公司战略选择培训课程 课件

战略分析与制定战略评价与选择战略实施与控制责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领导组织结构公司战略战略管理主要内容示意图战略分析与制定战略评价与选择战略实施与控制责任与目标资源与能1第5章公司战略选择学习目标学习本章后，你应该能够：了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略；学会分析多样化战略的利弊；掌握公司业务管理的技术与方法；区分公司发展战略实施方式的利弊；理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决策过程。第5章公司战略选择学习目标2本章思考题在采用每种公司战略时应注意哪些问题？为什么大多数企业倾向于采用发展战略？在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点及其实现途径和条件。本章思考题在采用每种公司战略时应注意哪些问题？35.1稳定发展战略一、涵义：企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略，或者非快速地发展。5.1稳定发展战略一、涵义：4二、稳定发展战略的特征公司(企业)满足于它过去的效益；继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。二、稳定发展战略的特征5三、采用稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。三、采用稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变6四、采用稳定发展战略的优缺点优点采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。四、采用稳定发展战略的优缺点优点7四、采用稳定发展战略的优缺点缺点由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。四、采用稳定发展战略的优缺点缺点8一、涵义：

增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。5.2发展战略一、涵义：5.2发展战略9二、发展战略的特征公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。二、发展战略的特征10三、发展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略纵向一体化战略多样化战略相关多样化战略非相关多样化战略三、发展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略11（一）集中生产单一产品或服务的战略采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析（见下页图）（一）集中生产单一产品或服务的战略采用集中生产单一产品或服务12产品线缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列挑战的可能产品线缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司销售额市场结构可供选择13实施集中生产单一产品或服务战略的措施充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品)。在现有产品线内开发新产品。扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。在一个地域内扩充分配及销售网点。在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。实施集中生产单一产品或服务战略的措施充实现有生产线(如为现有14概括之：企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

产品市场

现有产品

新产品

现有市场

市场渗透产品开发

新市场

市场开发

全方位创新概括之：企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力15集中生产单一产品或服务的战略的理论依据集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系，如下页图所示。集中生产单一产品或服务的战略的理论依据集中生产单一产品或服务16U型平均成本曲线产量平均成本平均成本U型平均成本曲线产量平均成本平均成本17涵义

通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。（二）

一体化增长战略涵义（二）一体化增长战略18

一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业19水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。后向一体化与前向一体化统称垂直一体化一体化增长战略的典型形式水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致20

零部件生产原材料生产零部件供应机械设备生产产品/工艺研究开发

原材料供应运输机械供应后向一体化

竞争性产品生产企业补充性产品水平一体化

经销生产运输市场信息维修服务

前向一体化副产品一体化增长战略的方向示例图副产品21采用纵向一体化战略的好处联合经营提高效益加强内部控制协调加强信息搜集节约交易费用（跨国经营灵活避税）稳定了供应链管理开发新技术提高进入壁垒。采用纵向一体化战略的好处联合经营提高效益22采用纵向一体化战略的风险由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。采用纵向一体化战略的风险由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱23采用纵向一体化战略的风险（2）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。采用纵向一体化战略的风险（2）由于向前、向后产品的相互关联和24纵向一体化战略的理论依据一体化战略市场购买费用图5-2资产专用性与企业战略选择的关系C(K)C(K)+BM(K)纵向一体化战略的理论依据一体化战略市场购买费用图5-2资25横向（水平）一体化（企业集团或企业联盟）

横向一体化的优点：实现规模经济和范围经济减少竞争对手巩固市场地位。横向一体化的缺点：协调成本增加质量难于保证法律限制（反垄断法）。

横向（水平）一体化（企业集团或企业联盟）

横向一体化的优点：26企业一体化战略的前提条件资产质量、盈利能力较强、财务状况良好行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧企业规模与管理能力

企业一体化战略的前提条件27相关多样化战略涵义：

相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。相关多样化战略涵义：28（三）多样化战略

涵义：

一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。

相关多元化非相关多元化表现为（三）多样化战略涵义：相关多元化非相关多元化表现为29公司开展相关多样化战略的方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。公司开展相关多样化战略的方式30相关多样化战略的理论依据公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。范围经济－－指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。相关多样化战略的理论依据公司开展相关多样化战略进入技术、生产31非相关多样化战略的涵义

非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。非相关多样化战略的涵义32采用非相关多样化战略的动因外部原因行业生命周期驱动；原有行业市场饱和外部因素的多变性和不确定性迫使企业迫使企业多角化布局，使企业处于求变和应变状态之中。采用非相关多样化战略的动因外部原因33采用非相关多样化战略的原因(2)内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。采用非相关多样化战略的原因(2)内部原因34非相关多样化战略的利弊分析采用非相关多样化战略的好处分散经营风险，追求收益的稳定性。在多个市场分享资源，产生协同效应，从协同中获益。有利于内部资源调度应对竞争公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。非相关多样化战略的利弊分析采用非相关多样化战略的好处35非相关多样化战略的利弊分析采用非相关多样化战略的劣势非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。非相关多样化战略的利弊分析36非相关多样化战略的理论依据费用MBCMVCD0D1多样化程度D2图5-4企业业务扩展的边际效应MBC2MVCD1费用多样化程度D2图5-5管理创新的效应MBC1非相关多样化战略的理论依据费用MBCMVCD0D1多样化程度372022/12/17StrategicManagementByProf.JianqiZHANG38相关多元化与非相关多元化的绩效比较多元化与绩效的曲线关系（HittandIreland，2009）业务主导型相关业务型不相关型绩效2022/12/15StrategicManagement5.3公司发展战略的实施方式内部发展购并合资经营战略联盟5.3公司发展战略的实施方式内部发展39一、内部发展的优缺点涵义在企业内部依靠自身的人力财力物力实现为企业发展。一、内部发展的优缺点涵义40内部发展的优点风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神内部发展的优点风险相对较小41内部发展的缺点在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。内部发展的缺点42二、购并的方式主要形式A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。二、购并的方式主要形式43购并的原因分析更好地利用现有的生产设施；利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员；缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面；提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务；快速进入一个新的和发展中的领域；获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源；购并的原因分析更好地利用现有的生产设施；44购并的原因分析（2）减少所得税支出；为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会；为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式；对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。购并的原因分析（2）减少所得税支出；45并购的优点与缺点优点迅速进入目标市场并占有市场份额可获取市场上不易得到的相关经营资源并购引起的报复可能性小廉价购买资产降低经营风险并购的优点与缺点优点46并购的优点与缺点

缺点1．目标企业价值评估问题对目标企业的潜力预测和远期估算困难对目标企业的无形资产价值评估困难2．企业规模和选址问题3．原有契约或传统关系的束缚问题4．并购后的整合问题5.资金需求量大并购的优点与缺点缺点47三、合资经营合资经营的涵义是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。三、合资经营合资经营的涵义48合资经营的原因分析克服进入新市场或新行业的障碍。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。合资经营的原因分析49合资经营的三种基本形式蛛网战略——一个小企业与大企业合资经营，为了避免被吞并，可尽量与一个或多个小企业联合起来与大企业合资，其所形成的不同的联系可以形成抗衡的力量。结合—分离逐渐一体化战略合资经营的三种基本形式蛛网战略50四、战略联盟涵义：

两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。

四、战略联盟涵义：51战略联盟形式：契约性协议－－战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发，联合生产和联合营销活动等定牌生产－－特许经营－－相互持股－－合资经营－－战略联盟形式：52常见的战略联盟的内容类型1.市场营销型联盟

这是一种利用一家企业的分销渠道增加另一家企业产品销售量的合作形式，其战略目标是在不增加投资或营销费用的情况下增加销售。例如，生产型跨国公司与东道国的零售连锁店建立联盟关系，把产品打入东道国。常见的战略联盟的内容类型1.市场营销型联盟53常见的战略联盟的内容类型2.产品生产型联盟

这种联盟可以把供货商与购货商联系起来，提高供货效率、改进供货质量、降低供货成本。这种联盟也可以是生产企业之间的合资经营，以获得规模经济效益。常见的战略联盟的内容类型2.产品生产型联盟54常见的战略联盟的内容类型3.技术开发型联盟

这是由以开发相同技术为目的的企业组成的联盟，战略目标是降低风险，减少研究开发经费，缩短研究开发时间。另一类与技术开发有关的战略联盟是技术市场型联盟。结成联盟的一方是拥有技术专利、诀窍、生产能力、专门服务和生产技能的企业，另一方是拥有很强市场营销能力的企业。这种联盟的战略目标是促使新产品尽快打入市场。常见的战略联盟的内容类型3.技术开发型联盟55联盟动机与特征动机：降低成本分享技术研究开发进入市场进入资本市场风险分担联盟动机与特征动机：56特征：互补性，协同效应战略性，长期性合作范围仅限于联盟协议、契约的规定特征：57战略联盟成功的关键因素（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、生产能力与市场定位；（2）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程度以避免利益冲突；（3）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及所有权均衡的基础上；战略联盟成功的关键因素（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能58战略联盟建立原则

确定合适的伙伴明确伙伴之间的关系保持必要的弹性在竞争中合作向联盟伙伴学习战略联盟建立原则

确定合适的伙伴595.4防御战略企业通过调整来缩减企业的经营规模。包括收获战略调整战略放弃战略清算战略5.4防御战略企业通过调整来缩减企业的经营规模。包括60收获战略－－指减少公司在某一特定领域内的投资

调整战略－－企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略收获战略61放弃战略－－指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部清算战略－－通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在放弃战略625.5公司业务组合管理一、增长率—市场占有率矩阵法－－BCG矩阵（见下页图）5.5公司业务组合管理一、增长率—市场占有率矩阵法－－B63图：增长率—市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率相对市场占有率业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算图：增长率—市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率相对64BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流65经营组合的平衡相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低市场增长率经营组合的平衡相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低市场增长66实例分析:

某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率（﹪）销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A18.010.040.0B20.030.010.0C6.060.015.0实例分析:

某公司有三个业务单位，三个单67分析：⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0

⑶分析说明

A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。

C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。分析：68启发：业务组合的原则1.保持正常的业务分布2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题业务的管理上4.避免出现某一区域的业务真空现象5.掌握适当的组合移动速度启发：业务组合的原则1.保持正常的业务分布69波士顿矩阵的局限性

⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。波士顿矩阵的局限性⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相70BCG新矩阵分散化死胡同大量化专门化小大少多取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小BCG新矩阵分散化死胡同大量化专门化小大少多取得竞争优势途径71二、行业吸引力—竞争能力分析法又称GE——麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/“GE九方图”。选择两个维度轴——“行业吸引力”和“经营单位竞争能力”。给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。行业吸引力—竞争能力矩阵：GE九方图政策指导矩阵二、行业吸引力—竞争能力分析法又称GE——麦肯锡（GE.Mc721、行业吸引力所评价的因素

行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。1、行业吸引力所评价的因素

行业规模；行业技术环境；732、竞争能力所评价的因素

生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。2、竞争能力所评价的因素

生产规模；产品线宽度；743、评价方法----GE法

通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：量化处理计算如下表所列：Xj=∑wixij

第j项业务的行业引力评价分值iYj=∑uiyij

第j项业务的单位竞争力评价分值imk3、评价方法----GE法量化处理计算如下表所列：Xj=∑w75123

……n1w1x11x12x13……x1n2w2x21x22x23……x2n……mwmxm1xm2xm3……xmnXj=∑wixijX1X2X3……Xn1u1y11y12y13……y1n2u2y21y22y23……y2n……kukyk1yk2yk3……yknYj=∑uiyijY1Y2Y3……Yn项目j权重i因素i行业引力单位竞争力………………………………业务单位评价表123……n1w1x11x12x13……x1n2w2x276

I

H

F

G

E

C

D

B

A

行业吸引力经营单位的竞争能力高低中高低中4、GE九方图图：行业吸引力——竞争能力矩阵IHFGECD775、GE九方图政策指导矩阵高中高低中低行业吸引力经营单位的竞争能力ADBFHIGEC

发展类

选择投资类收获放弃类不再投资加速发展或放弃分期撤退分期撤退密切关注不断进化资金源泉领先地位发展领先地位5、GE九方图政策指导矩阵高中高低中低行业吸引力经营单位的竞78三、汤姆森和斯特克兰方法鉴别战略蔟（见下页图）市场增长的速度企业竞争地位三、汤姆森和斯特克兰方法鉴别战略蔟（见下页图）79图:鉴别战略簇第Ⅱ象限战略：

1.重新规划集中现有产品或服务

2.横向一体化或合并

3.放弃

4.清算第Ⅳ象限战略:

1.同心多样化

2.复合多样化

3.合资（国际化）经营第Ⅰ象限战略：

1.集中经营现有产品或服务

2.纵向一体化

3.同心多样化第Ⅲ象限战略:

1.抽资转向

2.多样化

3.放弃

4.清算市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱竞争地位强图:鉴别战略簇第Ⅱ象限战略：

1.重新规划集中现有产品或805.6战略选择过程与战略选择实践一、战略选择的影响因素企业对外界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响5.6战略选择过程与战略选择实践一、战略选择的影响因素81二、实践中的战略选择研究霍福尔(C.Hofer)的研究结论不同类型的挑战会导致不同类型的战略。当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品—市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。如果出现与上述两个条件相反的情况，则公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略(即市场营销、财务或生产战略等)，或者选择非相关多样化战略。

二、实践中的战略选择研究霍福尔(C.Hofer)的研究结论82二、实践中的战略选择研究霍福尔(C.Hofer)的研究结论（2）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品(产品开发战略)和增加现有产品对现有市场的渗透(渗透战略)。最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。公司只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手段；公司境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。二、实践中的战略选择研究霍福尔(C.Hofer)的研究结论（83格鲁克(W.Glueck)的研究结论（一）格鲁克(W.Glueck)对《财富》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发展战略54.4%组合战略28.7%稳定发展战略9.2%防御战略7.5%格鲁克(W.Glueck)的研究结论（一）格鲁克(W.G84格鲁克(W.Glueck)的研究结论（二）格鲁克还对不同经济周期(复苏、繁荣、衰退、萧条)阶段，公司所采用的上述几种战略进行了分析，发现：防御战略是最不受欢迎的战略。在萧条时期，被采用的次数与发展战略大致相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。稳定发展战略是第二不受欢迎的战略。在萧条和繁荣时期，采用它的公司只是采用发展战略的一半；在复苏时期，是发展战略的三分之二；在萧条时期是不愿采用的战略(占三分之一)。格鲁克(W.Glueck)的研究结论（二）格鲁克还对不同85格鲁克(W.Glueck)的研究结论（三）组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略，占发展战略公司的三分之一；而在其它的时期则不常被采用。发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略，占总数的一半以上。但在衰退和复苏时期，采用的频次大致相当；而在萧条时期，只占总数的三分之一。格鲁克(W.Glueck)的研究结论（三）86本章小结1

没有所谓的最好的公司战略，每一种公司战略的选择都要考虑多种因素。但是好的公司战略要能够（1）公司总部能够增加业务单位的价值；（2）公司业务有一个恰当的组合；（3）公司管理人员对多样化的控制能力和容许的程度。本章小结1没有所谓的最好的公司战略，每一种公司87本章小结2

多业务公司需要对不同的业务单位采用不同的战略，将公司资源在不同的业务单位之间进行分配，几种不同的业务组合管理方法为公司高层管理者提供了这种管理的工具。核心问题是：（1）保持公司不同业务的平衡性；（2）公司的资源、能力等特征能够为业务单位的发展创造价值，即公司的能力与业务的发展具有良好的适应性或匹配性。本章小结2多业务公司需要对不同的业务单位采用不88本章小结3公司实施发展战略的方式有多种，既有内涵式发展，也有外延式的发展，每一种发展方式均有其利弊，需审慎选择。内部发展最大的优势是通过自身建立能力，但是它也会导致资源的过度使用。外延式发展方式可以迅速获得竞争所需要的时间和能力，但可能带来对公司控制和管理的难度。公司战略选择是一个复杂的决策过程，既包括了公司经理人员的理性分析和判断，也受多方面因素的影响。本章小结3公司实施发展战略的方式有多种，既有内涵式发展，也有89战略分析与制定战略评价与选择战略实施与控制责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领导组织结构公司战略战略管理主要内容示意图战略分析与制定战略评价与选择战略实施与控制责任与目标资源与能90第5章公司战略选择学习目标学习本章后，你应该能够：了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略；学会分析多样化战略的利弊；掌握公司业务管理的技术与方法；区分公司发展战略实施方式的利弊；理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决策过程。第5章公司战略选择学习目标91本章思考题在采用每种公司战略时应注意哪些问题？为什么大多数企业倾向于采用发展战略？在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点及其实现途径和条件。本章思考题在采用每种公司战略时应注意哪些问题？925.1稳定发展战略一、涵义：企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略，或者非快速地发展。5.1稳定发展战略一、涵义：93二、稳定发展战略的特征公司(企业)满足于它过去的效益；继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。二、稳定发展战略的特征94三、采用稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。三、采用稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变95四、采用稳定发展战略的优缺点优点采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。四、采用稳定发展战略的优缺点优点96四、采用稳定发展战略的优缺点缺点由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。四、采用稳定发展战略的优缺点缺点97一、涵义：

增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。5.2发展战略一、涵义：5.2发展战略98二、发展战略的特征公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。二、发展战略的特征99三、发展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略纵向一体化战略多样化战略相关多样化战略非相关多样化战略三、发展战略的类型集中生产单一产品或服务的战略100（一）集中生产单一产品或服务的战略采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析（见下页图）（一）集中生产单一产品或服务的战略采用集中生产单一产品或服务101产品线缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列挑战的可能产品线缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司销售额市场结构可供选择102实施集中生产单一产品或服务战略的措施充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品)。在现有产品线内开发新产品。扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。在一个地域内扩充分配及销售网点。在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。实施集中生产单一产品或服务战略的措施充实现有生产线(如为现有103概括之：企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

产品市场

现有产品

新产品

现有市场

市场渗透产品开发

新市场

市场开发

全方位创新概括之：企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力104集中生产单一产品或服务的战略的理论依据集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系，如下页图所示。集中生产单一产品或服务的战略的理论依据集中生产单一产品或服务105U型平均成本曲线产量平均成本平均成本U型平均成本曲线产量平均成本平均成本106涵义

通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。（二）

一体化增长战略涵义（二）一体化增长战略107

一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业108水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。后向一体化与前向一体化统称垂直一体化一体化增长战略的典型形式水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致109

零部件生产原材料生产零部件供应机械设备生产产品/工艺研究开发

原材料供应运输机械供应后向一体化

竞争性产品生产企业补充性产品水平一体化

经销生产运输市场信息维修服务

前向一体化副产品一体化增长战略的方向示例图副产品110采用纵向一体化战略的好处联合经营提高效益加强内部控制协调加强信息搜集节约交易费用（跨国经营灵活避税）稳定了供应链管理开发新技术提高进入壁垒。采用纵向一体化战略的好处联合经营提高效益111采用纵向一体化战略的风险由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。采用纵向一体化战略的风险由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱112采用纵向一体化战略的风险（2）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。采用纵向一体化战略的风险（2）由于向前、向后产品的相互关联和113纵向一体化战略的理论依据一体化战略市场购买费用图5-2资产专用性与企业战略选择的关系C(K)C(K)+BM(K)纵向一体化战略的理论依据一体化战略市场购买费用图5-2资114横向（水平）一体化（企业集团或企业联盟）

横向一体化的优点：实现规模经济和范围经济减少竞争对手巩固市场地位。横向一体化的缺点：协调成本增加质量难于保证法律限制（反垄断法）。

横向（水平）一体化（企业集团或企业联盟）

横向一体化的优点：115企业一体化战略的前提条件资产质量、盈利能力较强、财务状况良好行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧企业规模与管理能力

企业一体化战略的前提条件116相关多样化战略涵义：

相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。相关多样化战略涵义：117（三）多样化战略

涵义：

一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。

相关多元化非相关多元化表现为（三）多样化战略涵义：相关多元化非相关多元化表现为118公司开展相关多样化战略的方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。公司开展相关多样化战略的方式119相关多样化战略的理论依据公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。范围经济－－指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。相关多样化战略的理论依据公司开展相关多样化战略进入技术、生产120非相关多样化战略的涵义

非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。非相关多样化战略的涵义121采用非相关多样化战略的动因外部原因行业生命周期驱动；原有行业市场饱和外部因素的多变性和不确定性迫使企业迫使企业多角化布局，使企业处于求变和应变状态之中。采用非相关多样化战略的动因外部原因122采用非相关多样化战略的原因(2)内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。采用非相关多样化战略的原因(2)内部原因123非相关多样化战略的利弊分析采用非相关多样化战略的好处分散经营风险，追求收益的稳定性。在多个市场分享资源，产生协同效应，从协同中获益。有利于内部资源调度应对竞争公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。非相关多样化战略的利弊分析采用非相关多样化战略的好处124非相关多样化战略的利弊分析采用非相关多样化战略的劣势非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。非相关多样化战略的利弊分析125非相关多样化战略的理论依据费用MBCMVCD0D1多样化程度D2图5-4企业业务扩展的边际效应MBC2MVCD1费用多样化程度D2图5-5管理创新的效应MBC1非相关多样化战略的理论依据费用MBCMVCD0D1多样化程度1262022/12/17StrategicManagementByProf.JianqiZHANG127相关多元化与非相关多元化的绩效比较多元化与绩效的曲线关系（HittandIreland，2009）业务主导型相关业务型不相关型绩效2022/12/15StrategicManagement5.3公司发展战略的实施方式内部发展购并合资经营战略联盟5.3公司发展战略的实施方式内部发展128一、内部发展的优缺点涵义在企业内部依靠自身的人力财力物力实现为企业发展。一、内部发展的优缺点涵义129内部发展的优点风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神内部发展的优点风险相对较小130内部发展的缺点在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。内部发展的缺点131二、购并的方式主要形式A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。二、购并的方式主要形式132购并的原因分析更好地利用现有的生产设施；利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员；缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面；提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务；快速进入一个新的和发展中的领域；获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源；购并的原因分析更好地利用现有的生产设施；133购并的原因分析（2）减少所得税支出；为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会；为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式；对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。购并的原因分析（2）减少所得税支出；134并购的优点与缺点优点迅速进入目标市场并占有市场份额可获取市场上不易得到的相关经营资源并购引起的报复可能性小廉价购买资产降低经营风险并购的优点与缺点优点135并购的优点与缺点

缺点1．目标企业价值评估问题对目标企业的潜力预测和远期估算困难对目标企业的无形资产价值评估困难2．企业规模和选址问题3．原有契约或传统关系的束缚问题4．并购后的整合问题5.资金需求量大并购的优点与缺点缺点136三、合资经营合资经营的涵义是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。三、合资经营合资经营的涵义137合资经营的原因分析克服进入新市场或新行业的障碍。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。合资经营的原因分析138合资经营的三种基本形式蛛网战略——一个小企业与大企业合资经营，为了避免被吞并，可尽量与一个或多个小企业联合起来与大企业合资，其所形成的不同的联系可以形成抗衡的力量。结合—分离逐渐一体化战略合资经营的三种基本形式蛛网战略139四、战略联盟涵义：

两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。

四、战略联盟涵义：140战略联盟形式：契约性协议－－战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发，联合生产和联合营销活动等定牌生产－－特许经营－－相互持股－－合资经营－－战略联盟形式：141常见的战略联盟的内容类型1.市场营销型联盟

这是一种利用一家企业的分销渠道增加另一家企业产品销售量的合作形式，其战略目标是在不增加投资或营销费用的情况下增加销售。例如，生产型跨国公司与东道国的零售连锁店建立联盟关系，把产品打入东道国。常见的战略联盟的内容类型1.市场营销型联盟142常见的战略联盟的内容类型2.产品生产型联盟

这种联盟可以把供货商与购货商联系起来，提高供货效率、改进供货质量、降低供货成本。这种联盟也可以是生产企业之间的合资经营，以获得规模经济效益。常见的战略联盟的内容类型2.产品生产型联盟143常见的战略联盟的内容类型3.技术开发型联盟

这是由以开发相同技术为目的的企业组成的联盟，战略目标是降低风险，减少研究开发经费，缩短研究开发时间。另一类与技术开发有关的战略联盟是技术市场型联盟。结成联盟的一方是拥有技术专利、诀窍、生产能力、专门服务和生产技能的企业，另一方是拥有很强市场营销能力的企业。这种联盟的战略目标是促使新产品尽快打入市场。常见的战略联盟的内容类型3.技术开发型联盟144联盟动机与特征动机：降低成本分享技术研究开发进入市场进入资本市场风险分担联盟动机与特征动机：145特征：互补性，协同效应战略性，长期性合作范围仅限于联盟协议、契约的规定特征：146战略联盟成功的关键因素（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、生产能力与市场定位；（2）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程度以避免利益冲突；（3）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及所有权均衡的基础上；战略联盟成功的关键因素（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能147战略联盟建立原则

确定合适的伙伴明确伙伴之间的关系保持必要的弹性在竞争中合作向联盟伙伴学习战略联盟建立原则

确定合适的伙伴1485.4防御战略企业通过调整来缩减企业的经营规模。包括收获战略调整战略放弃战略清算战略5.4防御战略企业通过调整来缩减企业的经营规模。包括149收获战略－－指减少公司在某一特定领域内的投资

调整战略－－企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略收获战略150放弃战略－－指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部清算战略－－通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在放弃战略1515.5公司业务组合管理一、增长率—市场占有率矩阵法－－BCG矩阵（见下页图）5.5公司业务组合管理一、增长率—市场占有率矩阵法－－B152图：增长率—市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率相对市场占有率业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算图：增长率—市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率相对153BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流154经营组合的平衡相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低市场增长率经营组合的平衡相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低市场增长155实例分析:

某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率（﹪）销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A18.010.040.0B20.030.010.0C6.060.015.0实例分析:

某公司有三个业务单位，三个单156分析：⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0

⑶分析说明

A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。

C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。分析：157启发：业务组合的原则1.保持正常的业务分布2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题业务的管理上4.避免出现某一区域的业务真空现象5.掌握适当的组合移动速度启发：业务组合的原则1.保持正常的业务分布158波士顿矩阵的局限性

⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。波士顿矩阵的局限性⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相159BCG新矩阵分散化死胡同大量化专门化小大少多取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小BCG新矩阵分散化死胡同大量化专门化小大少多取得竞争优势途径160二、行业吸引力—竞争能力分析法又称GE——麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/“GE九方图”。选择两个维度轴——“行业吸引力”和“经营单位竞争能力”。给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。行业吸引力—竞争能力矩阵：GE九方图政策指导矩阵二、行业吸引力—竞争能力分析法又称GE——麦肯锡（GE.Mc1611、行业吸引力所评价的因素

行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。1、行业吸引力所评价的因素

行业规模；行业技术环境；1622、竞争能力所评价的因素

生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。2、竞争能力所评价的因素

生产规模；产品线宽度；1633、评价方法----GE法

通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：量化处理计算如下表所列：Xj=∑wixij

第j项业务的行业引力评价分值iYj=∑uiyij

第j项业务的单位竞争力评价分值imk3、评价方法----GE法量化处理计算如下表所列：Xj=∑w164123

……n1w1x11x12x13……x1n2w2x21x22x23……x2n……mwmxm1xm2xm3……xmnXj=∑wixijX1X2X3……Xn1u1y11y12y13……y1n2u