招聘面试选拔3

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SergeVandeZandesvandezande@招聘与选拔

2人力资源管理工作的职能之一——

人员招聘

招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试3I：招聘概述一、 招聘的目的、定义和意义二、 招聘工作的基础三、 招聘的过程和步骤四、 招聘的理念五、 招聘的影响因素六、 招聘中出现的新趋势4一、招聘的目的、定义和意义

目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。

定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）

意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。5二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。6三、招聘的过程和步骤

企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。78组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement:ADiagnosticApproach,BusinessPublications,INC.19859岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序四、招聘的理念招聘理念：

是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。10五、招聘聘的影响响因素外部影响响，包括括经济条条件、政政府管理理和法律律的监控控企业和岗岗位的要要求，包包括空缺缺岗位的的性质、、企业的的性质、、企业文文化和企企业形象象应聘者个个人的资资格与偏偏好11可以利用用外部环环境扫描描法（EES）和趋势势分析计计划（TAP）来分析析HRM的外部环环境12招聘是否否成功，，取决于于招聘者者和应聘聘者的需需求是否否吻合13招聘开始始招聘者：：岗位特点点企业特点点外部因素素应聘者个人特点点外部市场场的选择择可能招聘者--应聘者互互动应聘者对对招聘者者的影响响招聘者对对应聘者者的影响响招聘结果果吻合：提提供岗位位不吻合：：不提供供岗位吻合：接接受岗位位不吻合：：不接受受岗位企业文化化、形象象和招聘聘互相影影响良好的企企业文化化与形象象，必然然有利于于企业招招聘到比比之其他他企业更更多更好好的人才才；而企业良良好形象象的树立立和保持持，也要要注意在在招聘过过程中的的问题：：1、将公关关工作和和企业招招聘活动动结合起起来。2、设计引引人入胜胜的招聘聘宣传材材料（低低成本的的广告））。3、应注意意对面试试、接待待应聘者者的一线线人员的的培训。。4、注意对对招聘工工作的时时间、地地点安排排。不要要使整个个招聘过过程看起起来杂乱乱无章。。14六、招聘聘中出现现的新趋趋势在当今的的人力资资源管理理实践中中，招聘聘已发生生了一些些新的变变化，具具体表现现在：1、在人力力资源管管理由战战术层次次转向战战略层次次的背景景下，招招聘工作作也向战战略化方方向发展展。2、计算机机等新兴兴工具和和技术在在招聘中中越来越越普遍运运用。3、招聘工工作日益益被看作作与其他他人力资资源管理理职能活活动密切切相关的的阶段。。因为招招聘的人人如何，，将直接接决定培培训和开开发工作作的状况况，也直直接影响响工作绩绩效和劳劳动关系系等。4、招聘工工作越来来越下放放到企业业各个职职能和专专业部门门。5、人力资资源部门门经理的的职责，，已经一一改过去去提供从从头到尾尾的服务务，转变变为向各各个部门门提供支支持，使使他们合合理、有有效地实实施相应应的招聘聘计划。。15II：人力资资源规划划一、人人力资资源规规划的的定义义及目目的二、人人力资资源规规划的的影响响因素素三、人人力资资源规规划的的步骤骤四、企企业人人力资资源的的需求求预测测及方方法五、企企业人人力资资源的的供给给预测测及方方法六、企企业人人力资资源的的供求求均衡衡预测测16一、人人力资资源规规划的的定义义及目目的目的：：企业无无论大大小，，都需需要决决定招招聘多多少人人、这这些人人应该该具备备什么么样的的技能能、他他们应应该在在什么么时候候被聘聘佣。。这是是招聘聘活动动的基基础，，可以以更有有效地地利用用人力力资源源，让让员工工发挥挥更大大的作作用。。定义：：是在企企业战战略发发展计计划的的基础础上，，从数数量和和质量量上确确定企企业的的人力力资源源需要要，将将这种种需要要与现现有的的人力力资源源进行行比较较，从从而决决定需需要招招聘的的员工工的数数目和和种类类的过过程。。17二、人人力资资源规规划的的影响响因素素企业战战略企业人人力资资源战战略一般经经济环环境政府管管理劳动力力市场场和人人才市市场18企业战战略决决策、、人力力资源源战略略决策策和人人力资资源规规划之之间的的密切切关系系：19企业进进行这这样的的商业业活动动，在在市场场过程程、技技术投投资、、组织织设计计方面面应该该作出出什么么变化化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？三、人人力资资源规规划的的步骤骤人力资资源规规划，，目的的是针针对适适当的的岗位位在适适当的的时间间获得得适当当的雇雇员的的数量量和类类型。。其三三个步步骤分分别为为：预测人人力资资源需需求分析现现有人人力资资源供供给设计并并评价价平衡衡人力力资源源供给给和需需求的的各种种方案案20人力资资源规规划过过程21需求分分析供给分分析企业的的条件件市场计计划财政计计划经营计计划技术计计划预测需需求数量经历能力年龄/性别内部供供给外部供供给清单分分析雇员流流失分分析晋升降降职职调换岗岗位开开除退休终终止合合同预测内内部可可能的的供给给预测外外部供供给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平平衡四、企企业人人力资资源的的需求求预测测及方方法通过预预测，，将企企业对对人力力资源源的需需求转转变成成具体体的数数量和和质量量上的的要求求。人力资资源需需求预预测的的方法法人力资资源需需求预预测的的评价价22人力资资源需需求预预测的的方法法预测人人力资资源需需求的的技术术大致致有三三种：：1）由企企业最最高层层来预预测整整个企企业的的总体体需求求（自自下而而下））2）由基基层的的经理理对各各自部部门的的需求求进行行预测测，然然后加加总（（自下下而上上）3）前两两种方方法的的综合合。23人力资资源需需求预预测的的具体体方法法在企业业人力力资源源的预预测中中的相相当多多的技技术和和方法法。例例如：：数量预预测技技术：：1、时间间序列列分析析法。。通过过对过过去的的人力力资源源配备备水平平进行行考察察，经经过回回归分分析来来预测测；2、经济济指标标法。。通过过预测测未来来的生生产率率或销销售额额，来来计算算未来来整个个企业业的人人力资资源需需求；；3、趋势势分析析法；；4、比率率分析析法；；5、散点点坐标标分析析法；；6、雇员员和计计算机机预测测法等等质量预预测技技术：：其运运用得得更广广，主主要有有管理理者判判断法法和雇雇员预预测法法。24人力资资源需需求预预测的的评价价在许多多对人人力资资源需需求的的预测测进行行评价价的研研究中中，人人们关关注的的焦点点是预预测的的准确性性。但令令人遗遗憾的的是，，这些些研究究结果果都不不尽如如人意意。人力资资源预预测应应该与与企业业所面面临的的环境境、企企业发发展战战略等等相适适应。。否则则就会会成为为空中中楼阁阁。人力资资源预预测的的假设设前提提是稳稳定性性。现现在市市场的的不确确定性性和动动荡性性特征征，使使得用用各种种方法法预测测的人人力需需求准准确性性降低低。因因此急急切要要求，，企业业应具具有采采取适适应性性预测测方法法的迅迅速反反应能能力。。客户和和产品品质量量因素素，在在人力力资源源需求求预测测中越越来越越重要要。25四、企企业人人力资资源的的供给给预测测及方方法企业人人力资资源的的供给给分析析集中中在下下列问问题上上：企企业当当前有有多少少人？？这些些人有有什么么资格格和兴兴趣？？在未未来，，有多多少人人仍可可留在在企业业服务务？企业人人力资资源供供给有有两个个来源源：内内部资资源（（企业业内部部人））和外外部资资源（（劳动动力和和人才才市场场等））。供给预预测：：首先对对企业业当前前内部部人力力资源源进行行技能能清单单分析析；其次在在当前前基础础上对对未来来内部部人力力资源源的供供给进进行预预测（（计算算雇员员流失失率））；第三，，结合合外界界人力力资源源的市市场供供给情情况，，做出出企业业人力力资源源供给给的总总体预预测。。26人力资资源供供给预预测的的方法法（一一）技能清清单法法是对每每一个个雇员员的技技能、、能力力、潜潜力、、资格格、教教育水水平、、智力力和培培训进进行登登记的的一种种方法法。托托马斯斯.帕顿建建议在在技能能清单单中列列出七七个方方面的的信息息（Patten,1971）：个人资资料：：主要要包括括性别别、年年龄和和其他他个人人资料料技能：：经经历、、教育育和培培训的的情况况特殊资资格：：获奖奖情况况及取取得的的成就就工资和和工作作历史史：现现在和和过去去的工工资及及从事事过的的工作作个人在在企业业内的的情况况：在在企业业内的的地位位等个人能能力：：相关关测试试的成成绩及及健康康资料料其他特特殊的的个人人爱好好27人力资资源供供给预预测的的方法法（二二）计算机机化的的信息息系统统实际上上是将将技能能清单单系统统的手手工操操作，，计算算机化化的过过程。。根据据阿尔尔旨雷雷德.沃克尔尔的意意见，，一个个计算算机化化的人人力资资源技技能清清单至至少要要包含含9个方面面的信信息（（1981）：工作经经历编编码：：一张张描述述工作作经历历、头头衔的的明细细表产品知知识：：员工工对企企业产产品或或服务务的熟熟悉程程度产业经经历：：即一一个人人在职职业生生涯中中先后后在哪哪些产产业工工作过过正式教教育：：员工工接受受教育育的学学校名名称、、专业业领域域、获获得的的学位位培训课课程：：员工工在企企业内内外接接受的的培训训外语技技能岗位转转换的的限制制：员员工愿愿意接接受的的岗位位范围围职业生生涯兴兴趣绩效考考评记记录2829技能清清单包包括的的项目目六、企企业人人力资资源的的供求求均衡衡预测测在人力力资源源的需需求和和供给给的预预测都都完成成之后后，就就需要要进行行一系系列的的人力力资源源的供供求均均衡预预测，，并根根据预预测采采取相相应的的措施施和方方法。。下图将将给出出对人人力资资源供供求预预测的的三种种结果果，即即：需求与与供给给吻合合；雇员人人数短短缺乏乏；雇员人人数过过剩。。3031需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划III：岗位位分析析一、岗岗位分分析的的相关关概念念、定定义及及目的的二、岗岗位分分析的的意义义和作作用三、岗岗位分分析的的步骤骤和方方法四、岗岗位描描述和和说明明书32一、岗岗位分分析的的相关关概念念、定定义及及目的的岗位分分析为为企业业员工工提供供了一一个工工作行行为的的“标标杆””岗位分分析不不仅可可以使使企业业清楚楚招聘聘的雇雇员具具体需需要完完成什什么任任务，，对雇雇员而而言可可以用用白纸纸黑字字明确确职责责。“岗位”是是人力资源源管理中的的一个关键键性概念。。对岗位的定定义包括三三个方面的的内容：岗位的内容容：责责任、任任务、行为为、功能和和义务；岗位的资格格：技技能、能能力、经历历和教育；；岗位的报酬酬和奖励：：工资、晋晋升和内在在满足。岗位与“工工作”“岗岗位”和““职业”的的区别。33岗位分析中中的术语任务(task):指为达到一一个目的所所进行的一一项活动.如:操作一个计计算机程序序,设计一个方方案.职责(responsibility):指一个人担担负的由一一项或多项项任务组成成的活动.如:人力资源经经理的职责责之一是进进行“工资资调查”,这项任务职职责是由以以下任务组组成的:设计调查问问卷,调查,统计分析等等.职位(position):指在一定的的时间内,由一个特定定的人及其其所担负的的一个或数数个职责所所组成的.如:市场部经理理,这是一个职职位.工作(job):指一组主要要职责相似似的职位所所组成.如:软件开发.职业(profession):指在一定的的时间内不不同的组织织中相似工工作的组成成.如:会计,教师等.34二、岗位分分析的意义义和作用岗位分析可可以促使企企业岗位的的用语标准准化岗位分析不不仅是招聘聘和录用的的基础工具具，而且通通过其所收收集的信息息对人力资资源管理的的许多环节节都十分有有用。岗位分析在在招聘过程程中主要作作用，在于于确定招聘聘标准，使使得招聘工工作能够做做到有的放放矢。岗位分析，，对确定每每一种岗位位的价值和和给每一种种岗位相应应的报酬都都是很重要要的。岗位分析，，是确保工工作绩效鉴鉴定是否真真正与岗位位相关连。。岗位分析，，还有利于于有的放矢矢地安排培培训工作3536岗位分析在在人力资源源管理中的的用处岗位分析岗位描述与与岗位说明明书岗位用途人力资源管管理用途岗位设计用用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方方法和设备备改进三、岗位分分析的步骤骤和方法岗位分析要要求收集的的信息岗位分析的的步骤岗位分析的的方法37岗位分析要要求收集的的信息38岗位分析应应负责收集集以下信息息：1、工作活动动。2、行为。3、完成工作作所需要的的机器、工工具、设备备和助手等等4、操作标准准和工作绩绩效的考察察5、岗位环境境。6、人文要求求。39步骤一：确确定信息的的用处，以以及收集资资料的方法法。步骤二：对对已有的相相关资料进进行收集、、积累和分分析。步骤三：选选择将要被被分析的岗岗位中有代代表性的进进行分析。。步骤四：对对选定的岗岗位进行实实际分析。。步骤五：针针对第四步步完成的岗岗位分析，，对该岗位位的任职者者和有关人人员（如直直接管理上上司）进行行访问进行行修正。步骤六：进进行岗位描描述的最后后说明。40岗位分析的的步骤岗位分析方方法有两种种基本类型型：一种是是以考察工工作为中心心的岗位分分析；一种种是以考察察员工为中中心的岗位位分析。以考察工作作为中心的的岗位分析析方法：有功能岗位位分析、管管理岗位描描述问卷、、工作面谈谈法、方法法分析和任任务清单法法。以考察员工工为中心的的岗位分析析方法：有岗位分析析问卷、生生理素质分分析、关键键事件技术术、扩展关关键事件技技术和指导导定向岗位位分析。41岗位分析的的方法功能职能分分析：侧重重于对岗位位本身的一一系列有关关特征的分分析和研究究。管理岗位描描述问卷：：侧重于对对岗位本身身的一系列列有关特征征进行分析析和研究。。工作面谈法法。侧重于于对岗位本本身有关的的一系列特特征进行行分析和研研究。方法分析。。又被称为为动作分析析。其侧重重于对岗位位本身的一一系列有关关特征进行行分析和研研究。任务清单法法。42以考察工作作为中心的的岗位分析析岗位分析问问卷：目的的是获取关关于人员本本身的一系系列有关特特征的岗位位信息，以以此作为研研究分析的的起点。生理素质分分析：侧重重于对雇员员自身生理理特征的分分析。主要要目的，是是对某一岗岗位的任职职者本身具具有的完成成一项工作作所必须的的特殊能力力（身体素素质能力进进行分析））。关键事件技技术。特点点是侧重于于对人员本本身的一系系列特征进进行分析和和研究。目目的是用于于对工作行行为准则的的研究。扩展关键事事件技术。。是在关键键事件技术术的基础上上发展出来来的一种比比较高级的的岗位分析析方法。它它通过任职职者本人对对其所担任任的岗位的的各个职能能按照一定定的要求进进行描述。。指导定向岗岗位分析。。侧重于对对岗位本身身的一系列列有关特征征进行分析析和研究。。目的是对对某一岗位位的任职者者的工作行行为进行发发现和研究究，然后在在此基础上上进行岗位位分析的有有关工作。。43以考察员工工为中心的的岗位分析析访问调查。。（分别对每每一个雇员员进行的访访问调查；；对从事相相同工作的的雇员群体体进行群体体访问调查查；对了解解被分析的的岗位的一一个或几个个主管进行行访问调查查。）日记法。（让在该岗岗位工作的的人对其完完成的活动动进行记录录的方法））。观察法/活动抽样法法。（岗位分析析者观察一一个或几个个正从事该该项工作的的人，从而而记录并收收集下资料料。）运用各种各各样的机械械和设备。。（在岗位分分析中使用用的机械和和设备包括括秒表、计计数器、录录像机、计计算机等等等）44岗位分析的的工具四、岗位描描述和岗位位说明书一旦岗位分分析资料收收集完成并并获得认可可，这些资资料就被总总结成为具具有一定标标准格式的的岗位描述述。典型的岗位描述应该包括三三个部分的的内容：1、辨别岗位位。通过岗岗位的名称称、任职者者的数量、、编号、位位置等辨别别出该岗位位。2、定义岗位位。这部分分是对该岗岗位目的的的反映。说说明为什么么该岗位会会存在，怎怎么才算圆圆满地完成成该岗位的的工作，以以及该岗位位如何与其其他岗位相相配合，如如何与企业业的整体目目标配合。。3、描述岗位位。该岗位位的任职者者主要责任任是什么，，完成什么么特殊的的的工作。该该岗位在多多大程度上上需要接受受监督或管管理，在多多大程度上上能够自己己作主等。。45岗位说明书书：总结完成一一项工作对对这一岗位位的承担所所需要的人人文特征。。在招聘过过程中，岗岗位说明书书能帮助人人力资源部部门做出决决定：即对对特定的岗岗位，应招招聘什么类类型的人；；应挑选什什么样的人人。岗位说明书书包括成功功地完成某某一岗位的的工作所需需要的培训训、教育、、经历等方方面的要求求。岗位说明书书决定采用用什样的的的筛选工具具的基础。。岗位说明书书通常还包包括生理要要求、智力力要求、工工作条件以以及其他决决定该岗位位工作成功功与否的人人文特征。。46完善岗位描描述的四种种方法：1、观察。即即使是一个个好的观察察者可能也也不理解自自己正在观观察的事物物，因为有有时事物中中包含着许许多眼睛看看不见的东东西。2、询问操作作者。请工工作人员描描述一下他他们所从事事的工作。。这种方法法对你所观观察到的事事情有真实实感。当然然您必须对对此项工作作有足够的的了解，才才能理解所所听到的描描述，才能能提出恰当当的问题。。3、询问主管管人或部门门领导。4、让大家都都参与。一一个完整工工作描述的的最佳方式式就是让整整个部门都都参与进来来。47岗位描述表表工作名称：：直接领导人人：部部门：履行的职责责：使用的设备备：使用的技能能：领导的责任任：对设备的责责任：对财务的责责任：工作的其他他方面：特殊工作条条件：操作水平：：工作分析人人：日日期：4849岗位说明的的构成大多数岗位位说明包括括以下几个个方面：学历：这这项工工作需要有有大学文凭凭吗？或者者是高等教教育？或者者是专业技技术教育？？技能：例例如如，候选人人必须能熟熟练操作计计算机吗？？或者在机机械、制图图、统计及及技术性工工作方面有有一技之长长吗？工作经历：：以前是否否做过类似似的工作，，工作时间间有多长？？个性特征：：候选人在在交流和人人际关系方方面有必要要的技能吗吗？南京国际贸贸易中心100万元招聘副副总经理副总经理的的条件:工作经历:八年以上房房地产企业业管理的经经验教育程度:企业管理类类本科以上上学历(MBA学历着优先先考虑)技能倾向:熟悉国家房房地产和建建筑工程等等方面的法法规成功运作三三年以上的的房地产开开发的经历历具备较强的的沟通、协调、公关及独立立处理事物物的能力掌握房地产产市场的运运营模式和和敏锐洞悉悉房地产市市场的走势、动向向最好有大型型房地产公公司高层管管理三年以以上的经验验50招聘可以分分为五个相相互独立又又相互联系系的阶段：：招聘计划阶阶段招聘策略发发展阶段寻求候选人人阶段候选人筛选选阶段检查评估阶阶段51IV：招聘程序序招聘计划阶阶段招聘计划指指的是把对对工作空缺缺的描述变变成一系列列目标，并并把这些目目标和相关关的求职者者的数量和和类型具体体化的工作作。即，一一方面要研研究招聘人人数，另一一方面要确确定招聘类类型。1、确定招招聘的投入入——产出出率2、确定招招聘类型招聘计划在在企业的不不同管理层层次上，需需要完成的的任务是不不同的。52确定招聘的的投入——产出率这是将招聘聘看成是一一个投入——产出的过程程。投入即即是全部的的被招聘者者蓄水池中中的应聘者者的数量，，而产出则则在招聘结结束后的最最终雇佣人人数。估算投入——产出率比较较有效的一一个工具是是招聘产出出金字塔。。53招聘产出金金字塔54501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者对企业的高高级管理层层：招聘计划工作作包括审核和和批准就业计计划以及岗位位分析、制定定招聘的总体体政策，确定定招聘雇佣的的标准、设立立雇员的起始始薪资水平。。对企业的部门门经理层：主要的工作是是向人力资源源部提供本部部门空缺岗位位的数量和类类型的信息，，部门经理还还需要参加对对白领人员的的面谈、筛选选工作。人力资源管理理部门：在招聘计划中中是核心单位位。由最高管管理层决定的的招聘总政策策需要由人力力资源管理部部门来具体执执行。55招聘策略阶段段招聘策略是招招聘计划的具具体体现，是是为实现招聘聘计划而采取取的具体策略略。招聘策略，包包括招聘地点点的选择、招招聘渠道或者者方法的选择择、招聘时间间的确定、招招聘宣传战略略、招聘推销销战略、招聘聘的评价和招招聘的扫尾工工作安排等等等。56建立招聘蓄水水池的阶段是吸引和寻找找候选人的过过程。这个阶阶段包括两个个方面的内容容：开发候选人资资源（建立招招聘蓄水池））候选人资源和和招聘渠道不不是马上就能能够利用的，，在正式开始始招聘的具体体工作之前需需要进行重要要的开发工作作。这一开发发工作应该以以招聘计划中中对人力资源源需求的预测测为基础。及及时建立起招招聘蓄水池，，随时吸引到到足够的申请请者或者个人人简历。这才才能做到招聘聘的及时性和和有效性。资源利用招聘开发工作作应该是企业业人力资源开开发与管理的的日常工作，，而不是在企企业出现岗位位空缺时才开开始，这样才才能保证招聘聘资源能够被被随时利用。。57招聘来源和渠渠道的认识1、内部来源和和渠道：内部招聘对于于企业的管理理职们是最重重要的来源，，如在美国，，有90%的管理岗位是是由内部招聘聘来填补的。。内部招聘有有几个重要的的渠道，包括括岗位公告、、岗位投标、、技能清单法法、岗位轮换换和雇员引荐荐等等。2、外部来源和和渠道：外部招聘是一一种交流形式式，借此企业业可以在潜在在的雇员、客客户和其他外外界人士中树树立形象。外外部招聘的主主要渠道有，，走进来、广广告、就业机机构和校园招招聘。5859招聘过过程中中应聘聘者的的主要要来源源候选人人筛选选阶段段该阶段段的目目的是是将明明显不不合岗岗位要要求的的申请请者排排除在在招聘聘过程程之外外。岗位说说明书书是筛筛选的的基础础。筛筛选要要以岗岗位说说明书书上要要求的的知识识、技技术和和能力力来判判断候候选人人的资资格。。在整个个招聘聘过程程中，，筛选选是极极为重重要的的的阶阶段，，也是是整个个招聘聘工作作能否否成功功、有有效的的最后后一关关。60招聘工工作的的检查查评估估阶段段这是招招聘工工作的的最后后一道道工序序。评评估就就是对对招聘聘过程程的每每个环环节进进行跟跟踪，，以检检查招招聘是是否在在数量量、质质量以以及效效率方方面达达到了了标准准。判断招招聘效效果：：主要要是看看空缺缺的岗岗位是是否得得到了了填补补，雇雇佣率率是否否符合合招聘聘计划划。衡量招招聘的的质量量：短短期内内，主主要根根据求求职人人员的的数量量和实实际雇雇佣人人数的的比例例来确确定招招聘的的质量量；长长期计计划，，就要要根据据接受受雇佣佣的人人的流流失率率来判判断招招聘的的质量量。衡量效效率的的重要要指标标是费费用。。可以以用多多种方方式对对费用用进行行分析析。如如较常常用的的指标标是计计算每每一个个人的的平均均费用用。61一、筛筛选过过程筛选工工作：：在整个个招聘聘过程程中已已经越越来越越居于于核心心地位位了。。在完完成了了申请请表的的填写写，即即建立立起了了被招招聘者者蓄水水池，，之后后就是是针对对招聘聘工作作的需需要从从蓄水水池中中挑选选最好好、最最适合合的人人。筛选决决策涉涉及两两个方方面：：一是要要选择择预期期表现现会最最佳的的申请请者；；二是是要用用最低低的成成本来来完成成这种种决策策。筛选的的手段段：包括面面谈、、测验验（心心理测测验、、知识识测验验、模模拟工工作测测验等等）、、评估估中心心、个个人信信息、、背景景检验验和笔笔迹学学研究究。62V：筛选选和录录用63一）筛筛选的的策略略类型型。根据不不同的的情形形，企企业采采用不不同的的筛选选策略略：多多重障障碍跨跨越筛筛选策策略、、补偿偿筛选选策略略、综综合筛筛选策策略等等等。。二）筛筛选的的标准准。雇主在在进行行筛选选时都都会使使用一一些特特殊标标准，，最常常见的的标准准有完完成工工作所所需要要的才才能、、正式式教育育文凭凭和工工作经经历等等。三）筛筛选的的信度度和效效度。。四）筛筛选的的一般般方法法，（（主要要包括括简历历审查查、面面谈和和测试试为主主）二、录录用过过程筛选过过程是是从建建立起起来的的被招招聘者者蓄水水池中中，通通过不不同的的方法法挑选选合格格的求求职者者，录用就是最最终决决定雇雇佣的的应聘聘者，，及分分配给给他们们岗位位的过过程。。因此，，录用过过程是招聘聘过程程的一一个总总结，，是给给招聘聘工作作划上上的一一个阶阶段性性句号号，是是企业业人力力资源源形成成和配配置过过程的的一个个重要要部分分。录用之之后，，还要要对招招聘来来的新新雇员员进行行适应应性培培训。。64录用通通知书书先生/女士：：在上周周五与与您的的会面面是很很愉快快的。。我们们现在在很高高兴地地通知知您，，我们们企业业向您您提供供岗岗位。。接受该该岗位位的工工作意意味着着您应应该完完成下下列的的工作作职责责,并对负负责责。您您的基基本工工资将将是每每月元元。我们很很希望望您能能够接接受该该岗位位的工工作。。我们们会为为您提提供较较好的的发展展机会会、良良好的的工作作环境境和优优厚的的报酬酬。我们很很希望望您能能在月月日日之之前答答复我我们。。如果果您还还有什什么疑疑问，，请尽尽快与与XXX联系。。他的的联系系电话话是XXX-XXX。期望望尽快快得到到您的的答复复。人力资资源部部经理理xxx65辞谢通通知书书尊敬的的先先生生/女士：：十分感感谢您您对我我们企企业的的岗岗位的的兴趣趣。您您对我我们企企业的的支持持，我我们不不胜感感激。。您在在申请请与应应聘该该岗位位时的的良好好表现现，我我们印印象很很深。。但由由于我我们名名额有有限，，这次次只能能割爱爱。我我们已已经将将您的的有关关资料料存档档，并并会保保留半半年，，如果果有了了新的的空缺缺，我我们会会优先先考虑虑您。。感谢您您能理理解我我们的的决定定。祝祝您早早日寻寻找到到理想想的岗岗位。。对您热热诚应应聘我我们的的企业业，再再次表表示感感谢！！人力资资源部部经理理66VI：招聘聘面谈谈面谈：：是一种种在特特定的的场景景下，，经过过精心心设计计，通通过主主考官官与应应试者者双方方面对对面（当然然现在在出现现了计计算机机和网网络的的“面面谈””方式式）地观察察、交交谈等等双向向沟通通方式式，了了解应应聘者者素质质、特特征、、能力力状况况及求求职动动机等等的人人员甄甄选方方法。。67一、面面谈的的种类类根据面面谈的的结构构：结构性性面谈谈和非非结构构性面面谈；；根据面面谈的的内容容：压力式式面谈谈根据面面谈的的目的的：情景化化面谈谈、岗岗位追追溯面面谈、、行为为式面面谈和和心理理面谈谈根据面面谈进进行的的方式式：一对一一面谈谈、小小组面面谈、、顺序序面谈谈、全全体一一次面面谈、、计算算机化化的以以及个个人化化的面面谈68二、面面谈的的设计计面谈方方案的的设计计：面谈谈者应应该根根据申申请表表上的的内在在次序序，设设计面面谈的的过程程、提提纲和和问题题。面谈问问题的的设计计：要有利利于缓缓和气气氛、、调动动情绪绪，使使被面面谈者者尽可可能地地充分分表现现自己己；在在提问问时不不要故故意地地进行行问题题回答答引导导或解解释。。面谈环环境的的设计计：面谈环环境应应该有有助于于消除除招聘聘者和和应聘聘者之之间因因地们们不同同而存存在的的隔阂阂。在在安排排座位位时，，应该该淡化化双方方的地地位差差异。。69以结构构式面面谈的的设计计为例例结构式式的情情景面面谈是是最能能够有有效地地预测测未来来工作作绩效效的面面谈。。其具具体的的设计计和进进行步步骤是是：第一步步，岗岗位分分析。。以列列举岗岗位责责任、、所需需知识识、技技能、、能力力和其其他资资格的的形式式写作作岗位位分析析；第二步步，评评价岗岗位责责任信信息。。根据据完成成任务务的重重要性性对每每一个个责任任进行行排队队，并并对完完成每每一个个责任任所需需要的的时间间进行行排队队，通通过这这样的的工作作识别别出哪哪些是是该岗岗位的的主要要责任任。第三步步，设设计面面谈问问题。。面谈谈问题题必须须在岗岗位责责任的的清单单的基基础上上提出出，而而且应应该保保证针针对那那些主主要的的责任任来提提出问问题。。第四步步，开开发标标杆(Benchmarking)答案。。第五步步，指指定面面谈小小组。。70在面谈谈中可可能问问到的的问题题工作经经历方方面问问题请描述述一下下您现现在从从事的的工作作？您是怎怎样度度过一一天平平凡的的工作作的？？讲一下下您在在工作作中遇遇到的的问题题？您认为为现在在或从从前的的工作作中的的基本本成绩绩是什什么？？与工作作经历历无关关的问问题您是怎怎样看看待所所申请请的这这份工工作的的？您认为为自己己的哪哪一方方面最最使你你有资资格做做这项项工作作？如果您您被雇雇佣，，在哪哪些方方面能能立即即发挥挥作用用？您受的的教育育和培培训对对这项项工作作在哪哪些方方面有有帮助助？弱点您目前前的工工作哪哪些方方面做做得最最好？？您在哪哪些方方面需需要上上司的的帮助助和指指导？？您的主主管领领导在在哪些些方面面称赞赞过您您？71动力您为什什么选选择这这一份份工作作？您的长长期职职业生生涯目目标是是什么么？您想怎怎样实实现这这一目目标？？对您以以前做做过的的工作作，您您最喜喜欢什什么？？最不不喜欢欢什么么？从现现在在起起五五年年内内，，您您希希望望自自己己干干到到哪哪一一岗岗位位？？稳定定性性您离离开开目目前前工工作作岗岗位位的的原原因因是是什什么么？？为什什么么现现在在要要找找工工作作？？您最最初初的的职职业业生生涯涯目目标标是是什什么么？？灵活活性性请讲讲述述一一下下在在工工作作中中遇遇到到的的棘棘手手问问题题？？您当当时时是是怎怎样样解解决决这这些些问问题题的的？？当你你一一个个人人解解决决不不了了问问题题时时，，您您去去找找谁谁商商量量？？到目目前前为为止止，，您您一一生生中中的的最最大大失失望望是是什什么么？？与他他人人一一起起工工作作您在在哪哪些些部部门门工工作作过过？？您在在部部门门中中的的作作用用是是什什么么？？等等72三、、面面谈谈过过程程中中的的注注意意事事项项在制制定定面面谈谈计计划划之之前前，，应应该该研研究究应应聘聘者者申申请请表表和和他他们们的的简简历历，，将将不不清清楚楚的的地地方方，，和和申申请请者者的的优优点点和和缺缺点点标标出出来来。。设计计比比较较规规范范的的面面谈谈表表。。这这能能够够帮帮助助面面谈谈者者记记录录有有关关应应聘聘者者的的重重要要信信息息。。注意意在在做做是是否否雇雇佣佣的的决决策策时时，，不不要要太太过过被被应应聘聘者者的的第第一一印印象象所所影影响响；；不不要要优优待待那那些些与与您您相相似似的的人人；；不不要要受受““光光环环效效应应””的的影影响响。。在结结束束面面谈谈之之前前，，一一定定要要留留一一些些时时间间给给应应聘聘者者。。对对所所有有的的面面谈谈，，在在结结束束时时都都应应该该尽尽量量用用一一种种积积极极的的语语气气。。注意意及及时时检检查查面面谈谈记记录录和和相相关关材材料料。。73面谈谈总总结结表表应聘聘者者日日期期申申请请岗岗位位谈谈话话人人工作作要要素素（根根据据岗岗位位说说明明书书的的要要求求））：：应聘聘者者背背景景责任任和和义义务务所需需技技能能文化化程程度度（包包括括专专业业、、学学习习成成绩绩））工作作经经历历职职业业发发展展目目标标个人人素素质质（包包括括外外貌貌、、动动力力、、应应变变能能力力、、稳稳定定性性、、领领导导能能力力、、创创造造性性等等））机敏敏程程度度精力力状状况况交流流技技巧巧自信信程程度度评语语应聘聘者者的的优优势势和和局局限限应聘聘者者是是否否被被雇雇佣佣[]是：：培培训训建建议议[]否理由由：：74VII：招招聘聘测测试试测试试：：为了了从从个个人人处处获获得得关关于于特特殊殊兴兴趣趣、、特特征征、、知知识识、、能能力力或或者者行行为为的的信信息息而而设设计计的的一一种种客客观观的的和和标标准准化化的的测测量量方方法法。。一般般说说来来，，筛筛选选测测试试对对那那些些蓝蓝领领工工人人和和文文职职人人员员更更适适合合，，而而对对于于管管理理和和人人事事工工作作方方面面的的岗岗位位适适用用性性就就差差一一些些。。75你的的企企业业是是否否需需要要招招聘聘测测试试？？1、贵贵企企业业是是否否太太过过依依赖赖于于那那些些主主观观的的招招聘聘方方法法，，例例如如人人员员面面谈谈、、核核实实推推荐荐材材料料和和简简历历审审查查等等？？2、被被贵贵企企业业雇雇佣佣的的许许多多应应聘聘者者，，在在进进入入企企业业之之后后往往往往都都不不能能很很好好地地完完成成工工作作？？3、针针对对企企业业中中每每一一个个岗岗位位空空缺缺，，是是否否都都有有很很多多的的应应聘聘者者？？4、贵贵企企业业是是否否有有要要求求，，要要快快速速而而准准确确地地评评估估大大批批的的应应聘聘者者？？5、贵贵企企业业是是否否想想招招聘聘高高技技能能、、高高生生产产率率和和忠忠实实可可靠靠的的人人才才资资源源上上具具有有竞竞争争力力？？只要要对对以以上上任任何何一一个个问问题题回回答答了了YES，都都有有必必要要进进行行招招聘聘测测试试。。（（摘摘自自PersonnelTesting：AManager’’sGuide）76一、、招招聘聘测测试试的的种种类类按照照测测试试的的设设计计划划分分（即即通通过过测测试试如如何何进进行行和和实实施施来来划划分分测测试试类类型型））：：速速度度和和