并行思维是一种不同于传统思维的84——局限性思维传统思维的误区——局限性思维传统思维的误区85——对抗性思维B：不，这个建议行不通A:这个建议行得通传统思维的误区建议——对抗性思维B：不，这个建议行不通A:这86替代传统思维的方法——并行思维并行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。替代传统思维的方法——并行思维并行思维是87并行思维同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考并行思维88三、IDA----FAST----KISS方法战略研讨会规则--FAST要快！GainInsight 认识MakeDecisions 决断TakeAction 行动追求一定的紧张局势产生的创造性；时间压力产生紧迫性与充沛精力；绝不浪费时间。--KISS要简明扼要KeepItSimpleandSuccinct三、IDA----FAST----KISS方法战略研讨会规则89四、剥洋葱的方式

打破单个的纵向思维，截取多个横断面，层层推进战略研讨会规则

四、剥洋葱的方式战略研讨会规则90五、清零的心态战略研讨会规则从头来过一遍：假如从头开始，该如何设计产品？如何规划价值链？我们的服务策略？组织如何达到目标？六、尊重彼此五、清零的心态战略研讨会规则91目标一、厘清公司战略规划（目的/目标）；二、制订出达成目标的行动方案；三、促进整体团队对发展方向的统一认识，采取一致行动。今天大家共同完成以下事项：目标一、厘清公司战略规划（目的/目标）；二、制订出达成目标的92第一部分认识自己第一部分认识自己93一、企业成长过程的分析领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权/协调而成长靠合作而成长创业阶段整合阶段正规化阶段精细阶段再发展稳定衰退

一、企业成长过程的分析领导危机自主危机文牍主义新的危机靠创造94回头望望，过去一年我们取得了那些成绩？

回头望望，过去一年我们取得了那些95想想我们还有那些不足？想想我们还有那些不足？96回头望望，我们走过了哪些阶段，都度过了哪些危机？我们现在处于哪个阶段？有何特点？

回头望望，我们走过了哪些阶段，都97某公司战略推演98我们成功会成功于什么？我们失败会失败于什么？在这一时刻，我们是不是已经具备成功的惯性？如果没有，说明我们可能成功，也可能失败。在这一时刻，我们是不是已经具备成功的惯性？99二、经营环境的变化分析

二、经营环境的变化分析

100拜特公司现有竞争对手及其优劣势、动向互补企业及其优劣势、动向客户企业及其需求变化及发展趋势供应商趋势及变化（软件行业）企业经营项目采用其他方式经营的可能性潜在竞争对手及其优劣势、动向波特“5力”模型

拜特公司现有竞争对手及其互补企业及其客户企业及其供应商趋势及101三、拜特公司的SWOT分析企业内部因素分析优势劣势外部因素分析机会威胁三、拜特公司的SWOT102基于SWOT分析的可选战略组合

基于SWOT分析的可选战略组合

103“7S框架理论”分析拜特公司组织能力“7S框架理论”分析拜特公司组织能力104四、定义——

拜特公司的核心竞争力？核心竞争力标准：偷不去、买不来、拆不开带不走、溜不掉、变不了举例：幸福树的核心竞争力——基于先进的信息技术手段的物流、商流、资金流的高效低成本的系统整合能力。四、定义——

拜特公司的核心竞争力？核心竞争力105五、拜特公司的企业风格举例敬业诚信团队创新（TCL集团）勤俭务实坚韧（某公司）五、拜特公司的企业风格举例106某公司战略推演107第二部分目标规划第二部分目标规划108Y

=f(x1,x2,x3….)Y=f(x1,x2,x3….)109

平衡计分卡（BalancedScorecard-BSC）公司战略和目标公司愿景和使命客户维度客户维度目标测评内部管理维度内部管理维度我们要在哪些内部管理流程需要改善？目标测评财务维度财务维度如何满足股东/董事会的要求？目标测评员工学习提升维度员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？平衡计分卡（BalancedScorecard-BS110一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财111财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个112平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和113平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是114平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个115平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分116战略图模板生产力战略成长战略股东回报提升成本结构增加资产利用利润营业额增长提升客户价值人力资本技能培训知识组织资本

文化领导力纵横的整合和统一团队财务角度学习/成长角度内部角度客户角度客户价值定位客户满意度价格价格可选性可选性功能服务伙伴品牌产品/服务特性关系形象运营管理流程政策和社会流程创新流程客户管理流程信息资本系统数据库网络产品/服务的生产和交付流程提升客户价值的流程新产品/服务的开发流程改善社会和环境的流程供应生产渠道风险管理寻找客户获得客户保持客户与客户成长寻找机会点R&D设计/开发上市/上柜环境安全/健康就业社区战略图模板生产力战略成长战略股东回报提升成本增加资产利润营业117由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/118建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业119建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回120财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素121客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素122内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术123学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工