国际物流组织与管理教材课件

第15章国际物流组织与管理第15章国际物流组织与管理第一节国际企业物流运作一、全球物流的特点1.交货周期长造成原因：距离远—运输时间长；运量大—装卸时间长；业务环节多—货物、运输报关。造成的后果：长时间积压大量资金；不能满足紧急订单的需求（只有准备大量库存来应急）。——例P251第一节国际企业物流运作一、全球物流的特点2.集装与撤装由于承运量大，需要把不同的产品送到不同的客户手中，于是产生四种类型：

(1)整箱货直送；

(2)供应地集，整箱直送；

(3)工厂集，整箱送；

(4)区域集，整箱送，分箱拆。一、全球物流的特点一、全球物流的特点3.多种运输方式组合4.增加空间价值消费地组装，减少运输和人力一、全球物流的特点二、国际化采购定义1：全球采购—利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。定义2：全球采购—不包括企业行为的“官方采购”，如联合国、各种国际组织、各国政府等机构和组织，为履行公共职能，使用公共性资金，所进行货物、工程和服务的采购。二、国际化采购二、国际化采购国际化采购的特点1.订货提前期；2.需要了解WTO规则和相关的国际惯例；我国遵循《联合国国际销售货物合同公约》3.比国内采购风险更大4.掌握国际贸易的相关知识5.受供应商所在国和国际环境的影响二、国际化采购二、国际化采购不同类型企业的国际化采购流程有差异，但大体过程如下:

1．收集相关数据

企业一旦推行全球采购战略，需要有完备的市场信息和数据为决策的依据，保证正确的采购决策。主要内容：

(1)公司进行全球采购的历史数据（如果曾经有）；

(2)目前公司实际需要的采购量；

(3)

预测采购量，提前期（一般为3～4个月），而准确的市场预测是全球采购的前提；

(5)了解潜在的供应商及相关情况；二、国际化采购二、国际化采购

(6)采购货款的外币选择、支付交易情况；

(7)目前公司执行的采购合同期限；

(8)采购总成本—包括产品的报价、货物运输价格和保险成本、货物装卸和驳运成本、资金的时间成本、关税和增值税等。（重要性，EOQ）

上述这些数据能够有助于企业制订适当的采购计划，选择合适的供应商，确定最佳的采购成本。二、国际化采购

(6)采购货款的外币选择、支付交易情况物料计划物料计划-物资需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构的各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料计划国际物流组织与管理教材课件国际物流组织与管理教材课件

MRP的计算MRP的计算国际物流组织与管理教材课件供应商管理

（一）对供应商进行分类与编码（二）

建立供应商档案（三）建立供应商商品台帐（四）对供应商进行评价供应商管理（一）对供应商进行分类与编码公司名称

厂商代号统一编号厂商地址

公司电话传真电话工厂住址1．2．口制造商口出口商口进口商成立日期资本额员工人数口总经销商口代理商口批发商

工商登记情况

负责人

联系人付款天数送货天数主要商品去年交易金额

厂商年营业额契约目标商品市场占有率

备注公司名称厂商代号统一编号厂商地址公司电话传真电话工厂对供应

商进行评价供应商评价表项目评价ABCD得分商品畅非常畅销畅销普通滞销D销程度(10)(8)(6)(2)缺货率2％以下2％一5％5％～10％10％以上D(15)(15)(6)(2)配送准时偶误常误极常误D能力(15)(10)(5)(2)供应比竞争店优惠与竞争店同略差于竞争店与竞争店差距大D价格(20)(12)(8)(2)促销配合极佳配合佳配合差配合极差D配合(15)(10)(5)(2)商品品质佳品质可品质差时常出现坏品D品质(10)(8)(6)(2)退货准时偶误常误极常误D服务(10)(8)(6)(2)厂商经潜力极佳潜力佳普通潜力小D营能力(10)(8)(6)(2)对供应

商进行评价评价ABCD得分商品畅

评定供应商风险等级根据表1对供应商的评分，将供应商分为以下高、中、低3个等级。高风险(红色)。风险评分为44分以下。中风险(黄色)。风险评分为45-75分。低风险(绿色)。风险评分为76分以上。评定供应商风险等级3.制定供应商风险等级管理措施首先，剔除掉一些明显不合适（高风险）的供应商；

然后，对剩下的供应商（包括现有的和潜在的）进行较详细的供应商分析和采购成本分析。

3.制定供应商风险等级管理措施二、国际化采购2．评价采购决策

传统的采购评价方式主要考虑产品价格。随着市场国际化的发展，需要综合考虑采购计划，供应商，采购成本，从而制定采购策略。

二、国际化采购二、国际化采购3.采购合同谈判

在此阶段，需要投入足够的人力来制订、组织、安排与供应商就采购目标、运输配送、货款支付等条款谈判，争取最大利益，获得供应商的配合。

特别注意，与海外供应商谈判，需要考虑到所在国法律、文化风俗习惯的差异，并对合同执行过程中，可能出现的风险因素明确责任。二、国际化采购二、国际化采购4.持续改进和评估

持续改进和评估目的：进一步降低采购成本，提高采购质量，维持与供应商良好的合作关系。可以从以下几方面加以考虑：

(1)使采购标准不断合理化——新原材料或零部件的采购标准。

(2)加强供应商过程分析。二、国际化采购三、国际化生产经济全球化的第二阶段指商品在多国生产——即跨国公司为了生产，组织和管理各种生产要素；各国之间建立起商品生产通道，彼此经济相关度很高。三、国际化生产三、国际化生产

主要表现1.生产要素国际化即生产过程所需要的原材料、劳动力、工程技术人员和管理人员在国际间流动。2.产品国际化即生产出来的产品在国际市场上的销售。3.生产过程国际化即企业到国外进行投资，或开办新公司，或设立子公司，从而扩大生产和经营的规模，使生产分工，日益向国际专业化分工发展。三、国际化生产四、国际化配送案例

海尔“黄岛国际化物流配送中心”,是海尔现代物流体系的一个示范点，海尔现代物流先后经历了物流重组、供应链管理和物流产业化三个阶段。其间，海尔整合了集团分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。四、国际化配送三、国际化配送

2004年，海尔集团每个月平均接到60000多个销售定单，这些定单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低90％，仓库面积减少88％，库存资金减少63％。

海尔建立两个国际化物流中心，改存储物资的仓库为过站式物流配送中心，把最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化、搬运机械化。

逐步实现“五定”配送管理，看板拉动式管理实现了柔性生产，每条生产线每天可以，生产几十个国家上百种规格的产品，实现了JIT物流。三、国际化配送

2004年，海尔集团每个月平均接海尔物流逐步从企业物流迈向的社会化物流，随着社会化物流业务的不断拓展，海尔物流将真正成为企业的第三利润源泉。

系统配置：托盘式自动化仓库、平面仓库设施、自动化输送及分拣系统、自动导引车系统、物流信息管理系统、机器人码垛系统、ERP系统接口等系统工程，还包括货架、叉车、托盘、周转箱、工位器具、各种形式的搬运车等物流设备应用。

海尔物流逐步从企业物流迈向的社会化物流，随着社会化第二节国际物流绩效评价第二节国际物流绩效评价一、定义

国际物流绩效评价—将国际物流作为整个系统，根据大量的客观事实和数据，按照标准的程序，遵循统一的指标体系，对物流系统的投入和产效，做出的客观、公正和准确的评判。为了及时了解国际物流运营的效益与业绩，应该进行绩效评价。国际物流的绩效评价，是一个物流管理周期的最后环节，也是下一个管理阶段的开始。一、定义二、

国际物流绩效评价的原则（1）客观公正的原则。（2）多层次、多渠道、全方位评价的原则。（3）责、权、利相结合的原则。（4）经常化、制度化的评价原则。（5）目标与激励原则。（6）时效与比较的原则。二、国际物流绩效评价的原则三、国际物流绩效评价体系的设计要求（1）准确（2）及时（3）可接受（4）可理解（5）反映企业的特性（6）目标一致性（7）可控性与激励性（8）应变性三、国际物流绩效评价体系的设计要求

绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。评价指标体系是指由评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体。绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、四、注意事项

其一，经济效益指标不可过高或过低。其二，如果物流企业的价格有较强的竞争力，而客户并不多，在利用评价结果与同行业进行比较性分析，在体系设计时，就应注意可比性。

其三，财务绩效评价结果较好，而股票价格毫无起色，这时，就需要审查体系设计的指标和标准是否合适。四、注意事项四、注意事项

其四，评价体系应兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现物流企业的可持续发展，获取长期利益。其五，不可过分注重财务性评价，非财务性的绩效评价也不容忽视，因为它能更好地反映物流企业所创造的非财务报酬，例如客户满意程度，交货效率，订、发货周期等。四、注意事项

福特汽车说“永远做黑色的轿车，我不会改变”。

而丰田汽车说“你要什么样子的汽车，我就做什么样子的汽车”。

结果丰田公司把福特公司打败了。由此可见，顺应市场需求变化的重要性，谁能满足客户，谁就是赢家。福特汽车说“永远做黑色的轿车，我交货期：物流企业向客户承诺的产品（服务）交付时间。

重要性:交货期是现代企业参与市场竞争，蠃得用户，占领市场三项重要因素之一。（质量、价格（成本））交货周期的核心——快简单认识交货期交货期：物流企业向客户承诺的产品（服务）交付时间。

如何缩短交货期（供应链角度）1.缩短订单处理周期2.缩短采购周期3.缩短生产周期4.缩短运输配送周期

如何缩短交货期

1.缩短订单处理周期一把伞管理：统一订单处理

及时反映系统

1.缩短订单处理周期

2.缩短采购周期1.搜索阶段即买家搜寻卖家的过程是采购周期内最花费时间和成本的阶段2.怎么科学的采购

库存管理——ABC分类法

成本权衡：采购次数——采购数量

2.缩短采购周期3.缩短生产周期

“一个流”————第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。3.缩短生产周期“一个流”————第一个工序一个一个

4.缩短运输配送周期4.1如何设置最佳物流配送中心

4.2如何选择专业的第三方物流

4.缩短运输配送周期

3PL选择标准1.3PL的核心竞争力。如速度、大型仓库；

2.3PL是自有资产还是非自有资产。自有资产有较大的规模、雄厚的客户基础、到位的系统、专业化程度高、但灵活性有一定限制；非自有的运作灵活，能根据服务内容自有组合、调配供应商，管理费用较低。企业要根据自身实际选择；

3.服务的地理范围。全球性、国家性、地区性？3PL选择标准

4.服务的成本。

计算3PL服务的成本时，先弄清自营物流的成本，然后两者对应进行比较；

5.服务水平。3PL在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性，以及对你零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等。

4.服务的成本。案例——海尔业务流程再造的效果海尔当年生产一台冰箱需要3天时间，现在只要4个小时，这就是流程再造后的效果。海尔想成为世界五百强的企业。按照惯例，要成为世界五百强企业，首先要具备一个申报条件，就是要具备国际品牌。但海尔不是国际品牌，是中国著名品牌。国际品牌在当今世界只有美国人有资格评价，说海尔GOOD，就说明海尔好，因为美国人具有消费导向意义。那么海尔是如何把家电送到美国人手里，让美国人说海尔GOOD呢？案例——海尔业务流程再造的效果

销售人员找到了沃尔玛总裁，想通过沃尔玛的形式，把家电销售给美国人，但却遭到了拒绝：“我对你们中国的家电不感兴趣，如果你向我们推销中国的工艺品，有多少要多少，因为那是你们民族的东西。”海尔人有志在必得的执行力，他们认为打进美国市场是个战略方向问题，也是走向世界的问题。于是海尔成立了一个项目公关小组，到美国针对斯科特先生进行调查，了解他的弱点。通过了解发现，斯科特先生从未来过北京，他们觉得机会来了。销售人员找到了沃尔玛总裁，想通过沃尔玛的形式，把家

公关人员将北京的风景名胜做成画册，并把它拿给斯科特的夫人看，说服她来北京。然后找到斯科特先生，也邀请他来北京，于是促成了斯科特和夫人的来京旅游。他们刚下飞机，公关经理就对斯科特说：“先生，青岛去过吗？那是一个美丽的地方，既然来到北京了，那么也去青岛看看吧。”公关人员将北京的风景名胜做成画册，并把它拿给斯科

斯科特来到青岛的海尔工厂一看，感觉上当了，但仔细一想，这次来中国的费用都是海尔出的，那干脆应付一下，随便说一句话打发他们就好了。于是，斯科特说：“这样吧，你们帮我做17种新型款式的冰箱。”这句话没有时间概念，就是说你一年也可以，两年做好也行。可是，当在北京7天的旅游结束，又被邀请到海尔时，斯科特震惊了！海尔人介绍说：“先生请看，您要的17种冰箱已帮您做好了，为了让您更好的选择，我们做了25种，您可以在这25种冰箱中选择您最满意的冰箱。”斯科特来到青岛的海尔工厂一看，感觉上当了，但仔细

这个速度使斯科特想起当年的飞利浦和日本，飞利浦人会用1个月的时间，日本人会用1个半月的时间，而海尔只用了7天的时间，这个世界太可怕了！就这样，海尔人用实力征服了这位世界顶级零售商。

从这个案例中，一方面可以看出海尔优秀的市场公关能力，更重要的是它反映出海尔流程再造以后，效率的提升是多么明显。这个速度使斯科特想起当年的飞利浦和日本，飞利浦人五、实施步骤1.确定评价目标、人员以及工作标准；2.建立评价指标体系；3.收集数据—评分；4.数据验证5.数据分析；6.结论总结，并形成报告。五、实施步骤第15章国际物流组织与管理第15章国际物流组织与管理第一节国际企业物流运作一、全球物流的特点1.交货周期长造成原因：距离远—运输时间长；运量大—装卸时间长；业务环节多—货物、运输报关。造成的后果：长时间积压大量资金；不能满足紧急订单的需求（只有准备大量库存来应急）。——例P251第一节国际企业物流运作一、全球物流的特点2.集装与撤装由于承运量大，需要把不同的产品送到不同的客户手中，于是产生四种类型：

(1)整箱货直送；

(2)供应地集，整箱直送；

(3)工厂集，整箱送；

(4)区域集，整箱送，分箱拆。一、全球物流的特点一、全球物流的特点3.多种运输方式组合4.增加空间价值消费地组装，减少运输和人力一、全球物流的特点二、国际化采购定义1：全球采购—利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。定义2：全球采购—不包括企业行为的“官方采购”，如联合国、各种国际组织、各国政府等机构和组织，为履行公共职能，使用公共性资金，所进行货物、工程和服务的采购。二、国际化采购二、国际化采购国际化采购的特点1.订货提前期；2.需要了解WTO规则和相关的国际惯例；我国遵循《联合国国际销售货物合同公约》3.比国内采购风险更大4.掌握国际贸易的相关知识5.受供应商所在国和国际环境的影响二、国际化采购二、国际化采购不同类型企业的国际化采购流程有差异，但大体过程如下:

1．收集相关数据

企业一旦推行全球采购战略，需要有完备的市场信息和数据为决策的依据，保证正确的采购决策。主要内容：

(1)公司进行全球采购的历史数据（如果曾经有）；

(2)目前公司实际需要的采购量；

(3)

预测采购量，提前期（一般为3～4个月），而准确的市场预测是全球采购的前提；

(5)了解潜在的供应商及相关情况；二、国际化采购二、国际化采购

(6)采购货款的外币选择、支付交易情况；

(7)目前公司执行的采购合同期限；

(8)采购总成本—包括产品的报价、货物运输价格和保险成本、货物装卸和驳运成本、资金的时间成本、关税和增值税等。（重要性，EOQ）

上述这些数据能够有助于企业制订适当的采购计划，选择合适的供应商，确定最佳的采购成本。二、国际化采购

(6)采购货款的外币选择、支付交易情况物料计划物料计划-物资需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构的各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料计划国际物流组织与管理教材课件国际物流组织与管理教材课件

MRP的计算MRP的计算国际物流组织与管理教材课件供应商管理

（一）对供应商进行分类与编码（二）

建立供应商档案（三）建立供应商商品台帐（四）对供应商进行评价供应商管理（一）对供应商进行分类与编码公司名称

厂商代号统一编号厂商地址

公司电话传真电话工厂住址1．2．口制造商口出口商口进口商成立日期资本额员工人数口总经销商口代理商口批发商

工商登记情况

负责人

联系人付款天数送货天数主要商品去年交易金额

厂商年营业额契约目标商品市场占有率

备注公司名称厂商代号统一编号厂商地址公司电话传真电话工厂对供应

商进行评价供应商评价表项目评价ABCD得分商品畅非常畅销畅销普通滞销D销程度(10)(8)(6)(2)缺货率2％以下2％一5％5％～10％10％以上D(15)(15)(6)(2)配送准时偶误常误极常误D能力(15)(10)(5)(2)供应比竞争店优惠与竞争店同略差于竞争店与竞争店差距大D价格(20)(12)(8)(2)促销配合极佳配合佳配合差配合极差D配合(15)(10)(5)(2)商品品质佳品质可品质差时常出现坏品D品质(10)(8)(6)(2)退货准时偶误常误极常误D服务(10)(8)(6)(2)厂商经潜力极佳潜力佳普通潜力小D营能力(10)(8)(6)(2)对供应

商进行评价评价ABCD得分商品畅

评定供应商风险等级根据表1对供应商的评分，将供应商分为以下高、中、低3个等级。高风险(红色)。风险评分为44分以下。中风险(黄色)。风险评分为45-75分。低风险(绿色)。风险评分为76分以上。评定供应商风险等级3.制定供应商风险等级管理措施首先，剔除掉一些明显不合适（高风险）的供应商；

然后，对剩下的供应商（包括现有的和潜在的）进行较详细的供应商分析和采购成本分析。

3.制定供应商风险等级管理措施二、国际化采购2．评价采购决策

传统的采购评价方式主要考虑产品价格。随着市场国际化的发展，需要综合考虑采购计划，供应商，采购成本，从而制定采购策略。

二、国际化采购二、国际化采购3.采购合同谈判

在此阶段，需要投入足够的人力来制订、组织、安排与供应商就采购目标、运输配送、货款支付等条款谈判，争取最大利益，获得供应商的配合。

特别注意，与海外供应商谈判，需要考虑到所在国法律、文化风俗习惯的差异，并对合同执行过程中，可能出现的风险因素明确责任。二、国际化采购二、国际化采购4.持续改进和评估

持续改进和评估目的：进一步降低采购成本，提高采购质量，维持与供应商良好的合作关系。可以从以下几方面加以考虑：

(1)使采购标准不断合理化——新原材料或零部件的采购标准。

(2)加强供应商过程分析。二、国际化采购三、国际化生产经济全球化的第二阶段指商品在多国生产——即跨国公司为了生产，组织和管理各种生产要素；各国之间建立起商品生产通道，彼此经济相关度很高。三、国际化生产三、国际化生产

主要表现1.生产要素国际化即生产过程所需要的原材料、劳动力、工程技术人员和管理人员在国际间流动。2.产品国际化即生产出来的产品在国际市场上的销售。3.生产过程国际化即企业到国外进行投资，或开办新公司，或设立子公司，从而扩大生产和经营的规模，使生产分工，日益向国际专业化分工发展。三、国际化生产四、国际化配送案例

海尔“黄岛国际化物流配送中心”,是海尔现代物流体系的一个示范点，海尔现代物流先后经历了物流重组、供应链管理和物流产业化三个阶段。其间，海尔整合了集团分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。四、国际化配送三、国际化配送

2004年，海尔集团每个月平均接到60000多个销售定单，这些定单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低90％，仓库面积减少88％，库存资金减少63％。

海尔建立两个国际化物流中心，改存储物资的仓库为过站式物流配送中心，把最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化、搬运机械化。

逐步实现“五定”配送管理，看板拉动式管理实现了柔性生产，每条生产线每天可以，生产几十个国家上百种规格的产品，实现了JIT物流。三、国际化配送

2004年，海尔集团每个月平均接海尔物流逐步从企业物流迈向的社会化物流，随着社会化物流业务的不断拓展，海尔物流将真正成为企业的第三利润源泉。

系统配置：托盘式自动化仓库、平面仓库设施、自动化输送及分拣系统、自动导引车系统、物流信息管理系统、机器人码垛系统、ERP系统接口等系统工程，还包括货架、叉车、托盘、周转箱、工位器具、各种形式的搬运车等物流设备应用。

海尔物流逐步从企业物流迈向的社会化物流，随着社会化第二节国际物流绩效评价第二节国际物流绩效评价一、定义

国际物流绩效评价—将国际物流作为整个系统，根据大量的客观事实和数据，按照标准的程序，遵循统一的指标体系，对物流系统的投入和产效，做出的客观、公正和准确的评判。为了及时了解国际物流运营的效益与业绩，应该进行绩效评价。国际物流的绩效评价，是一个物流管理周期的最后环节，也是下一个管理阶段的开始。一、定义二、

国际物流绩效评价的原则（1）客观公正的原则。（2）多层次、多渠道、全方位评价的原则。（3）责、权、利相结合的原则。（4）经常化、制度化的评价原则。（5）目标与激励原则。（6）时效与比较的原则。二、国际物流绩效评价的原则三、国际物流绩效评价体系的设计要求（1）准确（2）及时（3）可接受（4）可理解（5）反映企业的特性（6）目标一致性（7）可控性与激励性（8）应变性三、国际物流绩效评价体系的设计要求

绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。评价指标体系是指由评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体。绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、四、注意事项

其一，经济效益指标不可过高或过低。其二，如果物流企业的价格有较强的竞争力，而客户并不多，在利用评价结果与同行业进行比较性分析，在体系设计时，就应注意可比性。

其三，财务绩效评价结果较好，而股票价格毫无起色，这时，就需要审查体系设计的指标和标准是否合适。四、注意事项四、注意事项

其四，评价体系应兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现物流企业的可持续发展，获取长期利益。其五，不可过分注重财务性评价，非财务性的绩效评价也不容忽视，因为它能更好地反映物流企业所创造的非财务报酬，例如客户满意程度，交货效率，订、发货周期等。四、注意事项

福特汽车说“永远做黑色的轿车，我不会改变”。

而丰田汽车说“你要什么样子的汽车，我就做什么样子的汽车”。

结果丰田公司把福特公司打败了。由此可见，顺应市场需求变化的重要性，谁能满足客户，谁就是赢家。福特汽车说“永远做黑色的轿车，我交货期：物流企业向客户承诺的产品（服务）交付时间。

重要性:交货期是现代企业参与市场竞争，蠃得用户，占领市场三项重要因素之一。（质量、价格（成本））交货周期的核心——快简单认识交货期交货期：物流企业向客户承诺的产品（服务）交付时间。

如何缩短交货期（供应链角度）1.缩短订单处理周期2.缩短采购周期3.缩短生产周期4.缩短运输配送周期

如何缩短交货期

1.缩短订单处理周期一把伞管理：统一订单处理

及时反映系统

1.缩短订单处理周期

2.缩短采购周期1.搜索阶段即买家搜寻卖家的过程是采购周期内最花费时间和成本的阶段2.怎么科学的采购

库存管理——ABC分类法

成本权衡：采购次数——采购数量

2.缩短采购周期3.缩短生产周期

“一个流”————第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的一个流生产。3.缩短生产周期“一个流”————第一个工序一个一个

4.缩短运输配送周期4.1如何设置最佳物流配送中心

4.2如何选择专业的第三方物流

4.缩短运输配送周期

3PL选择标准1.3PL的核心竞争力。如速度、大型仓库；

2.3PL是自有资产还是非自有资产。自有资产有较大的规模、雄厚的客户基础、到位的系统、专业化程度高、但灵活性有一定限制；非自有