XX公司战略明晰和管理体系提升咨询项目建议书 课件

天津XX公司战略明晰和管理体系提升咨询项目建议书12/19/20220保密文件版权所有天津XX公司战略明晰和管理体系提升咨询项目建议书12/16/目录一、项目背景和思路二、项目工作步骤三、项目安排和工作成果四、XX管理咨询简介1目录一、项目背景和思路二、项目工作步骤三、项目安排和工历经近十年的不懈努力，天津XX公司发展成为一个以土地开发和住宅房地产开发为核心业务的多元化大型企业集团天津XX工业园投资（集团）有限公司于1993年7月在天津开发区注册成立，公司注册资本为2988万美元，由天津泰达投资控股有限公司、国裕投资有限公司、荣福发展有限公司等六家公司共同出资成立。公司自成立以来，先后动工兴建了XX工业园、XX公园、XX家园等大型土地开发、基础设施建设、房地产开发项目，取得了良好的经济效益和社会效益。到2004年初，XX公司已经成为一个以土地开发与基础设施建设、房地产开发为核心业务，包括房地产物业管理、健身娱乐餐饮、零售业、展览业和其他领域投资的多元化大型企业集团。2历经近十年的不懈努力，天津XX公司发展成为一个以土地开发和住根据XX的调研，我国房地产业正处于高速成长时期引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长衰退销售额低顶峰衰退每个客户的成本高一般低产品线很短增长缩减平均利润率负增加可以很高竞争对手很少增加减少典型定价方式成本加成价格渗透减价进入障碍技术竞争对手竞争对手典型广告方式认知和教育大众市场认知减少衰减产量过盛更多但稳定多样化低上升水平竞争价格水平3根据XX的调研，我国房地产业正处于高速成长时期引入期成长期成伴随着经济的高速增长，我国房地产业在近几年一直保持着良好的发展态势注：国房景气指数是由国家统计局发布的衡量房地产行业发展状况的综合指数，指数100以上为行业景气空间。数据来源：《中国经济景气月报》2003114伴随着经济的高速增长，我国房地产业在近几年一直保持着良好的发根据我们的调查，天津的房地产业规模在全国处于中等偏上水平，并且保持着一定的增幅注：2003年1－10月天津商品房销售额为121.9亿元，占全国商品房销售总额的2.8%,商品房销售同比增长30.3%，低于40.6%的全国平均增长率。数据来源：《中国经济景气月报》2003115根据我们的调查，天津的房地产业规模在全国处于中等偏上水平，并我国居民住宅市场未来潜力巨大，为XX发展房地产主业提供了广阔的空间60平米以上占24%60平米以下占76%2001年中国标准住房面积市场容量分析资料来源：中国国家统计局2001年世界主要国家人均住房面积统计世界各国的经验表明，在人均住房面积达到30平方米之前，会保持较旺盛的住房需求，按中国政府规定的家均居住面积60平方米要求(每家按三口人计算)，中国居民住宅市场发展潜力巨大。6我国居民住宅市场未来潜力巨大，为XX发展房地产主业提供了广阔然而，国家的土地管理政策越来越严格和规范，这必将导致房地产行业经营环境发生根本变化国家将通过土地规划控制供应总量土地结构和性质上，政府完成一级开发，减少生地供应。土地利用计划公开透明供应总量打破了地区、行业垄断，大大加快了区域竞争的进程，对本地开发商产生威胁。介入外地经营的范围和速度加快区域经营重新洗牌，淘汰一批地主，加大了行业竞争的激烈程度，对核心能力提出更高的要求。规模和品牌对企业的生存发展更加重要。竞争态势总体价格比协议转让的价格高，长期走势趋向市场合理价格各地的价格水平不一价格7然而，国家的土地管理政策越来越严格和规范，这必将导致房地产行未来的房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地成本的上升和资金需求的增加央行房地产贷款政策趋向严格，导致企业融资困难和资金链的紧张市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高开发企业的专业能力土地供给项目融资产品营销市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势8未来的房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将对于XX公司来说，需要面对的另外一个严峻挑战是公司可支配土地资源已经接近枯竭，不足以支持企业的持续发展天津XX工业园投资（集团）有限公司于94年开业时，共拥有土地面积3.4平方公里，经过多年的开发建设，公司现有的可转让工业用土地面积仅为10.62万平米。XX公司现有的主营业务是住宅房产的开发，公司目前拥有的房地产开发用地储备约30万平米，仅能支持XX公司再进行两期项目的开发，到2005年底，XX公司生活区可利用土地将消耗殆尽。一旦XX公司开发区内土地开发完毕，XX将不得不在开发区外发展，土地成本和开发资金需求、管理难度都将急剧增加。9对于XX公司来说，需要面对的另外一个严峻挑战是公司可支配土地为了迎接未来房地产业的发展机遇与严峻挑战，实现企业的可持续发展，XX公司近期迫切需要实现企业经营的三个重要转变1、从资源依托型经营向能力依托型经营的转变3、从粗放管理模式向现代管理模式的转变2、从集中在开发区地域的经营向异地经营的转变重要转变内容描述XX咨询建议随着公司开发区土地储备的逐渐枯竭，公司的发展必须从简单的土地开发与房地产建设向高水平的项目调研策划、完善的项目管理、卓越的营销与品牌管理方向转变伴随前两个重要转变，公司的管理必须向现代管理模式转变，建立完善、科学、激励性的管理制度和流程，以更好的吸引优秀人才并充分发挥他们的能力随着公司开发区土地储备的逐渐枯竭，公司的发展必须从单一的开发区地产开发向天津市，乃至全国发展，在更广阔的领域寻找发展空间对现有能力和业务进行全面诊断，确定公司未来发展战略的关键内容；全面提升企业管理水平，形成公司未来的核心竞争能力；建立公司未来的组织结构和管理流程体系；建立公司激励性的人力资源考核与薪酬管理体系；评估异地开发导致公司在战略、管理与人力资源上的重要转变；建立适合公司进行异地房地产开发所需要的管理模式；10为了迎接未来房地产业的发展机遇与严峻挑战，实现企业的可持续发同时，努力改善公司自身的经营管理，吸引、凝聚优秀人才，是XX公司未来生存并做大做强的基础房地产主营业务的稳健成长多元化投资业务的资产盘活

管理水平的提高经营能力的提高

建立高效的激励机制

建立科学的管理体系11同时，努力改善公司自身的经营管理，吸引、凝聚优秀人才，是XX为了实现上述三个经营转变并显著提升企业管理水平，本次咨询将重点针对XX公司未来发展迫切需要解决的五个关键议题1、战略明晰2、管理模式5、考核薪酬4、制度流程3、组织结构XX公司的战略发展目标体系是什么？为达到战略目标，各现有业务应该如何调整和整合？公司业务战略的核心竞争力是什么？公司创造核心竞争力的关键措施是什么？在新战略方案下，XX公司应当建立什么样的集团管理模式和监管模式？如何建立实现总部监控有效、业务单元积极负责的集团和子公司管理模式？在新战略方案下，如何建立适应公司未来异地发展需要、符合集团管理模式要求、科学高效的组织结构？如何重构或优化集团和子公司的核心管理和工作流程，提高公司的管理水平？XX公司的人力资源体系是否完善？如何为XX公司建立一套完整、高效的人力资源管理体系？6、资金管理在新的融资环境下，XX应该建立什么样的融资模式，应该对资金进行怎样的管理？7、企业文化XX公司的战略发展进程需要什么样的价值观和企业文化支撑？如何建立能够增强企业凝聚力、员工责任感和创新精神的企业文化？12为了实现上述三个经营转变并显著提升企业管理水平，本次咨询将重围绕着上述五个关键议题，XX将为天津XX做如下工作——我们的工作内容与思路制订公司长、中、短期战略目标体系制定集团核心业务发展策略提出非盈利业务处置方案规划集团重大发展措施通过企业内部分析，了解公司目前的管理状况和企业的资源能力对企业经营、管理、人力资源、企业文化等方面进行全面评估和诊断确定企业的核心竞争力发展方向优化相关各项核心工作流程完善相关各项关键管理制度确定XX公司的管理模式构建集团公司内部监控体系调整XX公司组织结构确定部门使命与职责，并对部门定岗定编建立公司计划预算控制体系建立公司财务控制体系分析公司的融资战略方向，并建立相应的管理制度企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定企业战略明晰核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化管理体系提升编写集团公司各岗位职位说明书建立科学全面、战略导向的部门和员工绩效考核体系建立结构合理，的薪酬管理体系提炼发展天津XX的核心价值观制定系统科学、符合民族文化的XX企业文化管理体系制定全面的企业文化管理制度13围绕着上述五个关键议题，XX将为天津XX做如下工作——我们的在管理诊断部分，XX将采取多种手段，调查研究天津XX经营管理现状1、资料收集2、内部访谈3、调查问卷重点收集天津XX的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对天津XX的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。针对公司经营战略、企业管理、人力资源和企业文化等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。14在管理诊断部分，XX将采取多种手段，调查研究天津XX经营管理通过深入分析，全面诊断XX公司在企业管理各方面存在的问题，找出制约企业发展的核心问题，并提出解决的建议与思路经营战略战略目标是否明确并清晰传达给员工？战略措施是否有效？产品在市场上具有什么竞争优势？战略需要发展的核心资源与能力是什么？…企业管理人力资源企业文化人力资源状况是否满足企业发展的要求？薪酬和考核体系是否能吸引和保留发展所要求的优秀人才、并发挥员工的积极性？企业文化是否和企业经营目标一致？…集团和子公司管理模式是否有效和权责分明？组织结构和部门设置是否合理？公司的管理机制是否灵活？公司的监控体系是否完善？管理和业务流程是否顺畅运作？…企业文化是否对公司发展历程进行了很好的提炼？现有企业文化是否能符合公司未来战略发展需要？现有企业文化体系是否系统？公司未来企业文化需要具备哪些核心要素？…XX公司企业管理现状通过系统而深入地分析企业内外部环境，明确制约企业发展的关键问题，并提出相应解决问题的建议与思路15通过深入分析，全面诊断XX公司在企业管理各方面存在的问题，找在战略明晰部分，XX将首先从XX公司内外部环境分析入手，了解和分析XX公司各项业务经营状况、发展前景和竞争优劣势内部环境分析国家政策法规环境分析行业发展因素分析行业结构变化分析市场发展趋势分析……外部环境分析产业价值链分析集团资源与成本结构分析集团经营能力与潜力分析……XX公司经营环境分析XX公司的战略环境状况与趋势现有各项业务的经营状况核心业务的发展前景核心业务的竞争优劣势16在战略明晰部分，XX将首先从XX公司内外部环境分析入手，了解然后，对XX的发展战略进行明晰，明确XX公司的发展方向和业务领域，并具体指导各业务的运营方式对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标明晰公司发展战略思路确定公司核心竞争力构成确定企业发展模式目的建立与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标和财务目标内容愿景公司战略业务战略公司战略目标业务发展目标17然后，对XX的发展战略进行明晰，明确XX公司的发展方向和业务XX将通过对XX公司增长策略的系统分析和研究，确定XX公司未来的增长模式，并确定具前瞻性的和可操作的集团战略发展思路与框架增长模式增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张有机发展战略联盟自我创业合并收购增长方法18XX将通过对XX公司增长策略的系统分析和研究，确定XX公司未其中，XX在对XX公司深入了解的基础上，结合XX多年的行业研究经验，为XX公司制定非盈利投资的处置和调整方案1、置业公司3、物业公司2、太平洋村公司主要非盈利投资资产状况咨询建议置业公司位于天津都行商城，经营店铺出租业务，因受法律官司困扰，长期亏损，靠XX输血维持物业公司负责管理公司开发的房地产物业，长期亏损太平洋村占地4万6千平米，总投资1亿元，目前在规划、经营和运行方面都存在许多问题，效益不好对于公司的非盈利业务和不良资产，可以选择采用有偿转让，合作经营，转换业务领域、承包租赁、资产托管等多种方式进行处置，最大程度地提高资产盈利能力或减少损失；XX在项目运行中，将对XX公司非盈利资产的状况进行深入了解，结合XX多年的行业研究经验，对非盈利投资的业绩改善方式进行研究，并提出切实可行的资产处置和业务调整方案19其中，XX在对XX公司深入了解的基础上，结合XX多年的行业研在前面工作的基础上，XX为XX公司进行的战略明晰将初步建立3个层面的业务发展模式，为企业的可持续发展确定轨迹公司价值精干主业，盘活不良资产做大做强核心业务成为大型多元化集团时间安排明确集团发展重点剥离竞争力弱业务建立高速发展模式迅速扩大核心业务规模不懈努力提高核心能力在新市场建立发展基础精干主业做大做强核心多元化XX目前发展阶段积极参与全新市场竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作20在前面工作的基础上，XX为XX公司进行的战略明晰将初步建立3通过战略明晰，解决XX公司原有战略目标规划中的严重问题，更有效地指导XX业务的发展1、战略目标主次不清晰3、资源能力需求不明确2、战略实现措施不系统原有目标规划中存在问题问题表现问题解决公司战略目标规划中将现有的全部业务都纳入到未来发展和利润规划中，并且没有对核心业务和附属业务进行区分公司战略目标规划没有明确战略发展所需要的战略资源和核心能力，无法指导企业提升实力和竞争能力公司战略目标规划没有系统的分析和总结实现战略目标的途径，企业的整体发展脉络不清晰通过分析确定公司未来的核心业务方向，并为核心业务和附属业务制定不同的发展策略和资源配置计划在战略目标确定的基础上，明确企业发展需要的战略资源和核心竞争能力要求通过对公司战略发展设想进行梳理，并对国内领先企业发展轨迹进行分析，来确定实现XX发展的关键措施21通过战略明晰，解决XX公司原有战略目标规划中的严重问题，更有最后，为保证XX公司面对市场变化及时、灵活地修正战略，规避风险，XX将制定细致全面的战略规划和评估体系总公司决策层总公司企划部部、财务部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制示意22最后，为保证XX公司面对市场变化及时、灵活地修正战略，规避风在管理模式和组织结构确定部分，XX将根据公司总部的职能定位，确定XX公司的集团管理模式财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性23在管理模式和组织结构确定部分，XX将根据公司总部的职能定位，在管理模式设计中，将针对各业务单元确定公司经营管理主要职能在集团内的集分权程度特征举例集权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制分权短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展24在管理模式设计中，将针对各业务单元确定公司经营管理主要职能在特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和其他重要因素，确定XX公司未来房地产业务在异地开发条件下的管理模式发展阶段针对不同业务经营单元建立相应的管理模式，并界定业务单元的具体运作职能，以形成互动式的管理。战略导向的公司业务拓展互动式管理行业特征房地产业务经营单元集团公司总部项目部管理模式独资公司管理模式合作公司管理模式其他特点总部直接管理模式XX在确定XX公司房地产业异地开发管理模式时，将广泛研究并借鉴国内业界的最佳管理经验，为XX房地产业走出开发区提供有效的管理保证。25特别对于房地产业务，将根据行业特征、发展阶段和其他重要因素，在管理模式确定的基础上，XX将对XX公司组织结构进行诊断，分析现行组织结构运作中存在的问题总经理企划部房产销售部资财部控股公司控股公司营造部参股公司总经理室集团公司层面子公司层面董事会总经理助理售后服务部XX公司组织结构图XX将研究并明确现行组织结构在部门分工、工作衔接中的关键问题所在。26在管理模式确定的基础上，XX将对XX公司组织结构进行诊断，分参照标杆房地产企业组织结构，XX将对XX公司组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构办公室项目策划信息中心财务中心企业发展项目部1项目部2控股公司2参股公司控股公司1某房地产集团注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考XX案例XX将通过对标杆企业的组织结构进行研究，并结合XX实际情况，调整XX公司组织结构，以适应公司未来在房地产行业进行异地开发的需要。27参照标杆房地产企业组织结构，XX将对XX公司组织结构提出改进然后明确XX公司各部门的使命和关键职责，并对部门进行定岗定编市场经营部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责XX案例28然后明确XX公司各部门的使命和关键职责，并对部门进行定岗定编在管理制度与流程体系提升部分，XX将首先对XX公司的现有核心管理和工作流程进行评估和优化重排环节增加环节流程任务自动化脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整消除非增值活动任务整合简化活动过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存29在管理制度与流程体系提升部分，XX将首先对XX公司的现有核心然后，建立和规范XX公司核心管理和工作流程核心流程清单集团战略规划编制流程权属公司战略规划审核流程权属公司年度经营计划与预算审核流程集团年度经营计划与预算制定流程权属公司年度经营业绩评价流程集团公司投资项目审批流程权属公司投资项目审核流程集团公司融资项目审批流程权属公司融资项目审核流程权属公司注册资本变更方案审核流程权属公司利润分配或弥补亏损方案审核流程集团公司审计管理流程集团公司对权属公司审计流程集团公司外派董事监事任免流程集团公司外派董事监事考核流程权属公司总经理任免提案流程权属公司总经理任免审核流程权属公司副总和财务负责人任免审核流程权属公司总经理考核与激励方案审核流程集团生产计划协调管理流程集团关联交易纠纷仲裁流程集团信息化规划流程权属公司信息化规划审核流程集团信息化招标管理流程集团公司信息化采购管理流程权属公司信息化采购管理流程权属公司技术研发项目审核流程企业品牌推广计划流程权属公司产品品牌推广计划审核流程XX某集团管理咨询项目成果文件清单（部分）XX案例30然后，建立和规范XX公司核心管理和工作流程核心集团战略规划编最终为XX公司健全和完善相关重要管理制度XX案例核心制度清单山东某企业集团公司企业文化管理制度山东某企业集团公司权属公司经营者管理制度山东某企业集团公司人力资源管理制度山东某企业集团公司审计工作制度山东某企业集团公司外派董事管理制度山东某企业集团公司外派监事管理制度山东某企业集团公司信息化管理制度山东某企业集团公司员工考核标准山东某企业集团公司员工考核管理制度山东某企业集团公司公文文书管理制度山东某企业集团公司品牌管理制度山东某企业集团公司战略规划管理制度山东某企业集团公司融资管理制度山东某企业集团公司投资管理制度山东某企业集团公司经营计划和预算管理制度山东某企业集团公司责任中心业绩评价标准山东某企业集团公司责任中心业绩评价管理制度山东某企业集团公司股权管理准则山东某企业集团公司董事考核管理制度山东某企业集团公司技术研发项目管理制度山东某企业集团公司薪酬管理制度XX某集团管理咨询项目成果文件清单（部分）31最终为XX公司健全和完善相关重要管理制度XX案例核心山东某企在资金管理体系建立部分，XX将首先为公司建立完善的集团计划预算管理制度与流程下级单位上级单位指标制定预算编制指标下发指标制定预算编制预算执行预算分析预算执行预算分析集团预算管理流程32在资金管理体系建立部分，XX将首先为公司建立完善的集团计划预然后，XX将为XX公司建立一个完整的责任中心预算信息汇报与控制体系，实现集团对子公司和职能部门的有效控制职能部门预算－人事、财务、采购部门XX案例33然后，XX将为XX公司建立一个完整的责任中心预算信息汇报与控在人力资源管理体系提升部分，XX将首先通过工作分析，为XX集团建立规范的岗位描述体系1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位34在人力资源管理体系提升部分，XX将首先通过工作分析，为XX集在清晰界定XX公司各岗位职责的基础上，XX将为XX公司建立战略导向的绩效考核体系，并优化绩效考核标准C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量（销售额）利润情况回款销售单价销售费用＋B销售人员的主要工作职责安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力＋*:仅对销售经理XX某企业咨询项目销售人员考核指标示意图XX案例注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考35在清晰界定XX公司各岗位职责的基础上，XX将为XX公司建立战通过建立全面的绩效管理体系，使XX公司能更准确地评价员工对企业的贡献与绩效水平，培养企业发展所需的关键人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入态度产出业绩指标转化过程能力全程绩效管理36通过建立全面的绩效管理体系，使XX公司能更准确地评价员工对企最后，XX将根据行业和集团状况，建立与市场接轨，适合XX公司未来发展的薪酬体系示意薪酬福利体系基本工资年功工资职务工资月度绩效奖特殊贡献奖年终分红薪酬福利工资奖金法定福利公司福利工资结构考虑因素能力稳定性职责绩效成果安全感归属感37最后，XX将根据行业和集团状况，建立与市场接轨，适合XX公司新的薪酬体系将包含薪酬结构和薪酬级别两个维度薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过XX工作评价确保内部公平过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图XX工作评价薪酬水平调查项目运作整体过程薪酬结构细化完善薪酬体系38新的薪酬体系将包含薪酬结构和薪酬级别两个维度薪酬结构薪酬级别在企业文化管理体系提升部分，XX将运用独创性的文化形成要素模型对文化形成过程的四项要素进行深入分析和诊断凝聚力降低随着业务连续的增长和企业的稳定，文化的凝聚力开始减弱创新力减弱企业整体的创新力开始减弱使命感逐渐消失企业的稳定也带来创业精神的减弱，员工的使命感逐渐消失要素一硬件层面要素二文化实施要素三决策者行为的沉淀要素四文化的组织保障XX文化形成四要素模型形成有力的企业文化系统分析和解决天津XX企业文化出现的问题企业文化可能出现的消极因素39在企业文化管理体系提升部分，XX将运用独创性的文化形成要素模评估企业文化现状与公司发展要求的差距，为设计企业文化核心层和制度层奠定基础企业战略目标市场要求按指标定义逐项评估指标差距企业文化的要求评估差距核心理念问题管理制度问题文化问题总结使命与理念了解企业战略目标了解企业战略计划现有制度行为规范员工满意度企业经营状况决策者在企业中的行为特征文化物质层了解企业文化XX企业文化诊断模型40评估企业文化现状与公司发展要求的差距，为设计企业文化核心层和根据企业文化发展目标要求，开始进行天津XX企业文化系统的设计XX企业文化设计模型差距分析理念层问题制度层问题物质层问题讨论会培训解决方案制度优化理念提炼资源支持文化诊断41根据企业文化发展目标要求，开始进行天津XX企业文化系统的设计权力智慧化思想转化为成文理念将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨；

理念转化为制度

以企业理念为依据，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，将核心理念体现在制度中

制度转化为规范企业文化必须要落实到每个员工的行为中去，XX将为天津XX优化企业文化管理制度，来体现天津XX无形的文化理念制度化行为规范化将成文的企业宗旨明确系统地传递到各级管理层；由职业管理层规范化运作通过制度体现企业理念，使企业经营活动充分体现出企业理念。以制度达成行为共识，形成员工共同的行为模式；通过培训、学习、制度化管理等，将规范化行为模式内化为员工内心深处的行为准则。XX企业文化设计模式42权力智慧化思想转化为成文理念将企业家的意志、直觉、理念项目过程中，XX将为天津XX制订企业文化发展纲要，并提供相应的培训与引导，推进企业文化的实施如何认同新文化体系理念调整学习和理解新文化对文化体系存在的问题提出建设性意见如何以行动支持新文化体系准备建立怎样的组织保证文化体系的贯彻实施怎样组织员工学习怎样应对员工的疑问和困惑如何认同新文化体系理念调整学习和理解新文化对文化体系存在的问题提出建设性意见如何以行动支持新文化体系怎样与组织文化管理职能相配合怎样在日常工作中体现新文化体系的要求管理者层面员工层面把公司精神融入到企业故事中去树立企业英雄与楷模积极沟通采用多种手段进行宣传和教育领导身先士卒和以身作则摆脱教条，宽严相济建立企业文化的几个要点43项目过程中，XX将为天津XX制订企业文化发展纲要，并提供相应通过上面五个方面的工作，显著提升XX公司经营与管理能力，为集团未来的房地产异地开发和高速成长打下坚实基础短期目的为XX公司找出影响企业运作和发展的核心问题与关键环节，进行全面分析研究，提供系统建议和解决方案。通过广泛而深入的企业内外部调研，为公司领导提供做出重大决策所必需的信息资料和有力依据。帮助XX公司明晰未来战略发展目标，并建立科学的战略规划体系。对XX公司进行全面的管理提升，提供包括集团管理模式、组织结构优化、管控体系与业务流程再造、考核薪酬、企业文化等内容的全面管理提升解决方案，促进企业健康快速发展。长远目的立足更广阔市场成长，提高核心业务竞争能力在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展，逐步成为天津领先、国内一流的大型房地产公司通过参与项目培养内部管理人才，帮助公司的各级管理人员获得现代经营管理知识，提高经营管理技能。我们期望XX公司通过该咨询项目达到如下目的：44通过上面五个方面的工作，显著提升XX公司经营与管理能力，为集目录一、项目背景和思路二、项目工作步骤三、项目安排和工作成果四、XX管理咨询简介45目录一、项目背景和思路二、项目工作步骤三、项目安排和工整个项目将按照五个步骤进行，第一步骤为XX公司内部管理诊断，包括项目启动和内部管理诊断两个阶段项目启动企业内部管理诊断进行项目培训完成项目准备工作确定阶段工作目标和成果召开项目启动会主要工作内容企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升46整个项目将按照五个步骤进行，第一步骤为XX公司内部管理诊断，项目启动企业内部管理诊断员工意见调查现有资源评估、企业资源控制和利用状况调查产业结构分析、经营状况分析公司高层、中层、基层访谈主要工作内容企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升47项目启动企业内部管理诊断员工意见调查现有资源评估、企业资源第二步骤为企业战略明晰企业战略明晰确定集团资源与能力发展规划确定集团战略发展目标体系对集团核心业务发展策略进行分析对集团总体发展战略进行明晰主要工作内容提出集团低效益业务和不良资产调整和处理方案企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升48第二步骤为企业战略明晰企业战略明晰确定集团资源与能力发展规第三步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式确定、组织结构调整两个阶段管理模式确定构建集团的管理监控体系确定XX公司总部和业务单元集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制针对不同发展阶段和重要性的业务或子公司,对三种管理模式进行选择三种标准管理模式与XX公司战略、业务匹配度分析主要工作内容组织结构调整企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升49第三步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式确定、组织结构管理模式确定提出组织结构调整方案，清晰界定部门责权关系和部门间工作接口组织联合项目组针对组织结构、部门设置进行讨论分析现有组织结构运行的优势与不足分析明晰后的战略对公司组织结构的要求主要工作内容组织结构调整确定部门使命、职责与岗位编制企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升50管理模式确定提出组织结构调整方案，清晰界定部门责权关系和部门第四步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式确定、组织结构调整两个阶段明确各部门在流程中的地位与角色，界定流程在部门间的工作接口对工作流程进行优化和调整分析、梳理现有工作流程明确战略和管理模式对工作流程的要求主要工作内容优化工作流程完善管理制度企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升51第四步骤为管理模式和组织结构确定，包括管理模式确定、组织结构与各部门充分讨论，确保制度的顺利实施设计关键管理制度分析、梳理现有管理制度列出关键制度清单主要工作内容优化工作流程完善管理制度企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升52与各部门充分讨论，确保制度的顺利实施设计关键管理制度分析、梳第五步骤为资金管理体系的建立，包括计划预算制度设计、财务控制体系设计、融资渠道分析对相关部门进行培训与XX相关管理人员讨论设计公司计划预算管理制度分析公司管理模式对计划预算的要求主要工作内容计划预算制度设计财务控制体系设计融资渠道分析企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升53第五步骤为资金管理体系的建立，包括计划预算制度设计、财务控制与主要业务单元相关负责人讨论，修改方案与集团总部管理人员讨论，修改方案设计集团财务控制体系主要工作内容计划预算制度设计财务控制体系设计融资渠道分析企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升54与主要业务单元相关负责人讨论，修改方案与集团总部管理人员讨论提出XX公司的融资方案建议，确定公司主要的融资渠道对房地产行业的融资方式进行调研和系统分析主要工作内容计划预算制度设计财务控制体系设计融资渠道分析企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升55提出XX公司的融资方案建议，确定公司主要的融资渠道对房地产行第六步骤为人力资源管理体系提升，包括职位说明书编写、绩效考核体系设计、薪酬管理体系设计三个阶段撰写职位说明书与XX员工讨论界定岗位任职要求与XX员工讨论界定岗位职责依据定岗定编，确定职位说明书撰写工作量主要工作内容职位说明书编写绩效考核体系设计薪酬管理体系设计企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升56第六步骤为人力资源管理体系提升，包括职位说明书编写、绩效考核确定岗位关键绩效考核指标(KPI)制订员工绩效考核管理制度确定部门关键绩效考核指标（KPI）制订部门绩效考核管理制度主要工作内容职位说明书编写绩效考核体系设计薪酬管理体系设计开展相关培训辅导企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升57确定岗位关键绩效考核指标(KPI)制订员工绩效考核管理制度设计结构合理、基于岗位相对贡献的薪酬体系通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解运用积点计分法评价各岗位对公司的贡献得分分析XX公司现有薪酬结构主要工作内容职位说明书编写绩效考核体系设计薪酬管理体系设计开展相关培训辅导企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升58设计结构合理、基于岗位相对贡献的薪酬体系通过外界公开资料对行提炼天津XX的核心价值观对国内外领先企业的企业文化进行标杆研究组织公司高层、基层、中层员工讨论分析天津XX特定历史文化的形成主要工作内容文化理念提炼实施方案设计制定系统、科学的天津XX文化体系企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升第七步骤为企业文化体系提升，包括文化理念提炼、推广实施方案设计两个阶段企业文化体系提升59提炼天津XX的核心价值观对国内外领先企业的企业文化进行标杆研进行员工企业文化培训制定全面的企业文化管理手册制定企业文化推广实施方案分析公司核心价值观对企业管理各项制度的影响主要工作内容文化理念提炼实施方案设计企业战略明晰企业内部管理诊断管理模式与组织结构确定核心管理和工作制度流程体系提升资金管理体系建立人力资源管理体系提升企业文化体系提升60进行员工企业文化培训制定全面的企业文化管理手册制定企业文化推目录一、项目背景和思路二、项目工作步骤三、项目安排和工作成果四、XX管理咨询简介61目录一、项目背景和思路二、项目工作步骤三、项目安排和工项目小组人员构成项目董事两名项目经理一名项目成员六名支持人员按项目要求配置**XXXX公司待定待定待定待定注：**支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在XX62项目小组人员构成项目董事两名项目经理一名项目成员六名支持人员项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通

至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事63项目人员职责总体项目把握每月按项目安排主要责任沟通时间具体制项目时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整周12345678910项目启动企业内部管理诊断集团总体发展战略明晰提出非营利资产处置方案优化集团关键工作流程设计薪酬管理体系步骤一第一次汇报第二次汇报终期汇报设计集团公司管理模式设计集团组织结构提炼企业文化理念编写职位说明书构建集团核心监控体系步骤二步骤三步骤五步骤六完善集团核心管理制度设计绩效考核体系步骤四建立财务计划预算和控制体系融资渠道分析与建议步骤七开展相关培训与辅导设计文化推广实施方案64项目时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段项目提交成果总汇项目成果文件1、管理诊断《公司管理诊断报告》2、战略明晰《公司发展战略明晰报告》《公司非盈利业务调整与不良资产处置思路与方案》3、管理模式设计《公司管理模式分析报告》《公司组织结构设计报告》《公司部门职责》《公司部门定岗定编》《公司监控体系设计方案》65项目提交成果总汇项目成果文件1、管理诊断《公司管理诊断报告项目提交成果总汇（续1）项目成果文件4、制度与流程设计《集团核心管理与工作流程优化报告》《公司核心管理制度》《流程设计培训》5、资金管理体系设计

《集团计划与预算管理制度》《集团财务信息控制体系》

《房地产融资渠道分析与建议》66项目提交成果总汇（续1）项目成果文件4、制度与流程设计《集项目提交成果总汇（续2）项目成果文件6、人力资源体系设计《公司职位说明书》《公司绩效管理手册》《公司薪酬管理制度》《公司部门考核指标汇总》《公司岗位绩效考核指标汇总》《公司岗位薪级对照表》《考核体系培训》《薪酬体系培训》7、企业文化管理体系设计《企业文化手册》《XX企业文化发展计划纲要》67项目提交成果总汇（续2）项目成果文件6、人力资源体系设计《在上述咨询成果之外，XX还将为天津XX提供一系列管理培训，切实提高企业管理人员的经营管理技能培训内容培训对象《管理模式与组织结构设计》高层管理人员《业务流程设计与优化方法》中层管理人员《绩效考核与薪酬体系设计》人力资源部《企业文化的建立与实施》相关部门《天津XX管理优化方案内容宣讲》方案内容涉及的相关部门注：上述培训主题是我们的初步设想，具体培训内容需要与客户进一步讨论确定68在上述咨询成果之外，XX还将为天津XX提供一系列管理培训，切目录一、项目背景和思路二、项目工作步骤三、项目安排和工作成果四、XX管理咨询简介69目录一、项目背景和思路二、项目工作步骤三、项目安排和工XX管理顾问公司简介XX成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，XX拥有380名全职专业咨询顾问和研究人员。XX管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。XX管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。8名合伙人和总监等高级咨询人员拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）正式咨询资格70XX管理顾问公司简介XX成立于1992年，是中国本土最大和最XX在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国第一家在哈佛大学“哈佛中国评论”年会上做主题发言的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中国企业家论坛”年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)，创始人赵民评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心71XX在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者XX管理顾问公司的使命和宗旨帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势72现代管理理论的传播者XX管理顾问公司的使命和宗旨帮助中国企业XX管理顾问公司的优势XX管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，XX对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，XX站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。XX管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案73XX管理顾问公司的优势XX管理顾问公司的优势在于其强大的国际XX管理顾问公司的团队

XX管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。海外商学院34%北京大学22%复旦大学4%其他15%清华大学11%中国人民大学7%对外经贸大学7%74XX管理顾问公司的团队XX管理顾问公司拥有一支毕业于XX管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化和业务流程等多个方面75XX管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企XX的经验分布于各行各业76XX的经验分布于各行各业76XX近期服务过的部分客户77XX近期服务过的部分客户77XX管理咨询的部分客户名单－北京房地产上市公司－中国某省电力开发公司－中国建筑机械集团－北京国家级开发区－福建房地产上市公司－中国西部公路施工上市公司－河北省级电力施工公司－中国生物化工上市公司－中国包装印刷上市公司－中国汽车上市公司－中国摩托车上市公司－中国电视机上市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国白酒上市公司－中国葡萄酒上市公司－中国啤酒上市公司－中国最大移动通信集团－中国最大运动用品生产商－海洋石油香港上市公司－中国物流集团公司－中国油漆上市公司－香港上市公司中国地产子公司－中国通信设备公司－中国乳业集团－中国化肥生产商－中国农业上市公司－中国通信设备上市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国电器上市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国卡车上市公司－中国建筑设备上市公司－中国最大的期货公司－中国重型汽车公司－中国最大客车公司－中国汽车营销和建材上市公司－中国水泥上市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空科技上市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化妆品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学78XX管理咨询的部分客户名单－北京房地产上市公司－中国最大移动XX推出的《XX管理丛书》，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业等管理专著信息技术的商业价值

2001年：《哈佛商业评论精萃》系列9本非赢利性组织总裁思维 战略远见战略创新

永远忠诚开发智力资本2002年：《总裁成功》系列9本创业精神价值链管理不确定性管理公司战略品牌战略危机管理谈判与冲突化解

79XX推出的《XX管理丛书》，既有国际第一流的战略、营销、人力又有自己撰写的中国管理实践的总结

2003年：

2002年：80又有自己撰写的中国管理实践的总结2002年：80XX的高级咨询人员在10种以上中国主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏81XX的高级咨询人员在10种以上中国主流经济报纸和财经杂志上长XX的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧82XX的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进XX的高级咨询人员10多次被邀请参加国际大型会议和论坛，并发表演讲83XX的高级咨询人员10多次被邀请参加国际大型会议和论坛，并发XX积极参加社会公益活动，承担“社会公民”的职责-1999年，中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司：北京大学光华管理学院“XX管理研究奖励基金”-2002年，第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然保护区）捐款的中国管理咨询公司-2003年，共同发起“中国企业家反对战争签名”84XX积极参加社会公益活动，承担“社会公民”的职责84XX在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察 “改造董事会”观点“中国三代企业家”观点“中国企业的危机周期”观点“中国产业发展三个阶段”观点“中国企业管理发展三步曲”观点“中国企业的人才危机周期”观点

“中国企业的员工价值生命周期”观点85XX在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察XX人力资源咨询业务的特点和优势

综合高效的解决能力独特有效的咨询方法因地制宜的咨询方案素质一流的顾问团队客户至上的价值取向可操作性的人力资源解决方案行业认可的优秀品牌XX管理咨询86XX人力资源咨询业务的特点和优势综合高效的解决能力独特有效XX人力资源咨询项目的行业分布87XX人力资源咨询项目的行业分布87XX人力资源咨询项目的专业分布88XX人力资源咨询项目的专业分布88XX集团创始人,XX集团企业委员会主席,北京XX管理顾问有限公司创始人、董事长、总裁。作为XX集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“XX管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本图书。2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。2002年，在深圳证券交易所“上市公司独立董事培训班”和“上市公司战略管理培训班”特邀授课。2002年，领导了关于中国上市公司的两个独立研究。第一个研究“中国上市公司高管激励机制十大模式”，包括了截止2001年底中国上市公司中所有的高管激励实际操作模式，对中国上市公司多年来高管激励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和中国上市公司业绩相关性研究”，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中国企业的管理水平提高之间的关系。著有《改造董事会》一书。此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”评为“2001年杰出青年”之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53周年国庆招待会”。是全国青联委员，北京市科技咨询业协会副理事长，欧美同学会商会理事，北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。专业领域涉及：公司战略、市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办XX公司前任职于国家对外经济贸易部。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。XXX简历89XX集团创始人,XX集团企业委员会主席,北京XX管理顾问有限XXX春简历XX管理顾问公司高级合伙人、执行董事、高级副总裁。美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学机器人学博士，上海交通大学工学士在中国和美国十五年管理与咨询经验，具有系统的现代管理训练和丰富的中美市场管理实践经验，并对中西管理结合有独到的见解。在企业战略、市场营销、管理运营、企业信息化、资本运作和高科技企业投资等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目数十个。专业领域涉及：战略、营销策略和管理、人力资源规划、供应链管理、新产品开发、生产管理、业务流程重组、IT规划、投资和融资等。涉及行业包括通讯、IT、医药、制造业、房地产、投资、家电、物流、生化、农业、日用消费品等。先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（StrategicDecisionsGroup）公司高级咨询经理，北美最大食品公司美国卡夫（KraftFoods）公司芝加哥总部商业顾问和IT项目经理，美国WEBToolManufacturing公司工程部经理，美国SellstromManufacturing公司工程部经理，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公司项目工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。2003年，共同领导XX开始出版《XX管理丛书》系列。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构—北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一，北京维欣风险投资有限公司，并出任总裁。在风险投资界具有广泛的影响和资源，为风险投资在中国的推广发展作出了突出的贡献。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。90XXX春简历XX管理顾问公司高级合伙人、执行董事、高级副总裁XXX敏简历XX管理顾问公司合伙人、首席咨询师。美国亚利桑那大学EMBA，对外经贸大学国际企业管理学院MBA，清华大学理学士。作为我国改革开放后最早接受系统训练的咨询业专业人员，在近10年的管理咨询经历中，积累了对企业的深入理解和管理咨询丰富经验，而这些也提供了为国内企业制订发展战略和管理问题解决方案的牢固基础。在公司战略、财务管理、流程再造、战略规划、人力资源管理、成本控制、债务重组、企业兼并与重组、企业融资等方面都有着丰富的咨询经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。服务的企业涉及到消费类电子产品行业、家电、通讯、个人电脑、日常消费品、汽车、酒类、电力等行业。曾为众多的国有独资企业，股份制公司，上市公司，中外合资企业及私营企业提攻管理咨询的经验，涉及的管理咨询项目包括但不限于：某大型通信设备集团战略和管理咨询，某大型中药集团战略和管理咨询，某美国空调厂商份销策略咨询，某美国著名压缩机公司战略咨询，某欧洲食品公司中国市场进入策略咨询，某国际著名通信设备商手机业务增长战略咨询，某全球最大的电脑厂商分销策略咨询，某北京电器公司营销管理运行体及人力资源管理咨询，某中国最大的汽车厂商之一核心流程和采购成本控制咨询等等。先后任职于北京海问咨询公司合伙人，美国贝恩咨询公司（Bain&Company）管理咨询顾问，中国国际信托投资公司经理，北京中外合资Avante电子公司市场开发部经理。胡少敏先生在投身咨询业之前，为湖北省政府工作人员，并曾在对外经济贸易大学任教。多次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，多次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲。91XXX敏简历XX管理顾问公司合伙人、首席咨询师。91XXX辉简历XX管理顾问公司合伙人、执行董事、副总裁。北京大学MBA，中山大学国际贸易学士。在中国有着10多年管理工作和管理咨询的经验，在企业战略、组织管理、管理运营、市场营销、人力资源等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：公司战略、营销战略和营销管理、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询，某家电公司营销战略咨询，玩具市场进入战略咨询，某家电公司销售区域划分咨询，某摩托车公司管理体系、主业竞争力提升、营销战略咨询，某重型卡车营销战略咨询，某建筑施工机械上市公司营销和人力资源咨询，某通信服务商人力资源咨询，某国家经济开发区组织和管理体系咨询，某电力综合投资公司战略咨询，某房地产上市公司人力资源咨询，某房地产上市公司发展战略咨询，某通信设备企业战略和组织管理体系咨询，某中国最大的移动通信集团战略咨询等等。曾担任中国科学器材进出口总公司展览部经理和就职于北京赛迪网信息技术有限公司，并担任清华大学创业大赛评委，拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。2003年，共同领导XX开始出版《XX管理丛书》系列。多次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，多次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲。92XXX辉简历XX管理顾问公司合伙人、执行董事、副总裁。92XXX燕简历XX管理顾问公司合伙人、执行董事、副总裁。新加坡国立大学MBA，首都经济贸易大学学士。在中国有着10多年管理工作和管理咨询的经验，在企业战略、组织管理、市场营销、企业文化、部门和岗位设计、企业绩效考核体系和薪酬激励体系、员工职业发展等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：公司战略、营销战略和营销管理、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括酒业、房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询，某电力施工企业人力资源咨询，某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询，某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询，某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询，某建筑施工机械上市公司营销和人力资源咨询，某通信服务商人力资源咨询，某国家经济开发区组织和管理体系咨询，某著名白色家电公司营销战略咨询，某著名体育用品公司人力资源咨询，某著名汽车公司销售人员管理咨询，某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询，某民营集团组织结构和管理提升咨询等等曾任职北京外航服务公司、中国国际航空公司，拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。2003年，共同领导XX开始出版《XX管理丛书》系列。多次参与国内各种经济论坛和年会，多次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲，在国内一流经济类媒体上发表公司营销、人力资源管理方面的文章多篇。93XXX燕简历XX管理顾问公司合伙人、执行董事、副总裁。93XXX简历XX管理顾问公司合伙人、战略咨询中心总经理。美国俄克拉荷马大学MBA北京对外经济贸易大学经济学学士。在中国有着近10年管理工作和管理咨询的经验，在市场营销战略和营销管理、企业发展战略、品牌战略、企业管理、激励机制、国际贸易等方面具有丰富的实践经验。专业领域涉及：营销战略和营销管理、公司战略、业务流程重组、资本运营、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括能源、工程机械、包装、食品、电子消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某海洋油田服务香港上市公司企业发展战略和管理体系咨询，某国内著名工程机械上市公司营销战略和激励机制咨询，某包装上市公司战略和人力资源咨询，美国某食品制造企业品牌发展及管理咨询，某电子消费品企业新市场及新产品推广可行性分析等等。曾担任飞东照明有限公司（飞利浦合企）和飞利浦天宇医疗系统南京有限公司市场经理及江苏省五金矿产进出口（集团）公司外贸业务主管。多次参与国内各种经济论坛和年会，多次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲，经验包括但不限于：公司战略、市场营销战略、营销管理、人力资源、资本运营等。94XXX简历XX管理顾问公司合伙人、战略咨询中心总经理。94XX峰简历XX管理顾问公司合伙人、战略咨询中心副总经理。清华大学MBA，哈尔滨工业大学工学学士。在中国有着近10年管理工作和管理咨询的经验，在企业战略、组织管理、企业文化、部门和岗位设计、企业绩效考核体系和薪酬激励体系、员工职业发展等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询项目十几个。专业领域涉及：公司战略、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电、生化、农业、日用消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某民营体育用品公司人力资源咨询，某房地产公司组织架构和人力资源咨询，某民营集团管理体系咨询，某上市交通运输工具组织结构咨询，某摩托车公司营销体系咨询，某摩托车公司采购体系咨询，某汽车公司采购体系咨询，某化工上市公司组织架构和管理层持股咨询等等。曾就任于中国网络评价中心，深圳市中兴通讯股份有限公司，东北电业管理局辽宁发电厂。多次参与国内各种经济论坛和年会，多次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲，在国内一流经济类媒体上发表公司战略、营销、人力资源管理方面的文章多篇。95XX峰简历XX管理顾问公司合伙人、战略咨询中心副总经理。95XXX熙简历XX管理顾问公司合伙人、人力资源咨询中心总经理。中国人民大学MBA，上海交通大学工学士。在中国有着近10年管理工作和管理咨询的经验，在企业战略、组织管理、部门和岗位设计、企业绩效考核体系和薪酬激励体系、营销管理等方面具有丰