历年人力资源管理师一级实操考试大题及答案

性a弟一章1战略性人力资源管理（特点（4点、3点）2管理学发展的4个阶段及其代表人物、特点3人力资源管理发展的3个阶段特点4人力资源战略规划（企业总体战略分类、经营战略3类、企业文化4种类型、人力资源策略3类、人力资源战略模式4种）1.企业经营策略与人力资源策略的选择（P20-22）竞争策略要点廉价型竞争策略1）力求以低价来推销自己的产品或提供杲种服务2）要求企业借助高科技、扩大生产规模'墨,厚的财务实力等手段3）在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节均开支、降低成本才能得以实施适用于：以扩大市场占有有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用创新竞争策略力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品■优质竞争策略生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品，以产品高品质腐得消费者的喜爱和欢迎”2.企业人力资源策略的选择（美国康乃尔大学的研究报告）人力资源策略特点要点吸引策略以廉价取胜；中央集杖、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积根性（集高分严控制，依靠工资和奖金）蛆织结构：中央集权，生产稳定，规模较大，分工巨细，协作紧密（集稳大细协作密｝员工：具有一定的稳定性和可靠性人工成本：严格控制，员工配置以"人少高效"为目标一般情况下，处于激烈竞争市场环境中的企业多采用吸引策略投资策略创新性产品竞争策略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用（储备投资长关系，重管理技术作用）与吸引策略的区别：1）以创新性产品取胜2）生产技术复杂，对人员的要求很高为了有效地配合创新策略的实施，采取的措施有：1）常常聘用多于实际需要的员工2）注重专门人力的储备和培养3）高度重视员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质4）通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系5）企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的优势（聘多储备养素质，高薪投资获创新）缺陷：企业内部存在着多头领导，过度的监督和繁琐的报告系统，可能会影响员工的工作热情参与策略高品质产品竞争策略企业决策权下放，员工参与管1）企业将决策权下放到最基层，使每个员工都有参与决策的机会理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性'主动性。（决放参与归属感，发挥积极创造主动性）2）培训的重垣放在员工的沟通'协调以及解决间题的能力方面3）薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯韧实施（参与决策培训通，协调解决奖小蛆）心这类企业大都具有扁平化和分权式的组织结构企业文化4种类型家长型文化+市场型文化官僚型文化+市场型文化创新型文化+市场型文化人力资源战略模式四种落地：人力资源管埋答种策略运仃比较表（P24）内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析详尽'具体'明确广泛适中招聘来源外部市场内部市场内外晋升阶梯既位转挽非常狭窄不易转换广泛灵活多样比较狭窄不易转换培训内容应用范围有限的知识技能应用范围广泛的知识技能应用范围适中的知识技能绩效目标行为成果个人小组短线目标重视实际成果个人.为主长期目标聿云二勺与成哀小组为主中短期目标重祁实际成果个人小组综合评估薪酬原则薪酬水平对外公平较低内部公平很高内部公平适中雇用保障较高很高归属感低较高很高5企业集团特点、企业集团产权关系、治理结构、管理机制管理体制企业集团内部集权与分权（P49-50）母子公司型企业集团内部集权与分权1）为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中2）母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动3）母公司依法承担的经营责任主要分为三种情况对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任对有控制协议的子公司的盈亏负责人，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但不承担第三方债务对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。4）子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权1）集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制：本部申请、不能外借、事业部不互借计划控制：集团下达事业部年度指标分配控制：利润60%上缴本部，40%自己支配人事控制：事业部领导由本部一级领导兼任2）事业部具有较大的自主权。事业部部门负责事业部的一切经营流动，事业部有自己的职能部门。集权与分权的关系（P80）实质上是上级部门与下属部门纵向管理的协调关系集权：指职权的集中，将企业所有的决策权大部分集中到较高的管理层，乃至企业的最高层分权：指职权的分散，将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去，从而使各个部门的经营管理者对于本部门的工作都有某种程度的自主权。科学合理的分权，有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。管控模式集团管控的三种基本模式按集团总部的集权分权程度不同，可划分为以下三种管控模式：财务管控型（财务管理型、财务控制型）集团总部主要负责集团的基本经营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达到财务目标即可以。财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。4战略管控型（战备管理型、战略控制型）集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化，总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合利益。“上有头脑，下也有头脑”模式。运营管控型（操作管控型、操作控制型）实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。“上是头脑，下是手脚”模式集团管控模式的选择（P67-69）企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。企业集团管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的权责关系，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施，因此，集团管控模式的选择成为集团化管理所要优先解决的问题。（一）集团管控模式的影响因素从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：政治、经济、法律、政策、技术等从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素（二）集团管控模式的选择，需要正确回答以下三个方面的问题需不需要一从集团总部对下属企业战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理能不能够一从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理应不应该一从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位、资源相关度、发展阶段三个关键指标的评估，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。6企业集团组织结构类型企业集团蛆炽培构的基本类型（P56-59）美型特点忧点釜点适用于1）将公司的计划管理*.能与执行*能分开，设立若干史能卷谋邸门，以协肪执行机构制定经菅计划供决策支持’2）职能管理部门与业务执行机构由公司领导直接指挥和协调-3）对规模较大的公司实行"例外原则-1）可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力；2）符合业务专业化原则，使人力探源的利用更为有鼓；3）有利于专业管理部门之间的貌一和协调；4）职修专业化赢轻了主管即门经坪技日常单务所缠缝的瓦担；5）可以调动各职能留门的程极性。1）职隹部门人员养成了管理的习资定式・各职能即门注往耍调本即门三王买'三.2）曰于玦乏更多的位使得经理人才的蜡养受科限制•业务种类较为也一的集团公司勇业那制1）按企业的产出或产昂类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营2）纵向矣系上，按照■■集中政策，分散经菅"的原则勉理企业高层领号与事业郭史间的尖豪-3）横向尖系上，备事兆8H均为利润中心，独立核H，自主经管，各事业部HB98济往来遵箱揖价交换的市场原则，内部结具，1）使得企业集团的发屈.战略向以客户为中心'以开发新产昌为宗巨的市场导向转罚；2）奂中指导•分散经菅，有效地解决企业集团KBJS*权问题，形成以利润为目标的贵任中心■分担企业集团的却分责任；3）Sl£®以产品为基815-有自己的客尸群■从研发'生产'钥色一直贫售后服务均自主决策、自我管理，加快了对市场的反应==:1）曰于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽祝集团长远发展和整体利益;2）里业部相对独立，这样就要在事业部内部没■芸能机构•因而靖成了鬟团总留在机构上乔。，致使管理成本上升；3）里业部拥有较大的权力•增加业团总部的控制墓溥•控制不当将凿成整体利益受到威防控股子公司制1）母子公司的壹理体制，母公司是控股公司，子公司是被投股公司2）可以5*相时控股，也可以是绝对控股3）可诵衬控制股权、子公司董事会增我子公司股份来去行控制襦姓控股子公司1）介入有一定政策和法律琨制的特殊市场和地区；2）可以迅速沮入新的事业领域或支配更多的社会资源；3）可以合皆密税，或规誉经营及法律风险1）对一股控股企业•承担培偿贵任2）对有控制协议的子公司的盈亏负员业务各类素多的集团公司对于大型府国公司非常适用7人力资本战略管理一战略性人力资源管理（选择题）战略性人力资源管理战略性人力资源管理的各个阶段战略性人力资源管理的特征分析战略性人力资源管理衡量标准的确立二、人力资源管理的阶段（选择题）现代人力资源管理的几个阶段三、人力资源战略规划的设计（大题）企业人力资源战略规划怎么制定出来？（1）宏观环境分析（PEST分析）（2）行业环境分析（五力竞争模型）（3）企业内在条件分析（企业文化、生产技术、财务实力）（企业战略）（企业经营策略）（4）企业人力资源发展规划的结构设计（信念、远景、任务、目标、策略）企业人力资源发展的综合环境：外部环境（SWOT）内部能力（5）人力资源战略模式选择（swot）及其人力资源各大模块的内容（6）人力资源发展规划的实施与评价四、企业集团管控模式的选择？（（大题）五、企业集团组织结构的设计？（大题）六、企业集团总部组织结构的设计？（大题）2015.5一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1、企业人力资源发展战略模式有哪几种？如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择?（10分）2014.11该部门应采用哪种产品竞争策略和人力资源策略?（12分）2014.11简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。（10分）2014.5集团客户服务中心调整个整个集团公司的客户服务中心，最后顾客满意度下降，并变为自负盈亏的事业部？2013.11（1）可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估请针对每项指标写出相应的评估方法。（16分）（1）A公司的市场策略是什么？适宜采用哪种人力资源管理策略？针对相应的人力资源管理策略，该公司对这20名员工的做法会带来哪些问题？2012.11简述战略性人力资源管理的衡量标准。（10分）［王全一HR工作室编辑］2012.11（1）公司对该项目组采用的是哪种人力资源管理策略？该项目组人力资源管理需要注意哪些问题？（10分1）该集团的职能机构发生了哪些转变?新职能机构与原有的职能机构有何不同？（4分）（2）这些转变有哪些益处？也可能带来哪些问题？（12分）

第二章招聘与配置一、岗位胜任特征的构建程序？‘构建岗位胜任特征的方法?二、人才测评方法（其中某种方法）？1.种类与方（P147-150）志业心野利试的种类利试种类特点造用分类学业成就测试对知识•技能'成就的测试研究的对争亍比较明榆的'相时瑁定范困的孕习堵史造摄专业技术人员'科研人员大学英语四、杏坦考试计襄机导绿皆试琴职业当即规试利苴人在职业说肾时的折慎取向大■应用二职业咨询墨业桶导中对于H理人员'工艺师、驾会员的顼测也有匚誓水平胴敏度sen（埃贝尔）COPS（加利隔尼亚）KRV（库德］职业能力沏试楚财对人的非生洁绎将租案而形成的能力来嚣测板试者的炭展潜能一般能力利试：比辛-西皱苦力■太韦克斯莪成人苦力■若瑞艾推时利试转殊能力刻试仪具较少蛭瑞成缺之蛭验的应聘者在人事造龙和配冒中应用较釜的有：韦克特勒成入智力■表站况推胃利试GATE、DAT、MAT-CAT职业人惜沏试即个性洲试，时人的总定芯度和习成化的行为方式的利试主要用于测■人的性格与质等方奇的个性心即特征自阵■表（16PFQ-MB7I-5□司投射技术恭的髭火的是美国心有学冢■兰德的■教菌和职业计划的自读指牡祭索"担射刻试希住个体内在的司机'需要、志度-愿望'情伯艰著1经就无组织的刺掬，在无拘无束中担射出来阳能有瑁地用于扃缀管理人员的珑披优多SI情况下运用于临床心WK罗启辜满刑试［RTT）主:柬眺觉利试CTAT；有了这两种方法之后，人才的招募与甄选一、什么叫人才招募？人才招募流程设计（比较关注的问题招募数量、应聘者质量）（确定人才空缺岗位、审核工作说明书、确定合格候选人的各种可能来源、选择最有效的方式吸引候选人来应聘）二、什么叫人才甄选？人才甄选流程（确定程序和标准、方式方法）三、基于胜任特征的人才招募与甄选的（特点、三驾马车（申请表、行为面试、背景调查）（大题）（基于胜任特征人才招募与甄选四、基于胜任特征的人才招募与甄选的基本步骤?行为面试和背景调查的程序？（大题）五、员工内部晋升（已经考过）（晋升、调动与降职、流失）六、岗位轮换（已经考过）.晋升管理（P196-197）一）员工晋升的准备工作1）员工个人资料2）管理者的资料二）员工晋升的基本程序1）部门主管提出晋升申请书2）人力资源部门审核与调整3）提出岗位员工空缺报告4）选择适合晋升的对象和方法，选拔标准有：①工作绩效：工作完成的质量、数量考虑②工作态度:评价候选人的责任感、事业心和进取精神③工作能力:与工作相关的能力和技能④岗位适应性：适应新岗位和新环境的能力⑤人品：诚实性、勤勉性、容忍性、合作性⑥资历：服务年限和以往经历5）批准和任命6）对晋升结果进行评估：面谈法、评价法三）选择晋升候选人的方法1）配对比较法2）主管评定法3）评价中心法：适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评4）升等考试法5）综合选拔法：主要用于高层管理者的晋升选拔93.晋升措施（P195-196）1）管理者应该强调企业的内部晋升政策2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3）建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度，通过工作岗位分析，绘制岗位晋升路线图4）企业定期公布内部聘任岗位空缺情况5）采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为6）企业员工晋升过程的正规化人员流失问题分析：员工变动率主要变量的测量与分析（P206-209）从员工的角度，对五个常见的变量进行测量和分析1）员工对其工作满意度的分析评价工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标，与员工工作满意度有关的通常还包括：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等项指标。2）对员工在企业内未来发展的预期和评价工作满意度是员工对现在和过去的工作的感觉和评价企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和评估员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价3）员工对其在企业外工作机会的预期和评价员工对企业外部工作机会的认识、预期和评价也是影响员工流动的一个重要决定因素企业要全面掌握外部人力资源市场的各种相关信息，可以通过直接访谈和问卷调查方式，也可以委托中介机构协助调查在现实条件下，企业员工跳槽去其他企业工作，更多的看重：①新岗位的工作内容更有意义②提升机会更多③工作时间更有弹性④直接上司更支持员工工作⑤拥有更好的工作环境4）员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响非工作影响因素的分析研究，可以通过以下几种方法采集相关信息：①对企业内员工进行访谈或问卷调查②对流动的员工进行访谈及跟踪调查③对同业、同类企业的员工流动情况进行调查④对相应的人力资源市场进行调查⑤对潜在的需要增加的劳动力进行调查5）员工流动行为的倾向：员工流动的最准确的预报器方法：员工流动率的其他分析方法（P209）1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查2）群体批次分析法3）成本收益分析法4）员工流动后果的分析3,因素（P204-205）1）企业工作条件和环境方面的因素2）其他方面影响员工流动的因素3）员工家庭生活方面的影响因素4）员工个人发展方面的影2015.52、某建筑材料公司为其核心岗位构建了胜任特征模型，并计划将胜任特征模型运用到人员招聘、培训开发和绩效考核等方面。根据上述情境，请回答以下问题：（1）运用胜任特征模型进行招聘有哪些优势？（6分）（2）基于胜任特征的人员招聘甄选主要包括哪些步骤？（10分）（3）对岗位胜任特征指标进行考核时，通常采用什么考评方法？为什么？（6分）2014.11若对该总经理职位进行公开招聘，在任职经验和工作能力方面应重点考虑哪些内容?（10分）2014.11按照内涵的大小，胜任特征可分为哪几种类型?（10分）2014.5专家评分法进行胜任特征模型的研究？2013.11（2）一般而言，离职率变化应该与员工满意度变化成反比，但该公司却出现了相反的情况，另人力资源部十分困惑。请帮助分析可能导致产生上述情况的原因（14分）2013,11简答就测试效果而言，投射测试的不足表现在哪些方面？（10分）2013.5简述以年功为依据的晋升策略的优势与弊端。（10分）2013.5对“谈判能力”进行考察，采用评价中心测试和文件筐测试法哪种更为合适？为什么2012.11根据上述情境，请回答以下问题：（1）该公司对销售总监的招聘流程存在哪些问题？（10分）（2）在企业招聘的评价中心测试中，常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员进行甄选，公文筐测试具有哪些特点？（10分）2012.5、沙盘推演测评法和公文筐测评法相比，有哪些不同？（10分）%—*M弟三章一、培训开发体系？二、培训开发运行模式（企业大学运行模式构建）？（大题）三、学习型企业文化建设？四、培训效果转化（影响因素、机制、策略）五、思维创新（选择题）六、方法创新（大题）七、职业生涯规划？（员工职业生涯规划、职业路劲、职业通道、分阶段职业生涯）八、职业锚？开发？企业大学问题（含企业文化、学习型组织等）定位（一）企业大学的组织模式（P223）企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。企业大学是一个教育实体，也是一个战略工具。其作用体现在：推动和支持企业核心战略提升和推广企业的核心能力建立人才培养体系搭建学习型组织1）指导型组织模式：是人力资源部门的子部门2）合作型组织模式：与人力资源部门是平行关系，向高层汇报3）独立型组织模式：是利润中心，以外部输出为主4）战略联合型组织模式：是企业大学发展的最终模式（二）企业大学的创办定位：内向型、外向型企业大学2,指导（P228-229）（一）培训文化的发展过程1）萌芽阶段：培训管理部门扮演着实施者的角色2）发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者3）成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系（二）培训文化的功能1）衡量培训工作的完善与否2）体现培训工作在组织中的重要性3）检验培训的发展水平4）明确培训的资源状况5）提高员工积极参与的意识6）审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性7）体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8）明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设9）明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法方式：（一）学习型组织的构建彼得圣吉提出了构建“学习型组织”的五项内容1）自我超越2）改善心智模式3）建立共同愿景4）团队学习5）系统思考同时，企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点要求：1）明确构建学习型组织各类重要学习工具2）激励员工取得并保持参与学习活动中的优势3）将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观4）采取有效措施消除员工学习中的各种障碍5）对员工学习活动进行全面管理（二）组织学习力的培养1）预警能力：对未来的警觉程度，洞察是否准确。是组织学习力的首要的视觉和触觉环节2）认知能力：对事物的认知程度，掌握认知能力。是组织学习力的重要环节3）传递能力：对信息的传递速度，沟通是否畅通。是组织学习力的又一个重要环节4）调节能力：对变化的调整能力，应变是否及时。是组织学习力中最后也是最具实质性的环节，是组织学习力的行动环节。（三）学习型组织的特征1）愿景驱动型组织在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向2）组织由多个创造型团队构成团队是最基本、最有创造力的单位3）自主管理的扁平型组织：“分权”成为最重要的原则形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构4）组织的边界将被重新界定5）注重员工家族生活与职业发展的平衡6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）7）善于不断学习的组织（1）员工个人终身学习（2）全员学习（3）学习工作化（4）团体学习8）具有创造能量的组织目标：判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是企业是否真正拥有了对于现代培训的理解和认识企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系十.学以致用问题（即培训成果转化问题）策略：促进培训成果转化的策略（P244-249）（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用（二）通过激励强化受训者的学习动机运用激励强化理论，促进培训成果转化（1）运用目标设置理论（2）运用期望理论（3）运用需求理论采取有效措施促进促进受训者的配合（1）分析确定对象时应有所选择（2）要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机（3）根据需要，通过自我学习提高一些基本技能（4）明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况（5）可以将基本技能指导融进培训计划中（6）可以将培训设计的一些资料印发给受训员工（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境发挥人力资源部门的督导与推动作用提高管理者的支持程度增加应用所学技能的机会建立受训员工联系网络建立一对一的辅导关系（四）对培训效果及时跟踪调查（五）开展培训全过程的沟通培训前的沟通（任务、解决不足、为培训后做准备）培训期间的沟通培训后的沟通（召开培训会、制订成果转化计划、整理培训档案资料、培训后表现和考核相结合）2,机制：构建培训成果的转化机制（P242-244）（一）转化环境和条件创造子机制（二）培训激励子机制要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。要激发受训者的学习热情并增强受训培训转化的信心要做好每次培训转化效果的反馈工作、转化的比例、转化的效果以及组织、上司和同事对转化结果的态度都会直接影响到受训者再次接受培训的热情企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识和技能挂钩。（三）反馈与考核子机制制定明确的行动计划使用绩效辅助物建立培训后员工交流联系网络3.因素：影响培训成果转化的因素分析（P239-242）（一）基于受训者层面的分析培训能力（学习能力、培训动机、自我效能）自然遗忘受训者培训转化的四个层面（依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理）（二）基于工作环境层面的分析工作环境对培训成果转化的影响有利于培训成果转化的氛围特征：直接主管和同事鼓励，工作任务安排，反馈结果，不轻易惩罚，外部强化，内部强化工作环境中阻碍培训成果转化的因素有：与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）缺乏同事支持，缺乏管理者支持组织转化氛围感知测量实践机会测量（三）基于组织层面的分析学习型组织：指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司知识管理：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程十一.管理人员思维方式问题1,障碍：常见的思维障碍（P251-252）1）习惯型思维障碍2）直线型思维障碍3）权威型思维障碍4）从众型思维障碍5）书本型思维障碍6）自我中心型思维障碍7）自卑型思维障碍8）麻木型思维障碍2.方法削新（P269）方法特点要点谖同椎自法以提问的方式寻住发明的拚径，抓住手物的普旨意义从不同的角渲'多个方面来湃行设同投身，灵洁变换思维,有利于灸诚条条桩柢不怛可用于技术上的产品开发，卦可用于&*怦目苦力激励法又称头肪风基法成会议的形式始与会者创造一种能君根思皆、自发联甥'K胆创逝的良好环境，充分激发个人的才智，为解决回颗呢住太■的新设想原则：自由既想'址襄批评、出W求质'丝舍改苞、眼时琨人组合技法方法要点步赛主体附加法是指以某一持定的对象为主体，通过曾放或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法又可称为内插式蛆合套目的地选定一个主体运用胡点列举法，全面分析主体的妥点运用希望点列举法，对主体笙出种种希望考虑能否在不变或路变主体的前提下，痢袒寤加附属物以克服或弥补主体的^陷好虑能否利用戒借助主体豹艮种功能，附加一种另J的东西使其发挥作用二元坐标法在平面坐标轴上标上不同的事构'那么巳京铀与依釜交叉确定的点就5*两个事物的组合点，然后对每蛆联系作创始性想案.，从中产生前所未有新形象、新设想列出故想元素沮行联想和判断从联想图中摘出有意义的联想对有意义的联想迸行可行性分析焦点法以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素一一组合构成联想点坑择焦点列举与焦点无关的事物或技术强行将中心匾与周围的小园是连接，得到多种组合方案充分想象•对每种组合提出创菊性设想评价所有的设想方案，鼻墩出新颖实月的呆佳方案形态分析法是一种利用系统观京来网罗蛆合设想的创借发明方法明确间明要素分析形态分析方案综合和选并逆向转旗型技法主要以变向思维的方式诳行创新，在经济警理中常月的主要尸琴点样月法，即利用事钩的耕点，化弊为利进行创箱的方法，实施步赛如下：1）探寻妥物可以利用的芸点2）携过现志认看¥*点的本质3）根宠所揭示豹现象您后的基.本原理或对现善.本身特性蓉的认识，研究利用就驾驭耕点的方法分析列举型技法1）特性列举法2）芸点列举法3）希望点列举法4）成对列举法十二.职业生涯问题（容易出现的是早、中期问题）1.惭段（P309-3L8）--组祝职业生涯警理的四个阶段阶段要点职业选律与职业准备酚段绢案的七要任芬亍撇好招理、狒折和口置工作，组竭上岗培训，考鬃评定新工，达成一棘可行的心理契约|接纳和进一步整合新员工买业生拜早期阶陇新.员工和坦坦五间明写发丽.-纲况蔼衬诚用和制工作的挑ffii-发现员工的才凯|常叶员工津立和发展职业管买业生洋中期阶段组螟帮助工薜天淆多实际问题,期前员工继尊奋洲■将危机变成成长附机会针对不同人的不同情况，分类拒导，为其拒云和开益职业生涯发展的志业生浑后期阶甜族励'帝叶员工鲜歧发挥自己的才能和在瘁•俺自三的经琳常助员工做好近怵的心厚;隹卷和退怵后的生活安捧帮时根好人「更苗计划和A率调整计划Z•职1E锚的耳工楫忘和职亚宗位的类型眼业位的内期职业程亍自豺的才二、动机和价怕规的炜互职业霍产生于早期正亚生葬阶段，以茬配习得的工柜经验为强珊职业辑再调个人^力、动机和价值观三方面的相互作用与整合职业卷不可匪提前预测，世不是同定不变的眼要锚盼耳本功能识用个人的职业葩贫模式和眼业成功标准促设履员?S期心理梨约的发展|有利于个人与坦况程同地相互接纳清强个人职业技^和工作瞬此i提高工柞强率和劳动生产率职业馆可为屈员中后期职业生海发腰.醇宁林珊志业锚戒职业定位的美型.技术型或配魅型守徂5.服务和车献型定位管理才能型定位6.纯梓竞争型定位自主根型定位7.生活方迁平嘶型定位安全一段定型定位3.企业冢型定位2015.51、某空调设备服务企业的一项重要业务是为家庭用户提供空调的安装维修服务，为了满足服务需求，该公司新近招聘了50名应届毕业生，这些毕业生大都毕业于机电制冷专业，但均没有实际工作经验。为此，公司为这些新员工安排了为期一个月的培训。根据上述情景，请回答以下问题：（1）新员工入职培训的内容应主要包括哪些方面？（8分）（2）培训结束后这些新员工开始正式工作，但部分员工的工作表现不尽如人意，请从受训者层面进行分析，培训效果不佳可能由哪些原因所导致？（10分）（3）该公司让一名有经验的老员工和一名新员工组成一个固定小组为顾客提供服务，在这种情况下，应该从哪些方面为新员工设计绩效考核指标？请分别举例。（10分）2014.11（1）制订项目负责人的培训开发规划对应注意哪些事项?（6分）2013.11请根据上述情境，回答以下问题：（1）对该公司为研发技术人员设计的培训方案进行评价。（14分）（2）如何对员工专业知识方面的培训成果进行评估？请写出具体的评估方法和评估主体。（6分）2013.5作为技术领先型企业，公司针对研发人员的培训存在哪些难点问题？（6分）2012.11什么是职业锚？如何通过分配员工以挑战性的工作，为员工提供建立职业锚的机会。（10分）［王全一HR工作室编辑］2012.5请问：有哪些方法可以帮助员工更好地转化培训成果？（10分）2012.5（3）该企业的技术型员工适合采用哪种职业生涯路径？这种职业生涯路径对企业的益处是什么？（4分）第四章一、战略性绩效管理系统模型的构建？二、绩效指标体系？（EVA,绩效棱镜，KPI,PRI,PCI,WAI.NNI）三、绩效运行体系？四、绩效反馈体系？五、平衡计分卡六、团队绩效考评1.美钳绩效指标体系的设讦（P328-337）类另JJ==关销筑致指标体系的设计KPIKPI来源于企业的战路目标或企北的年度玉点工作计划下面主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解（-）战■§地901）技昭地图用来描忒’企业如何创资价值〜在企业的故踏与企业实际工作之间梧停了桥梁•也在企业的戢珞和绩效指标之间洋立了就彖。2）故路地图从平衡计分卡的角度提示了企业战路如何弦层制定、分解井实施-3）通过战88地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战珞性衡■项目•，即我明地图中的内窖・4）液路地图中的每个战略性裕胃项目可以用一个或数个筑效指标来衡责，战略性裕量项目是哉略主题的具怀表达，司时又是设计、分解继敢指标基础。5）故路地图的另一个作用就是提炼企业层面KKPI-（二）任多分工矩阵1）任务分工矩阵就尸为了完成任务分工而设计的工.且。根驱企业各部门的职贵分工和业务流程，把哉路地图中的战跄性衢■项目落实到各部门，2）此矩阵的另一个作月是分解企业的KPI，使企业的KPI白部门层面完成。（三）目标分解0骨阻1）捅过运用色借刃进行目忻分解，其主旨是籽任务分工矩阵分解到部门附工作任务，运用®骨囹分解为部门KPI，也疝月于班组和岗位KPI的设计2）运用缶骨要分解巨标并堑炼KPI，可以料勘企业在实际工作中拆.住主要间题，解决主要矛后3）主要步骤为:确定部门（班组、商位）散略住工作任为:勇定哪些囚乘与企业战略目标有尖；确定业务标准：定义尖锚成功要素（CSF），满是业务至点所翌的策略手段；确定矣镶业绩指标•《四）笑生缓效指标体系的主亚内容1）关瓮场致指标体系的主要内容完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等＞2）设讣关销绩效指标莅系的原则明确性原则zKPI必须号明华的、扇体的，以保证其明确的牵引性：可测性原则:KPI必须号可衡■的，必须号明峰的街W指标；可达成性原则：KPI必须号可以达旦的,不能因指标的无法达到而使员工产生挫败皿；相癸性原则:KPI必须号相矣的，它必须与企业的战备目标密切联系；时限性原则ZKPI必须有明攀的时i司要求。（五）关银绩效指标的分解按照考评眉期的不同，把年度指标分解为季•度指标，还可以分解到月份、周畏至工作日，类别要点岗位职员拒标的设计PRI1-岗位职贵拒百主要是根壁阳门和向位的工作说明书中的『辰位职贵、工柞内咨"归纳忠培提炼而成盼症标＜2.如果艮位职贵指标的内容与KP1指标的内容TT相同、页■的地方|则应淡划为KP］的范困。工柞布境拒标的谜计WAI工作态度导工作能力向工作业缆转换的.中卉皿从能力向业绩转毁的过谷|茹有一些"稽助因素-：向四条——分工亍舌言适、指令是否正硝、工作场地是否良好；外阳条卜一市通的供求釜条、产品的销匡衣乱'.原材莉片证耳度等工作态度兰评要教睬志人以外的因素和条件,腿是态度考评与业绸考评的不同史处态度考评与其他考评项目的区别是:不管尻位酒借、能力大小|嬴度考评的玉点亍工作的认真厦'责任度、工作的努力程度|是否有干强、有热情-是否忠于职守，是否服以站专学■考评项目可拈：租用性'工作而忱、贵迁爨、圮律性・指标时设计PCI岗位胜任特征扫标亍针对民工威切地R成压岗位工作任务，.所应当耳苗我舌社到的核心施力素质要求而设定的考评指标-近些考评指标一朗可以避封岗位胜任特征咀平快得。可学评忻民工与承刘目标史间的烈旨料度・完整的墩戒管理在业缆考评之外|坯应该包括知识管理'工作志疫、专业技能、特殊能力写壕言发屐的目标,慝于胜已与征桧早而律立的缭嗯考评拒标i£S«眼于员工能力素质的症蓦，并柞为，工联业生涯发展的方向和目标・否决指标NNI否决柜标是企业的实际情况而设定的最会留的拒标，具尖钳立勉在于如买这种指标所时应的工作没有做好|将始企业骨宋百接目产柬的后果。对企业来说|短斐指标是绝对不能出现异常惘况的,续讪军标库:指标也可以从企业坦纭J,:肝当也.写洋立序号岳面量敏公标斐别卷一甬企业后奇KPI.NMI^二、三后各静门•班组KPI,PRI,NNI第四层岗位KPI,PRI,PCI,WAI..NN：计分方式：方法要点百分率法是一呻非常晴祠的计算方法考评部号=实际分/■标准分*权柬分教区司计分法投照区间来划的分裁,不对拒标的实际完成情况诳行偿硝的计算0-1法指对§5致考评结果云做两个可供远拜的认定・要么完成■要么没有完成主要是对那些至制性指标设定的疵分者评法只财标准分进行扣疵而不既行加分的考评方法，,主要针5UNNI所设计的考评方法说明法是一神比较宜单的考评方法，需要对最致考评可能出现的多种情折诳行说用-并设定舀神情况的计分方法考评周期（年度、半年度、季度、月度考评、周考评、日考评）一般来说，年度、半年度考评是必不可少的，年度考评涉及年度总结和年度奖金的发放，半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。19其他考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的工作性质与工作内容等因素。1）不同层面的考评周期是不同的2）管理水平也对考评周期有影响3）不同类型的绩效指标，其考评周期也不同

4）绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评5）有时候考评周期是根据付薪周期来确定的。｝平航计分卡的内（P382-3B5）财务指标是根本|其他三个方面的指标最终sn要在现在财第指标上四个方面不了无耳独立的,有在首囚袅关期＜方面要点指标财务方面视调企业查从股东及出资人的立眄出发企业包括.成长叽保持〔雄持了…收妹”二大战略方叵三个财务性主瞻/收入-成松•就窿魅-生产力故诳-'.资产利用-投资战略”娘人塔长指标成本瓦少或生产提高拒际资产利用电投兖战（S拒际更加目您的指标如:、净贺产US益率、资产及债率、投笛报酬率'销也利云字、应收惟恭周始半、存女固铸率、成二降但率、件业净利散，现蜜流■仲辙旨户方面企业的活动保须以客户价值为出发点市场份SJ、客户保留座、害户狭取率、客户满总度、害户利润市航率内够流程方面企业内嵋的业务包估:革新玫程；管运前程;也后服务校程二衡计分乍在内部业务潴择方面的忧共在于它既函祖改善现有流程1世要未硒立孕所的流寿1并目摘的.内瓠流程特企业的学习与成长'客户谕tfi与财务目标联豪起来L评忻企业创新能力的指标新产品开发所用的时间、新产品齐管霰比例、率先推出新产品的比惆'F发费用占比'第一设计产品可满足罟苒的匕例、设计修改次JS评情企业生产经尊城敦的指标产品生产时间'经性同转时目、产品和米为的市如'产品和服务的成二评情企业生柘服务跳敦的指际对产品故障反应的时间和尽理时间'怛后酬务的一次成功率、客户付款的时间学习与成长方面将企业的员工'及术和组螭文化作为决定因蒙1分利斯W.日工段持率、员工生产力'员工渚意股的塔长等宿标，以考评员工的才能'技术结构和企业组织文化蓉方面的现状与娈化L评忻员工^力的指标•国工幌持率、员工工作敦率、员工沿训次K、员工知识水平评忻企业信点洗力的指际言里法盖本'唁启系级反应的时日'接皱信恩家蛰的途程"可血得信息与所需要佗息盼比例许忻激励、投机与询作的招标民工所握律议ESi量、所果纳魄议的散・、个人与邵门史间的协作样增（二）平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。外部衡量和内部衡量之间的平衡期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量衡量与定性衡量之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡21（三）利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系（P391-397）设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施“等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。建立企业的愿景和战略，运用战略管理工具（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等）围绕企业愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI利用战略地图、任务分工矩阵、战略指标树等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡设计岗位（个人）的平衡计分卡，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必需的，它们之间存在的驱动关系也并不严密。将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总后形成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。2015.53、某办公用品公司的销售模式为上门销售，该公司最近对销售人员的考核体系进行了调整：将PCI指标在绩效考核指标中的权重从10%调整为40%，由上级进行评估；具体评估指标包括沟通能力、谈判能力和时间管理；销售人员的奖金也与绩效考核的总分直接相关。请分析这种调整可能存在的问题。（10分）2014.11（2）公司若要为该部门设计绩效考评体系，应特别注意哪些问题?（16分）2013,11绩效考评周期的影响因素包括哪些？这些因素如何影响考评周期决策？）2、绩效棱镜包含哪五个方面？请分别进行解释。（10分）PCI考核2012.11（2）请利用平衡计分卡设计该项目组的关键绩效指标。（8分2012.5请评价ir（12分2012.5某企业主要生产家用消毒剂，在该企业销售部的考核项目中，有一项指标的考核权重占70%。具体的考核内容是家用消毒剂的销量在今年年底前完成30万瓶，比去年增长15%。请问：这项指标的设计是否符合关键绩效指标的制定原则？（10分）第五章1、战略性薪酬设计程序？2、薪酬策略?3、经营者年薪制设计？4、各类人员（高管、销售、技术、研发人员）薪酬体系设计?5、弹性福利计划一、薪酬制度的完善与创新（P38-440）建立以岗位工资为主的基本工资制度灵活多样的工资支付形式实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法对科技人员实行收入激励政策探索进行企业内部员工持股试点积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法可以试行劳动分红办法加强企业内部分配基础管理工作实行人工成本的合理约束员工民主参与决策与监督二、评价薪酬制度的步骤（P437-438）（一）薪酬调查员工薪酬满意度调查，薪酬的市场调查（二）调查分析要了解企业战略、组织结构和工作流程；要掌握企业工资总额和有关的财务数据；要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。（三）对工资方案进行评价工资管理状况的评价对工资方案明确性的评价22对工资方案能力性的评价对工资方案激励性的评价对工资方案安全性的评价三、薪酬制度的评价（P437）（一）评价薪酬制度的目的不断完善企业的薪酬激励方案提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能（二）优化薪酬制度的特征从劳动者角度看，薪酬制度应当：简单明了、便于核算；工资差别是他们所认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动积极性从企业角度看，薪酬制度应当：促进企业提高经济效益；发挥员工的劳动能力；有助于员工之间的团结协作；有效地吸引高效率、合格的劳动力。十七.团队薪酬问题（实际出题是一个整体的团队问