招聘与配置三

招聘与配置

（三）

第七章

员工调配与晋升

《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯（JimCollins）所说：

“它指的是在适当的时间﹑适当的地点、让适当的人上适当的汽车，并为其安排适当的座位。”

第一节员工调配

一．员工调配的含义和作用

1.员工调配的含义（牵一发动全身）原工调配是指：经主管部门决定而改变员工的职位或职务；工作单位或隶属关系的人事变动；企业之间的变动和在企业内部的变动。

案例：羊的门、文革第一节员工调配

2.员工调配的作用

员工调配的目的和作用，从根本上讲：是促进是人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。

一定要充分体现企业的战略意图。

16案例：魏与李

具体而言，它有五个方面的作用：

1.员工调配是实现组织目标的保证。

2.员工调配是人尽其才的重要手段。

3.员工调配是实施人力资源规划的重要途径。

4.员工调配是激励员工的有效手段。

5.员工调配是改善组织气氛的重要措施之一。案例：汽车厂合并第一节员工调配第一节员工调配

二、员工调配的原则和类型

1员工调配的原则

①因事设人（为官设人者治，为人设官者乱）。②用人所长。③协商一致（目前很难做到）。

从组织上讲：人与岗位、人与团队、人与组织的匹配。第一节员工调配

④

照顾差异（了解差异）⑴性别差异⑵年龄差异⑶气质差异⑷能力差异⑸兴趣差异第一节员工调配

2、员工调配的类型对员工调配的类型大体有以下四种：①工作需要②调整需要③落实政策④照顾困难

总之一定要体现“以人为本”。第一节员工调配

三.员工调配的程序。

一般而言，凡因工作需要对员工进行调动，应有人事部门审核决定，直接进行调配（值得商榷）。在调配前，部门领导应向员工说明情况，并做好协调工作。

第一节员员工调调配凡因个人原原因要求组组织调动的的，一般按按下例程序序：①本本人提出申申请，填写写调动审批批表；②组组织审核③调调出调入单单位双方洽洽商④调调入单位发发出调动通通知⑤办办理调动手手续关于对员工工调配的体体会1．嘴勤：多多问少表表态。腿勤：多多跑不怕烦烦。手勤：多多记不嫌少少。脑勤：多多想（急不不择言）2.掌握信息息：信息是是基础、是是命脉、没没有信息就就等于瞎子、聋子子；就没有有发言权，，就没有权权威。3.在调配过程程中一定要要“以人为为本”。4.尤其对关键键或核心员员工的情况况要重点关关心甚至于于要了如指掌。。5.在调配过程程中要勇于于负责，敢敢于承担责责任。20第二节员员工晋升一、员工晋晋升的意义义人事相宜是是人力资源源管理的基基本法则。。1.经常保持人人事相宜（（相对的））。人事配配合是动态态的。2.激励员工积积极进取（（能上能下下、完善自自我、实现现价值）。。3.使员工队伍伍充满活力力：员工队伍知知识结构与与能力结构构合理化；；员工队伍年年龄结构年年轻化。第二节员员工工晋升二、员工晋升的的原则1．国外员工晋晋升原则美国的“功功绩晋升制制”。日本的“年年功序列制制”。第二节员员工晋升升2、企业员工工晋升原则则总结国内外外的有益经经验，大致致有以下几几个原则：：①德德才兼兼备原则。。②机机会均均等原则。。③民民主监监督原则。。④““阶梯梯晋升”与与“破格提提拔”原则则。⑤有有计划划替补和晋晋升与企业业的战略发发展结合原原则。案例：孙悟空第二节员员工工晋升三、员工晋晋升方式无论是员工工调动还是是职位的升升降，都应应该通过一一定的方式式或程序来来进行，常常见的有以以下几种：：选任制（选选举产生程程序有法法律法规保保证).委任制(董事会与总总经理）。。聘任制（现现在最普遍遍的做法））。考任制（公公开考试择择优录取））。第二节员员工晋升四．建立和和完善员工工晋升的内内部机制和和外部机制制1．员工晋升的的内部机制制优胜劣汰不不搞终身身制竞争争上岗岗岗位轮换。。有序流动““不堵、、不卡、、不拖””。第二节员员工晋晋升2．员工流动动的外部环环境人力资源市市场是人力力资源供求求双方平等等洽商达成成协议的场场所，是员员工合理流流动的中介介环节。其有两点功功能：第一实现社社会各种劳劳动服务的的交换。第二实现人人力资源的的流动，即即人力资源源使用的支支配权的转转移。第八章员员工离离职管理第一一节节员工离离职职问问题的的处处理理第一节员员工离职职问题的处处理一．离职员员工仍是企企业的人力力资源。1.是给企业传传递信息，，提供合作作机会。2.是介绍供职职机构的经经验教训，，帮助改进进工作。3.是他们在新新岗位的出出色表现，，折射企业业文化之光光。“好马吃回回头草”成成本低，忠忠诚度高。。国外某公司司有一个新新职务“旧旧雇员关系系主管”麦肯锡的““离职员工工花名册””。善待员工就就是善待公公司；就是是善待未来来。22第一节员员工离职职问题的处处理“好马吃回头头草”成本本低，忠诚诚度高。美国《财富》杂志研究发发现：一个个员工离职职后，企业业找一个新新员工所花花费的是原原员工薪水水的1.5~2.5倍，而关键键员工更是是不可想象象。（萧何/韩信刘备与与徐庶）第一节员员工离职职问题的处处理我希望你们们也能知道道,我并不认为为那些离开开IBM的人就一定定是不太重重要的、不不太合格的的或者比公公司中其他他人贡献小小的人，相相反我们都都欠着那些些离开公司司的人一分分巨大的人人情，因为为他们都曾曾经为IBM做过巨大贡贡献的值得得称赞的了了不起的人人。（上任第六六天写给全全体员工的的一分信））郭士纳第一节员员工离离职问题的的处理二．离职员员工的关系系管理要像关心客客户那样关关心为企业业创造财富富的员工。。1．建立程序化化沟通直线经理是是第一人力力资源经理理，都要与与离职员工工沟通。要像对待开开发产品一一样对待部部属的能力力开发。面谈内容应应该用规范范化的文件件表格将它它们保存下下来。第一节员员工工离职问题题的处理2.分析关键因因素建立员工流流失关键因因素分析及及流失成本本的分析的的企业相当少。目目前员工离离职的原因因集中表现现在以下几几个方面：：领导层（员员工与领导导的互相信信任）。人际关系。。文化与目的的（组织文文化与员工工自我实现现的一致性性）。生活质量（（工作环境境工工作与家家庭生活之之间的平衡衡）。成长机会（（晋升培培训学习习）。全面薪酬（（各种福利利待遇)。23第一节员员工离职职问题的处处理3.值得关注的的问题将更多的精精力放在扫扫除造成公公司员工高高流失率因因素上；；拟定持续性性的人力资资源管理改改善与变革革计划；而不是将宝宝贵的时间间花在无穷穷无尽的日日常人事处处理上。第一节员员工离离职问题的的处理为此人力资资源经理应应重点关注注以下几个个方面：1.公司是否有有一套严格格的甑选与与招聘程序序；是否严严格评估候候选者对公公司价值文文化的认同同；是否有有一套明确确的及可描述性的价价值文化手手册。2.公司是否建建立一套规规范的新员员工入职辅辅导程序；；人力资源源部是否有有专或兼职职人员在督督导该程序序的执行及及评估。3.推动公司目目标管理，，并促成互互动式汇报报会渠道；；对员工职职位进行行分析，保保持员工工工作的挑战战性和适度度的压力。。第一节员员工离职问问题的处理理4.是否有一套套清晰的绩绩效管理程程序，绩效效管理能否否有效地促促进经营效效率的提高高；是否与与员工的绩绩效挂钩。。5.分配体系是是否公平、、公正；是是否具有与与公司战略略相匹配的的外部竞争争力。6.公司能否针针对员工的的学习需求求保持合理理的资源投投入；是否否能够鼓励励员工学习习，为员工工学习创造造机会和环环境。第一节员员工离离职问题的的处理7.是否考虑福福利细分策策略，满足足员工多元元化需求。。8.积极推动建建立开放的的管理文化化，协助并并创造时机机让公司的最高高层向员工工传播公司司远景。9.关爱员工，，关心员工工家庭，将将员工的成成功与家人人一起分享。案例：出国录像/家属/分房第一节员员工离职问问题的处理理三．员工离离职的原因因分析（可可以概括为为三类）1．个人原因：：追求特质利利益最大化化；追求良好的的人际关系系；寻求自我价价值的实现现等原因离离职的，也也可能有个个职业兴趣、能力水水平与现企企业和职位位要求有差差距的原因因；例如；个人的能力力或健康状状况不适合合从事现在在的确工作作，现在的的工作不符符合自己的的职业取向向等。第一节员员工离职职问题的处处理2.组织内部原原因：组织内部原原因是指：：制度上与管管理上的问问题，而这这些问题不但延缓缓了组织自自身的发展展，也在一一定程度上上对“离职职者”产生一种““推力”。。组织内部原原因还有：：薪酬福利上上级的的风格缺缺乏晋升升机会、工作作负荷压力力过大、不不受重视、、无法发挥挥自己的聪聪明才智。案例：旅游没人去去第一节员员工离离职问题的的处理3.组织外部原原因组织外部原原因是指组组织外部环环境因素：：如社会价值值观、竞争争对手、政政策法规、、经济发展展前景交通等。。这些不为为组织所决决定，但却却对组织的的生存与发展有着重重大的影响响。27第一节员员工离离职问题的的处理党的十七大大的报告指指出：“加强和改改进思想政政治工作，，注重人文文关怀和心心理疏疏导导。”四．离职面面谈1.员工提出辞辞职时，管管理者需要要注意的几几个问题：：①表现诚诚意、快快速反应应、速速度决定态态度；拖、、卡、压毫无无意义，而而且适得其其反。第一节员员工离离职问题的的处理②保密。尊重重人格，尊尊重隐讳。。③为为员工解决决实际困难难，把他们们争取回来来。要主动，最最好解决此此事发生之之前。第一节员员工离离职问题的的处理1.离职面谈的的内容和技技巧HR管理者（包包括直线经经理）与离离职员工面面谈，应做做好以下几几个方面的的工作：①面谈前前的准备工工作。首先，要选选择合适的的人（层次次）。其次，选择择合适的时时间和地点点。上述两点以以保密为首首要原则。。第一节员员工离职职问题的处处理②面谈时的咨咨询技巧尊重离职者者的意愿，，肯定离职职者的成绩绩。对离职者的的绩效、能能力、培训训、关键作作用都要有有所了解（包括括其的去向向）。认真倾听（（抱怨或牢牢骚、不作作承诺）。③面谈谈结束后的的作业领导要坦然然面对；对面谈记录录整理分析析，吸取教教训以防类类似问题再再次发生。第一节员员工离离职问题的的处理五．尊重离离职员工，，为再次合合作作准备备树立正确的的人员流动动观念：员工流动是是因为有更更好的发展展方向；员工流动是是对原有的的企业挑战战；人才是社会会的，最高高境界是适适才适用；；制定科学的的合理的章章程,规范“离职职管理”。。案例：LJB良性“尾流”岗位工作得到了很好的延续，工作目标没有出现波动离职员工在岗位上的流程方法创新得到了很好的传承与运作离职员工为公司提出了新的管理理念与做事方法离职员工帮助公司强化了品牌与声誉后备人才在离职员工的帮助下能力达到提升离职员工为公司推荐了优秀的人才在职员工对组织的信任与肯定达到了加强组织的良好的文化与氛围没有受到任何影响……恶性“尾流”岗位目标的工作受到严重的影响没有找到合适的岗位接班人企业名誉受损，保密资料外传招聘的无形成本大大增加在职员工士气变得沮丧，开始对公司持不信任态度在职员工觉得被组织欺骗利用，自己以后也不会有好下场在职员工与离职员工不断联系，看看是否还有跳槽的机会……良性“尾流流”与不良良“尾流””的不同表表现明确岗位所需掌握的知识与技能梳理岗位的工作流程，建立流程图整理已完成和未完成的工作提出岗位工作需要改进与注意之处整理提交岗位核心信息，如客户资源等知会内外部客户，帮助接任员工做好工作衔接告知接任者在企业工作需要注意的隐性规则遵守保密协议与竟业禁止的事宜，如没有则补签。……员工离职前前应完成的的知识传承承的主要工工作清单识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定指定两个以上的接班人识别出最关键、最不能流失的知识，要求离职将其流程化或大众化设定“知识交接”计划，对交接双方提出期望，明确交接的方式阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍给予支持让离职员工主持一个内部工作交流或培训会议让离职员工带领接任者走访客户/交流师徒关系与离职员工交流沟通联系人力资源部部还要建立立知识传递递的流程与与机制，推推动业务部部门一起把把离职员工工的知识尽尽可能多的的发掘出来来欢迎回流，建立制度注意薪酬的内部公平，设定适当的起薪点重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性要与返聘员工进行深度交谈：回归原因、认同价值观、提醒稳定性保留完整的人事档案核心员工/问题员工分别对待设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间对于价值员工，可采取“准返聘制度”；留学读研或出国离职面谈中收集信息“一朝是员员工，永远远是朋友””六.解聘要果决决假如真的不不得不辞退退员工，千千万不要顾顾左右而言言他，期待待员工会听听得懂暗示示，自己卷卷铺盖走路路，应该直直截了当把把话说清楚楚。如果没没有妥善处处理表现不不佳的员工工，可能会会毁了整家家公司。为为了对优秀秀员工有所所交代，应应该定期清清出害群之之马。不称职的员员工请离开开。几乎没有人人喜欢辞退退员工，这这一点完全全不令人以以外。这是是一件吃力力不讨好的的工作，但但却是从事事HR工作的人必必须尽到的的责任。那那么，究竟竟用什么方方法辞退员员工，才是是最适当的的做法？案例：修造厂怎么向员工工说“不”▲清楚沟通务必要对员员工说清楚楚，不要让让他们弄不不清楚问题题所在，或或是弄不清清楚HR的立场。应应让对方明明白，表现现不佳的情情况持续下下去，结果果只有解聘聘一途。如如果必须辞辞退员工，，就可以重重述HR先前提出的的警告。▲把重点放在在工作成果果上避免涉及其其它议题，，让员工清清楚了解，，解聘不是是针对个人人，而是因因为员工的的绩效不彰彰，不得不不这么做。。▲解聘要果决决不要老是威威胁要解聘聘或是无谓谓的拖延，，只要一告告知解聘决决定，就立立刻送对方方出门，请请他走路。。不要让他他们继续在在公司逗留留，以免影影响其他员员工的工作作情绪。▲不要争辩因为争辩毫毫无意义。。明确表明明立场解释释缘由，然然后就请他他们走路。。▲要有见证证明公司尽尽到所有法法律责任，，千万不可可以让任何何人有机会会以未按照照法律程序序为由，对对你或公司司诉讼。员工离职中中存在的风风险分析企业人员流流失的原因因1无法满足个个人要求如果企业不不能满足员员工的个人人需求，那那么员工就就会寻找可可以满足自自己需求的的企业。2志趣不合知识型员工工可能更多多地忠诚于于他们的专专业而非他他们所在的的组织，他他们不断追追求对知识识的探索，，追求事业业的发展，，而企业要要求他们能能够创造价价值，企业业与知识型型员工在目目标方面就就产生了分分歧。3自我优势无无法得到体体现知识型人才才具有比以以往人才更更高的需求求，他们追追求的是自自身价值的的实现，为为此，他们们会积极地地参加公司司组织的各各项培训，，不断充实实自己的能能力。他们们会向更高高的层面发发展，会争争取更大的的证实。这这就说明他他们可能不不会在企业业呆很长时时间。4和领导关系系不好员工因为对对某个上级级不满，也也会使他们们产生离开开企业的想想法。5不公平待遇遇企业通常存存在的人才才观念误区区有：重文文凭轻能力力、重资历历轻道德、、重招聘轻轻使用、大大材小用、、人才错用用等。企业业要树立正正确的人才才观念。否否则即使企企业通过各各种方式和和手段招揽揽到各类人人才，也较较难真正地地使用、开开发好人才才，最终很很难发挥人人才的潜能能并留住人人才。管理者独断断专行妒忌猜疑专横管理者独断断专行，上上下没有通通畅的沟通通，不尊重重下属的意意见和工作作程序。长长期以往，，员工就会会产生离开开企业的想想法。盲目裁员1不要轻易裁裁员企业不应轻轻易裁员，，最好用其其他的方法法来代替裁裁员，如增增加新的项项目。即使使一定要裁裁员，也要要在裁员之之前考虑周周全。企业业可以裁员员的情况是是：某个部部门的确存存在冗员，，这些人员员实在没有有用武之地地。2敢于使用强强者企业要使用用强者，就就要有度量量，强者不不等于完人人，不能不不允许他们们失败。规避企业员员工离职风风险的七种种方法3把人才当成成一条河流流来管理某些知识型型员工本身身就有较强强的流动倾倾向，其流流动具有某某种必然性性，他们或或者是由于于对原有工工作失去兴兴趣，或者者是想尝试试新工作以以培养新技技能。针对对这种情况况，企业可可以采取内内部流动的的方式来迎迎合这种需需求，减少少其离职倾倾向。过程程是保密的的。事实证证明，内部部流动能在在一定程度度上减少员员工的流出出数量。如果企业，，其员工流流动率应该控控制在10%～15%，大概13%是一个活力力的比例。。4加薪之外的的高招对企业员工工离职的原原因要对症症下药，首首先要提高高员工的归归属感，方方法有五种种：第一，提供供员工具有有归属感的的环境；第二，制定定利润分配配计划；第三，让员员工参与决决策；第四，使员员工尽量得得到内部升升迁；第五，对员员工进行生生活上的关关心。5.给予员工““家”的感感觉要给予员工工家的感觉觉，在工作作环境上营营造家的氛氛围，要建建立融洽的的人际关系系，鼓励员员工关注情情感。6.让下属有““受重视””的感觉企业如果想想长久留住住优秀人才才，那么给给予这些人人足够的信信任和个人人事业发展空空间是绝对对必要的。。企业员工内内部交流，，帮助他们设设立具体的的职业目标标。将职业生涯涯分层次分分阶段的规规划。为员工个人人进行职业业生涯设计计。7.弹性工作时时间的威力力招聘工作实实施完毕，，主要从以以下几点对对方案进行行评估：招聘渠道招聘时间成成本招聘费用成成本面试技术/方法选人风险点点招聘到岗率率招聘周期招聘成功率率（试用期离离职率、员员工年度离离职率、员员工合格率率）节省成本又又招到适岗岗的人，达达到目的的的方案就是是好方案。。招聘方案评评估八个问题让让你留住员员工第一、你喜喜欢你的工工作吗?,第二、你了了解你的员员工吗?,第三、你信信任你的下下属吗?,第四、你的的下属信任任你吗?,第五、你经经常鼓励你你的下属吗吗?,第六、你如如何教员工工做事情?,第七、如果果员工能力力出色，你你愿意培养养他吗?第八、如果果员工能力力不够，你你怎么办?,第二节降降低低员工流失失率的策略略一．员员工稳定性性分析模型型有许多学者者在对提供供有保障就就业的公司司研究的基基础上提出了一一些建议：：第一个条件件是企业最最高领导层层的承诺（（就业）。。第二个条件件是企业要要保证能够够向员工提提供有保障障的就业，必须须有长期的的盈利能力力。第三个条件件是企业的的灵活性。。即企业在在不景气的的时候，有能力力把企业带带出困境，，从而稳定定员工情绪绪。28第二节降降低低员工流失失率的策略略二.控制员工流流动从招聘聘开始企业追求利利润的最大大化，降低低成本则是是永恒的主主题。员工的流动动对企业造造成的损失失是很大的的。我们要从源源头上（招招聘）就要要加以控制制：案例：大厨下面目前就上海海的人力资资本已增加加到950元。劳动合合同法的出出台反应很很大；目前最大的的浪费就是是人力资源源的浪费。。其主要表现现在：闲置性的浪浪费。体现现在体制、、机制改革革不到位。。压抑性的浪浪费。体现现在企业文文化落后，，对人才的的不尊重。。流动性的浪浪费。体现现在心情浮浮躁、急于于求成、无无序流动。。过渡性浪费费。体现在在低配高就就、高配低低就、人事事不相宜。。第二节降降低低员工流失失率的策略略第二节降降低低员工流失失率的策略略1.因事设岗（（规划精确确消除除人浮于事事）。2.应聘资格的的确定与考考察确定一个较较全面且合合理的应聘聘资格，包包括自然条条件。经验验和能力与与性格特征征；全面的考察察体系非常常重要，最最重要是杜杜绝一人决决策。态度、性格格和绩效必必须成为招招募经理人人才的决定定性因素。。德国贝塔斯斯曼创始人人莱莱恩哈哈德·摩恩第二节降降低员工工流失率的的策略现在流行这这样一句话话“不能适适应企业文文化的员工工，不能招招聘。”在在招聘过程程中很重要要的一点就就是要区分分哪些方面面是可以培养的的,哪些方面又又是很难改改变的。到25岁时人的个个性在很大大程度上已已经确定，，改变一个个人的态度度与人际关关系技巧要要比改变其其技术及业业务知识储储备难得多多。第二节降降低员员工流失率率的策略3.工作环境适适应性培训训合理安排培培训（企业业工作作环境）。。产生被重重视感，尽早进入角角色，有认认同感。4.合理利用试试用期妥当安排其其在试用期期间的工作作，制定恰恰当的考核核内容（也要得得到他的认认可）。5.转正考评严格全面面客观地进进行考核，，确保正式式聘用的人人员是企业真正需需要的人员员。第二节降降低员工流流失率的策策略三、减少员员工流失的的物质激励励措施稳定人才的的物质激励励措施有以以下几个方方面：1.支付高工资资目的第一是提高高劳动效率率；第二是开发发新产品，，增加盈利利。在这方面需需弄清两个个问题：一是给多少少钱干多少少活；还是是干多少活活给多少钱钱？二是先提高高工资还还是先增加加利润？第二节降降低低员工流失失率的策略略2．改善福利措措施福利待遇（（住房干干股车辆辆）（（各自自津贴）高工资（各各种津贴分分红等等）休假培训训或学习。。金色降落伞伞上海嘉定区区出台有关关《意见》激励人才多多做贡献优秀高高层层次次人才才可可6折购房房第二节降降低低员工流失失率的策略略四．减减少员工流流失的精神神激励措施施事实上企业业稳定员工工的办法很很多。例如:改善工作条条件，建立立和谐的工工作环境，，给予员工实现自我我价值的机机会等。1．满足干事业业的需要个人的期望望与企业的的更高目标标联系在一一起；领导观念的的变化，管理不再是是控制而是是服务，同时向员工提供供完成工作作所需的一一切资源。。第二节降降低员工工流失率的的策略2强化情感的的投入为创建和谐谐的大家庭庭气氛，以以下几点做做法值得提提倡：直接沟通。。提供社交机机会。使工作成为为乐趣。3诚心诚意善善待员工第二节降降低员工工流失率的的策略留住人才、、发展人才才、吸引人人才，是沃尔玛开开展人力资资源工作的的指针。留住人是第第一位的：：员工流失失会给公司司带来很大大的资本损损耗；员工工带走文化化、带走能能力；重新新招聘又要要费用；(伊利与蒙牛牛）沃尔玛有个个挽留政策策，很多公公司称为离离职面谈，，而沃尔玛称称为挽留面面谈。各部门担起起责任：层层层谈话；；离职后三三个月就进进行跟踪；；培养本地化化人才：管管理层90%是内部提拔拔、员工20200个人，美国国香港人只只有四十多多人，只占占0.2%。在中国39家，总经理理有两个香香港人。继任计划：：PN就是马上可可以提升；；P1即一年后；；P2即二年后。。不是老板养养活员工，，而是员工工养活老板板，公司应应该多谢他他们才是。。一是待遇、、二是前途途。李嘉诚“制度的建设设现在最重重要的不是是要建多少少规范与流流程，最重重要的是建建一个用一一个，执行行一个。””作为一个良良好的企业业，必须要要能够吸引引和激励人人才，通过过精简成本本，降低风风险，鼓励励创新，从从而提高客客户的忠诚诚度和提升升我们的声声誉。荷兰皇家壳壳牌集团董董事会主席席菲利普·瓦特重视企业内内部人的因因素，尊重重每个人，，重视人力力资本的潜潜力发挥，，把企业办办成一个员员工自我实实现的舞台台、一所成成功的学校校，让员工工在企业内内体现其生生命的价值值和乐趣，，企业才能能长盛不衰衰。美国心理学学家亚伯拉拉罕·H马斯洛上汽集团培培养人的措措施上汽集团为为了实现““造车育人人”的目标标，其确立立了上汽独特的人才才观：1.以精彩的事事业吸引人人做大做强，，引进项目目，带进人人才（墨菲菲）。2.以真挚的情情感留在人人凝聚力归归属感使使命感感3.以艰巨的工工作锻炼人人在各种大型型项目中,培养高素质质人才。上汽集团培培养人的措措施4.以有效的学学习培养人人知识更新、、组织织培训、与与时俱俱进。5.以合理的制制度激励人人注重分配，，有一一套较实在在的能调动动员工积积极性的绩绩效考评体系系。“我们不只造造车，我们们也造人””。“要想收获获，先要栽栽培”。“用你的文文化同化团团队的文化化”。丰田模式的的核心理念念是：人员乃是公公司最重要要的资产。。先从筛选（（修枝）正正确的人开开始乔治城丰田田工厂使用用的筛选流流程的基本本理念是：：“一个人过过去的行为为是其未来来行为的好好指标”。。筛选流程着着重以下的的技能：职务和动机机的适配度度具有团队精精神具有领导力力主动精神工作能力适应能力发现问题与与解决问题题的能力工作步调沟通技巧主要内容：：需求分析——岗位标准——招聘渠道——人员甄选——员工离职第二篇招招聘与与配置概述述77一、招聘需需求分析（一）招聘环境境分析：1、外部环境境：①经济条件②劳动力市场场③法律法规④政府管理、、社会文化化、教育状状况等2、内部环境境：①战略规划和和发展计划划②财务预算③组织文化、、管理风格格等78（二）人力资源配配置状况分分析：1.人与事总量量配置分析析：有多少少事要用多多少人去做做2.人与事结构构配置分析析：据不同同性质的事事选拔相应应专长的人人3.人与事质量量配置分析析：事的难难易程度与与人的能力力水平相当当4.人与工作负负荷是否合合理状况分分析5.人员使用效效果分析79（三）招聘需求的的产生：1、组织人力资资源自然减减员；2、组织业务务量的变化化使得现有有人员无法法满足需要要；3、现有人力力资源配置置情况不合合理80二、岗位标标准（岗位位胜任力模模型）（一）基础性胜任任特征：1.知识：某一一职业领域域所需要的的信息2.技能：掌握握和运用专专门技术的的能力（二）鉴别别性胜任特特征：3社会角色：：个体对于于社会规范范的认知和和理解（想想成为领导导）4.自我认知：：对自己身身份的知觉觉和评价（（认为自己己是某领域域的权威））5.特质：某人人所具有的的特征或典典型行为方方式（如喜喜欢冒险））6.动机：决定定外显行为为的内在的的稳定的想想法（如喜喜欢追求名名誉）81①研究的对象象不同。②分析的能力力不同。③表现的内容容不同。④战战略的意意义不同。岗位胜任力力与工作分分析的区别别82岗位胜任力力模型的作作用A.在工作分析析中的作用用B.在人员选拔拔中的作用用C.在绩效考评评中的作用用D.在员工培训训中的作用用E.在员工激励励中的作用用F.在员工招聘聘中的作用用83定义绩效标标准选取分析绩绩效标准样样本获取绩效标标准样本有有关岗位胜胜任力的数数据资料建立岗位胜胜任力模型型验证岗位胜胜任力模型型建立胜任力力模型的基基本步骤84三、招聘渠渠道（一）内部部招聘1.渠道：（1）职位公告和和职位投标标：利用内内部布告栏栏、报刊、、局域网等等发布招聘聘信息（2）职位技能能档案：包包含雇员的的资格、技技能、智力力、教育和和培训等方方面的信息（3）雇员推荐荐（4）职位转换换2.优点：（1）对员工了了解全面，，选择准确确性高；（2）员工了解解组织，适适应性快；；（3）可以鼓舞舞士气，激励励性强；（4）费用较低3.缺点：（1）来源少，，难以保证证招聘质量量，容易造造成“近亲亲繁殖”；；（2）可能会因因操作不公公等造成内内部矛盾。。85（二）外部部招聘1.渠道：（1）人才交流流中心（2）招聘洽谈谈会（3）校园招聘聘（4）传统媒体体刊登招聘聘广告（5）网上招聘聘（6）员工推荐荐（7）猎头公司司2.优点：（1）来源广，，有利于招招到高质量量人才；（2）带来新思思想、新方方法，树立立组织形象象。3.缺点：（1）筛选难度度大，决策策风险大；；（2）新员工对对组织了解解少，适应时间长长，进入角角色慢；（3）影响内部部员工的积积极性；（4）招聘成本本大。86四、人员甄甄选1.简历筛选2.笔试或棉试试3.心理测试（（如果需要要的话）4.情景模拟或或评价中心心技术（文件筐测测验、无领领导小组讨讨论、角色扮演、、管理游戏戏等）5.人员录用87五、员工离离职（一）离职原因分分析：1.个人原因：：追求物质利利益最大化化、人际关关系、自我我价值实现现等；2.单位内部原原因：制度、管理理上的问题题，对离职职者产生了了“推力””；3.组织外部原原因：竞争对手、、政策法规规、经济、、交通等。。（二）员工工提出辞职职时，管理理者要注意意的问题：1.快速做出反反应2.保密3.挽留措施得得力88（三）离职面谈的的内容：建立融洽关关系，面谈谈目的，对对原来工作作的意见，，探究离职职原因新旧旧工作的比比较，改进进意见，结结论等。（四）离职职面谈的技技巧：1.面谈的准备备：地点、时间间、个人资资料等；2.咨询技巧：：礼貌客气、、建立信任任关系，认认真倾听，，记录重点点3.面谈后的作作业：汇总面谈记记录，分析析离职的真真正原因89（五）降低员工流流失的措施施：1.物质激励措措施：⑴支付高工工资⑵改善福利措措施2.精神激励措措施：⑴满足干事事业的需要要；⑵强化感情投投入：①直接沟通②提供社交机机会③工作成为乐乐趣⑶诚心诚意意留员工90（六）不同同周期的留留人措施：：1.引入阶段：：使员工尽尽快适应环环境，避免免其跳槽；；2.成长阶段：：工作上肯肯定，适度度安排技能能培训，加加深专业深深度；3.饱和阶段：：给予适度度的训练、、调职或晋晋升机会4.衰落阶段：：以福利等等方法来疏疏导员工91（七）困难难组织的留留人措施：：1.既要加强激激励，又要要鼓励竞争争；2.既要关心爱爱护，又要要教育引导导；3.既要充分放放手，又要要有效制约约；4.既要讲人情情，也要有有制度保证证。9293确定任职资格与招聘的标准和内容确定招聘的岗位与人数确定招聘方法。录用决策、签订劳动合同。录用通知。对拟录用的候选人进行体检和背景调查。HR确定招聘的渠道及其它准备工作。考试应