企业运营管理教材课件

上海2011年12月15日企业运营管理讲座上海企业运营管理讲座1现代物流贸易及制造上海东方久信集团有限公司上海集士达国际仓储贸易有限公司上海集士达国际仓储贸易有限公司物流园区分公司上海久润仓储有限公司上海

及时达物流有限公司上海久信国际物流有限公司深圳市久信物流有限公司久信迪拜机械贸易有限公司上海

久信

机电

设备

制造

有限

公司苏州久信仓储有限公司东方久信简介现代物流贸易及制造上海东方久信集团有限公司上海集士达国际仓储2企业运营管理教材课件3仓库+卡车=物流？？？仓库+卡车=物流？？？4物流的定义中国给物流的定义：

物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

中国国家质量技术监督局，《中华人民共和国国家标准物流术语》美国给物流的定义：

物流是供应链程序一部分，它是为满足客户需要对商品、服务及相关信息从源头到消费点的高效（高效率、高效益）正向及反向流动与储存进行的计划、实施与控制过程。

美国物流管理协会（USCouncilofLogisticsManagement）(2000)物流的定义中国给物流的定义：

物品从供应地到接收地的实体流5物流贯穿于供应链示意图配送国内外原料供应商生产厂商家商家干线运输直送模式产成品入库国际运输国内运输原材料库产成品库RDC/地区仓库B2C消费者8.逆向物流：从商业单位到RDC、从商业单位到本部仓库、从RDC到本部仓库的运输

企业物流从原材料采购开始到产品下线再到各地经销商(最终客户)，其中包含整个物流项目的管理和策划、厂区仓储管理、干线运输、各地中转库管理、区域配送等。2.仓库管理：厂区成品库、全国RDC的仓库管理，包括：入库管理、在库管理、出库管理、装卸管理、报表反馈等3.过仓计划：在本部仓库(包括厂区仓库与中心成品库)之间调拨产品，以合理分布库存，提高产品发运准备期间的效率4.过仓运输：在本部仓库(包括厂区仓库与中心成品库)调拨运输管理。5.干线运输：从仓库运往商业单位或区域分拨中心(RDC)的运输管理。运输方式包括公路、铁路、海运、空运等6.横向调拨：从RDC调往RDC、或从RDC调回本部仓库的长途运输7.二次配送：从RDC到商业单位的运输1.下线入库：从工厂下线，物流公司接收成品，搬运至厂区成品库；原料出库配送国内外生产厂商家商家干直送模式产成品入库国际运输国内运输6企业物流战略制定什么是每个市场渠道的关键服务指标？定义清晰的服务需求是必需的。客户服务需求库存分配配送网络战略运输管理仓库管理物流信息系统组织和绩效评估如何通过合理的配送设施、运输模式、库存分配运营策略，在最小成本前提下达到最优化服务的目标？怎样运作配送设施来提供价廉质优的服务？如何制定最优化的库存水平及补货策略？什么是最合适的信息系统来进行整体物流业务流程的规划和执行？什么是最合适的绩效体系结构和组织结构？怎样优化运输模式、运输商及服务的选择，从而使运输成本最低？财务管理是否具有变革的商业案例？

物流战略管理目标和内容企业物流战略制定什么是每个市场渠道的关键服务指标？定义清晰的7讨论：作为企业老总，请您谈谈您平时最关心的三件事？讨论：8什么是企业管理？什么是企业管理?企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现赢利为目的的活动的总称。

管理精髓:管理者做正确的事,同时指导下属正确地做事什么是企业管理？什么是企业管理就是由企业管理精髓:管理者做9CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪项决策?我们该怎样做此类决定?什么样的决策该由小组做?什么样的决策又该由哪个人做?怎样确定每个决策都有及时和完备的信息?我们怎样确定每个决策都可以得到有效的实施?我该怎样分配时间?在不同的事件中该起到什么作用?CEO的角色和时间分配管理流程决策结构CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪项决策?我们该怎样做此10企业人员定位CEO选人、用人、指挥人制定企业战略合理分配资源销售经理销售网络、团队建设定期拜访重点客户，支持销售市场预测、控制成本销售代表熟悉产品、发现客户处理投诉、拓展市场企业人员定位CEO销售经理销售网络、团队建设销售代表熟悉产11问题一：劳动力（尤其是技能型）供给不足。问题二：企业的人力资源个体成本将持续上升。企业发展中必然面临的问题12问题一：劳动力（尤其是技能型）供给不足。企业发展中必然面临的客户越来越多，利润越来越少；成本越来越高，问题越来越多；职位越来越高，时间越来越少；经理越来越忙，员工越来越不满意;……企业老板们的烦恼13客户越来越多，利润越来越少；企业老板们的烦恼13事实一:顾客越来越不相同，任性而善变，细分市场越来越小，服务也越来越专业化。定做、个性化、不可替代，这些因素成为了市场的主流，并决定着企业未来市场上的成功。事实二:员工也越来越不同，人性而多变，受到的教育程度越来越高，信息高度发达……问题出现的缘由14事实一:问题出现的缘由14尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。根本问题如何解决？15尊重人的人格；根本问题如何解决？15开放忠诚的沟通紧密的团队合作肯定，表扬员工奖励合适的人才明确的价值观尊重员工的价值多样化的工作合理的回报同事的才能优秀的主管雇主的品牌……培养员工忠诚度关联因素先人后事原则，韦尔奇语录：“人为先，策为后。让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。我多年来看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。”所以世界上最好的策略，如果没有合适的人选去实现它，也只能光开花不结果！16开放忠诚的沟通培养员工忠诚度关联因素先人后事原则，韦尔奇语录案例东方久信外高桥物流园区项目因人而设事在人为不同的人出不同的结果案例东方久信外高桥物流园区项目171、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核）3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴）4、培养他（开发和提供发展机会）

老板与员工关系很多老板能力出众，所以从创业开始，公司的所有重大决策、重要创意都是自己深入思考后提出，下属只有执行的份。等企业大了，自己的能力局限出现了，赶紧去学习，也要求下属学习。但发现下属跟不上了。其实根子在老板身上。老板用自己的优秀，消灭了下属的优秀！181、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）老板与员工关系很多才干——是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。人才优势的核心在才干

但凡天才，一定有严重缺点乃至缺陷，

如老板没有很强的包容心，则一定会灭掉天才！人才也类似，会有一些缺点，做领导的如没有包容心，手下就没有人才！19才干——是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和知识和技能：后天获得；能够传授和转移。才干：先天和早年形成（天赋）；因人而异；一旦形成，很难改变。才干有别于知识和技能20“你可以培训一个人的专业服务知识，你却难以培训他/她具有爱心”。20知识和技能：才干：才干有别于知识和技能20“你可以培训一个人案例客服人员营销人员现场操作人员案例客服人员21“你可以培养一个销售人员的销售技巧，你却难以培养他/她见人三分亲的亲和力”。合适的人用在合适的岗位22“你可以培养一个销售人员的销售技巧，合适的人用在合适的岗位2才干：34%培训：20%技能：16%教育：15%经验：15%选拔与招聘的经验指标才干与技能，重才干优势与弱势，重优势爱一行，干一行花钱培训，不如花钱选拔重奖一线的员工23才干：34%选拔与招聘的经验指标才干与技能，重才干23与人才相关的两个重要制度科学的绩效管理制度：目标文化、承诺文化和改善文化的最佳体现。科学的薪酬管理制度：内部公平比外部公平更重要，程序公平比结果公平更必要。

24与人才相关的两个重要制度科学的绩效管理制度：目标文化、承诺文绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。25绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个人为利益分配和通过如何通过BSC（BalancedScoreCard）达成目标技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战略目标管理信息人才收入利润销量内部业务流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象如何通过BSC（BalancedScoreCard）达成26以岗位工作职责为基础以工作目标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心（运用BSC指标体系）

SMART-A原则

Specific具体明确的

Measurable可衡量的

Achievable可实现的

Relevant

工作相关的

Time

时间

Agreed一致同意的简单原则绩效管理流程：绩效目标27以岗位工作职责为基础绩效管理流程：绩效目标27介绍东方久信的考核体系阿米巴管理方式基础指标贡献系数介绍东方久信的考核体系阿米巴管理方式28沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化绩效管理的核心流程29沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬企业文化小案例公司的广播操公司的活动室生日卡奖学金帮困金实习、见习基地学习补贴企业文化小案例公司的广播操30薪酬工资奖金福利津贴与岗位相关，吃得饱的。与贡献相关，干得好的。与忠诚相关，跑不了的。与性质相关，体现特殊。薪酬的科学构成31薪酬工资奖金福利津贴与岗位相关，吃得饱的。与贡献相关，干得好哪些因素决定薪酬？岗位价值上岗者资历绩效表现++不同岗位，具有不同的价值，如总经理与普通职员！同样的岗位，不同人上岗，价值也不一样，如有学历高者、经验丰富者，也有学历低者、初上岗者！同样的岗位，同样的人，不同的业绩表现，价值也不同薪酬=工资奖金福利津贴32哪些因素决定薪酬？岗位价值上岗者资历绩效表现++不同岗位，具海斯特叉车销售流程

客源开发拜访接待建立关系

需求分析

产品介绍

试车

达成协议

完美交车

售后介绍售后关怀

市场开发体系海斯特叉车销售流程客源开发拜访接待建立关系需求分析产品33一、机场，港口二、饮料行业三、木材产业四、造船事业五、石材产业六、冶炼产业七、其他物流方面八、属具使用特例叉车的市场定位叉车的市场定位34讨论：如何发展与您客户的长期合作关系？讨论：35合同完成后需要消除客户不安

指签定合同后需要称赞客户作出了英明的选择、消除客户不安感的态度和话语：-例1）刘厂长您作了一个正确的决定，使用后就知道您买对了产品-例2）谢谢您，经理，我将尽力帮您处理好您的使用问题-例3）不管什么时候请和我联系，我负责保障售后服务工作，请您不要有任何顾虑，我24小时开机的合同完成后需要消除客户不安指签定合同36销售远还没有结束。。。。。服务很关键！服务是任何一次销售不可或缺的，买卖只有在服务的前提下才可以完成，每一次良好的服务是下一次销售的开端！1、所有的服务都是主动完成的。2、服务要有好的态度。3、服务分为售前、售中、售后服务（售前不要乱承诺、打包票）4、所有服务都是多次、持续完成的。5、服务要有专业知识。6、服务是顾客转介绍顾客最好的方法.7、养成服务的习惯。8、服务关键期：1、3、7、15、28天的时候销售远还没有结束。。。。。服务很关键！37新市场是什么？老客户的新需求新产品进入老市场老产品进入新市场新产品进入新市场新市场是什么？老客户的新需求新产品进入老市场老产品进入新市场38企业营销的成败关键产品？服务？价格？推销？广告？点子？策划？市场营销是一个管理过程，包括分析、计划、执行、控制，技术支持和售后服务等，少一个环节都不行；市场营销不仅是一个部门的事情，而是企业产、供、销、采购、开发、财务等所有部门、自上而下全体员工的事情——全员营销！企业营销的成败关键产品？市场营销是一个管理过程，包括分析、39我们奋斗的目标是什么?原材料存货成品存货在产品存货供应商工厂/办公室—固定资产现金股东债权人投资分红/回购贷款还款/利息应付人工及服务固定资产材料市场/客户应收现金销售赊销市场销售费用折旧满足客户的需求给股东回报给债权人回报满足员工的需求使供应商生存做得比竞争对手好我们奋斗的目标是什么?原成在供应商工现股债投分红/40企业的目标：

——为股东创造价值利润风险价值企业的目标：

——为股东创造价值利润价值41市场销售业务如何平衡?整车销售零备件销售售后维修服务收入市场销售业务如何平衡?整车销售零备件销售售后维修服务收入42管理流程与人力资源改进管理流程建立跨部门沟通平台更清晰岗位设定和描述减少多余人员合理薪酬和福利；升迁——内部选拔和空降兵；

如果企业不从一开始就培养未来的高管或独当一面的领军人物，未来企业做到一定规模、准备实施某个发展战略而找不到合适人员，并不得不冒风险找空降兵。这种情况现实中很常见，企业所承担的风险也就较大。管理流程与人力资源改进管理流程43关键因素分析Sales销售5959Costofgoodssold产品成本2424Minus减Contribution贡献毛益3535Commoncosts销售费用2624Minus减OperatingProfit营业利润911Interestandtaxes利息和税75NetProfit净利润26Returnonassets资产回报率9%17％Returnonequity所有者权益回报率5%13%CurrentAssets流动资产7741Fixedassets固定资产2525Plus加Totalassets总资产10266Equity所有者权益4246Liabilities负债6020关键因素分析Sales5959Costofgoodss44企业效益如何提高？更加关注现金流和利润关注每单的毛利率增加部门间的协作，营销和销售，订单处理，销售、采购、财务、人力资源……跨部门的会议相互了解协调运作企业效益如何提高？更加关注现金流和利润增加部门间的协作，营销45会计要素和三张报表了解财务的语言会计要素和三张报表了解财务的语言46资产、负债和股东权益财务状况资产负债所有者权益资产＝负债＋所有者权益

流动资产、长期资产流动负债、长期负债实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润资产、负债和股东权益财资产负债所有47资产负债表资产余额权益余额资产合计权益合计流动资产长期投资固定资产无形资产长期待摊费用流动负债长期负债所有者权益

１０００１０００４００１００２００２００１００３００１００６００资产负债表资产余额权益余额资产合计权益合计流动资产流动负债48经营情况收入费用利润

利润＝收入－费用主营业务收入、其他业务收入营业成本、期间费用营业利润、投资净收益、营业外收支收入、费用和利润收入费用利润利49利润表结构

项目

金额１.主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加２.主营业务利润加：其他业务利润减：期间费用3.营业利润加：投资收益营业外净收入4.利润总额减：所得税5.净利润50030050150401101012039.680.4利润表结构项目金50现金流量现金范围现金流量分类编制方法

现金流入－现金流出＋或－汇率变动影响＝现金净增加额经营活动现金净流量＝净利润＋或－调整项目库存现金、银行存款、其他货币资金、现金等价物经营活动、投资活动和筹资活动现金流量直接法、间接法现金流是否健康？现金范围现金流量分类编制方法现金流入－现金流出＋或－汇率变51项目

金额１.经营活动现金流量净额２.投资活动现金流量净额３.筹资活动现金流量净额４.汇率变动影响现金及现金等价物净增加额１.净利润加：调整项目经营活动现金流量净额２不涉及现金收支的筹资和投资活动３.现金及现金等价物净增加情况现金流量表结构６０２０８０１６０

８０.4２０.4６０１０１６０项目金额１.经营活动52影响效益的三大因素销售收入成本资产的利用率

（应收款帐龄、库存量…）影响效益的三大因素销售收入53价格制定直接成本管理费用财务费用税前利润营业收入毛利经营利润单价＝营业收入÷数量价格制定直接成本管理费用财务费用税前利润营业收入毛利经营利润54企业管理内涵

企业管理的主要内容四项职能二个基础五大原理三大环节六大方法一个中心七种效应企业管理内涵企业管理的四项职能二个基础五大原理三大环节六大55一个中心：效益环境管理对象管理者效率一个中心：效益环境管理对象管理者效率56两个基础：团队文化打造高绩效团队：1、培育团队精神2、强化目标凝聚力3、训练团队精英4、增进团队沟通5、处理团队冲突塑造高品质企业文化：1、清晰的经营理念2、完善的规范体系3、良好的外在形象方法：CIS设计两个基础：团队文化打造高绩效团队：塑造高品质企业文化：57三大环节：供应生产销售1)尽量简化供应链管理流程2)形成稳定的供应渠道和可靠的供应商3)减少中间环节降低采购成本.

4)采用第三方物流管理,减少运输成本.

采用先进生产方式：1、准时生产（JIT）在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品2、精益生产（LP）消灭故障，消除一切浪费1、树立现代营销观念2、准确选定目标市场3、采用恰当的市场营销组合策略三大环节：供应生产销售1)尽量简化供应链管理流程采用先进生产58四项职能：计划组织领导实施决策预测信息确定管理层次划分管理部门业务分析形成组织结构领导权威权力来源：传统职位个人需求激励：需求层次论双因素理论实施标准实施方法实施点纠偏四项职能：计划组织领导实施决策预测信息确定管理层次划分管理部59需要层次论生理安全社交尊重自我实现层次提高动力提高马斯诺的需求层次理论60需要层次论生理安全社交尊重自我实员工动力来源保健因素激励因素

防止产生不满情绪激励员工工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就美国心理学家，赫兹伯格的双因素理论61员工动力来源保健因素激励因素防止产生不满情绪激励员工工作热双因素理论与需要层次理论的关系自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素双因素理论与需要层次理论的关系自我自尊社交安全生理工作的挑战62六大制胜方法：完善的劳动定额尊重关心员工给员工公平感流程再造倡导走动式管理全员脑力开发六大制胜方法：完善的劳动定额尊重关心员工给员工公平感流程再造63完善劳动定额：1、作业方法的标准化（动作研究）。通过大量的观察，把各项工作分解，将其中科学的工序抽取出来，使各道工序标准化，并要求每一位员工都按标准操作，这就是作业方法的标准化。目的是使作业方法科学化，以提高效率。2、技术定额的制订（时间研究）。技术定额的制订主要是研究工作时间的科学利用，也称时间研究，就是将工作过程中的每一个细节性的动作按所需时间标准化，或者说，把工作所需时间细分到每一个具体的动作。他把一位员工的时间分为基本操作时间、生理自然时间、休息时间和辅助生产时间，以此来制订技术定额，制定单位时间核算。3、差别核算工资制。就是根据作业标准和时间定额，规定不同的工资率（计件单价），对员工的工资付出上实行差别对待。对完成和超额完成工作定额的员工，以较高的工资率计件支付工资。对完不成定额的员工，则按较低的工资率支付工资，并给员工一个通知书予以警告，奖励先进，惩罚落后。完善劳动定额：64尊重和关心员工:１、企业确实需要规矩（管理制度），但第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了２、员工同时是社会人：企业员工既有“经济人”，还是“社会人”３、关心员工的前途和未来管理者真正亲和于员工，不仅要在表面上要同员工的距离拉进，还要真正的关心员工的前途和未来，包括员工的学习机会、发展机会４、关心员工的家人和家庭尊重员工，不时地关心一下他的家人，问候一下他的家人。只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业５、适当开展文体活动６、批评莫伤自尊心尊重和关心员工:65给员工公平感：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入之比，同他人的收入与付出之比或本人过去的收入与付出的比率进行横向和纵向的比较，来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行为。需要注意的是，公平与否源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡，这种心态对组织和个人都很不利。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察员工的心情，如是个人主观的认识偏差，也有必要进行说明解释，做好思想工作，使员工处于拥有公平感的心理状态。给员工公平感：66流程再造：

它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

流程再造：67倡导走动式管理：

走动管理（managementbywanderingaround，简称MBWA）是指高级主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。优越性：促进主管与部属的沟通；投资小，收益大；可以及时解决问题。倡导走动式管理：68全员脑力开发：最好的企业创意应用方式，是构建一个“创意提案库”，通过营造全员提议的企业文化与环境，激励企业全员脑力激荡，以培养企业员工，无时无刻不在动脑，积极寻求更好的解决方案的习惯，并藉以汇集每一位员工的创意，由点至线乃至于面的创意联结与累积，构建一座充裕的创意库。

英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达３０亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达３５００人。全员脑力开发：69【蝴蝶效应】【青蛙现象】【鳄鱼法则】【鲇鱼效应】【刺猬法则】【二八定律】【木桶理论】管理效应七种值得关注的【蝴蝶效应】管理效应70【蝴蝶效应】

上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。【蝴蝶效应】上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气71【青蛙现象】

把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。【青蛙现象】把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不72【鲇鱼效应】

以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。

当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。【鲇鱼效应】以前，沙丁鱼在运输过程中成活73【刺猬法则】

刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气。【刺猬法则】刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷74【二八定律】

二八定律(巴莱多定律)：19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八定律。二八定律告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。20%的人成功------------80%的人不成功20%的人支配别人----------80%的人受别人支配20%的人做事业----------------80%的人做事情20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想20%的人在放眼长远------------80%的人只顾眼前20%的人把握机会--------------80%的人错失机会20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干嘛20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做20%的人受成功的人影响--------80%的人受失败人的影响20%的人相信自己会成功--------80%的人不愿改变环境20%的人会坚持--------------80%的人会放弃【二八定律】二八定律(巴莱多定律)75【木桶理论】

木桶理论：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。【木桶理论】木桶理论：组成木桶的木板如果长76ADMIRATION（赞赏）PRESSURE（压力）PROMOTION（提升）YIELD（产出）现代企业管理理论和技术的兴起HELP（帮助）管理中的HAPPY原则ADMIRATION（赞赏）PRESSURE（压力）PROM77OBLIGATE（感恩）VALUED（尊重）ENABLE（赋予）老板成为优秀企业领袖的法则LISTEN（倾听）管理中的LOVE法则OBLIGATE（感恩）VALUED（尊重）ENABLE（赋78企业管理中的新思维

企业管理思维要转型：1、过去靠员工体力，未来靠员工脑力2、过去靠员工加班，未来靠员工创新3、过去靠老板魅力，未来靠契约精神4、过去靠金钱团结，未来靠使命凝聚5、过去靠经验管理，未来靠流程复制6、过去靠能人专制，未来靠系统运营。企业管理中的新思维

企业管理思维要转型：79谢谢！谢谢！80上海2011年12月15日企业运营管理讲座上海企业运营管理讲座81现代物流贸易及制造上海东方久信集团有限公司上海集士达国际仓储贸易有限公司上海集士达国际仓储贸易有限公司物流园区分公司上海久润仓储有限公司上海

及时达物流有限公司上海久信国际物流有限公司深圳市久信物流有限公司久信迪拜机械贸易有限公司上海

久信

机电

设备

制造

有限

公司苏州久信仓储有限公司东方久信简介现代物流贸易及制造上海东方久信集团有限公司上海集士达国际仓储82企业运营管理教材课件83仓库+卡车=物流？？？仓库+卡车=物流？？？84物流的定义中国给物流的定义：

物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

中国国家质量技术监督局，《中华人民共和国国家标准物流术语》美国给物流的定义：

物流是供应链程序一部分，它是为满足客户需要对商品、服务及相关信息从源头到消费点的高效（高效率、高效益）正向及反向流动与储存进行的计划、实施与控制过程。

美国物流管理协会（USCouncilofLogisticsManagement）(2000)物流的定义中国给物流的定义：

物品从供应地到接收地的实体流85物流贯穿于供应链示意图配送国内外原料供应商生产厂商家商家干线运输直送模式产成品入库国际运输国内运输原材料库产成品库RDC/地区仓库B2C消费者8.逆向物流：从商业单位到RDC、从商业单位到本部仓库、从RDC到本部仓库的运输

企业物流从原材料采购开始到产品下线再到各地经销商(最终客户)，其中包含整个物流项目的管理和策划、厂区仓储管理、干线运输、各地中转库管理、区域配送等。2.仓库管理：厂区成品库、全国RDC的仓库管理，包括：入库管理、在库管理、出库管理、装卸管理、报表反馈等3.过仓计划：在本部仓库(包括厂区仓库与中心成品库)之间调拨产品，以合理分布库存，提高产品发运准备期间的效率4.过仓运输：在本部仓库(包括厂区仓库与中心成品库)调拨运输管理。5.干线运输：从仓库运往商业单位或区域分拨中心(RDC)的运输管理。运输方式包括公路、铁路、海运、空运等6.横向调拨：从RDC调往RDC、或从RDC调回本部仓库的长途运输7.二次配送：从RDC到商业单位的运输1.下线入库：从工厂下线，物流公司接收成品，搬运至厂区成品库；原料出库配送国内外生产厂商家商家干直送模式产成品入库国际运输国内运输86企业物流战略制定什么是每个市场渠道的关键服务指标？定义清晰的服务需求是必需的。客户服务需求库存分配配送网络战略运输管理仓库管理物流信息系统组织和绩效评估如何通过合理的配送设施、运输模式、库存分配运营策略，在最小成本前提下达到最优化服务的目标？怎样运作配送设施来提供价廉质优的服务？如何制定最优化的库存水平及补货策略？什么是最合适的信息系统来进行整体物流业务流程的规划和执行？什么是最合适的绩效体系结构和组织结构？怎样优化运输模式、运输商及服务的选择，从而使运输成本最低？财务管理是否具有变革的商业案例？

物流战略管理目标和内容企业物流战略制定什么是每个市场渠道的关键服务指标？定义清晰的87讨论：作为企业老总，请您谈谈您平时最关心的三件事？讨论：88什么是企业管理？什么是企业管理?企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现赢利为目的的活动的总称。

管理精髓:管理者做正确的事,同时指导下属正确地做事什么是企业管理？什么是企业管理就是由企业管理精髓:管理者做89CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪项决策?我们该怎样做此类决定?什么样的决策该由小组做?什么样的决策又该由哪个人做?怎样确定每个决策都有及时和完备的信息?我们怎样确定每个决策都可以得到有效的实施?我该怎样分配时间?在不同的事件中该起到什么作用?CEO的角色和时间分配管理流程决策结构CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪项决策?我们该怎样做此90企业人员定位CEO选人、用人、指挥人制定企业战略合理分配资源销售经理销售网络、团队建设定期拜访重点客户，支持销售市场预测、控制成本销售代表熟悉产品、发现客户处理投诉、拓展市场企业人员定位CEO销售经理销售网络、团队建设销售代表熟悉产91问题一：劳动力（尤其是技能型）供给不足。问题二：企业的人力资源个体成本将持续上升。企业发展中必然面临的问题92问题一：劳动力（尤其是技能型）供给不足。企业发展中必然面临的客户越来越多，利润越来越少；成本越来越高，问题越来越多；职位越来越高，时间越来越少；经理越来越忙，员工越来越不满意;……企业老板们的烦恼93客户越来越多，利润越来越少；企业老板们的烦恼13事实一:顾客越来越不相同，任性而善变，细分市场越来越小，服务也越来越专业化。定做、个性化、不可替代，这些因素成为了市场的主流，并决定着企业未来市场上的成功。事实二:员工也越来越不同，人性而多变，受到的教育程度越来越高，信息高度发达……问题出现的缘由94事实一:问题出现的缘由14尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。根本问题如何解决？95尊重人的人格；根本问题如何解决？15开放忠诚的沟通紧密的团队合作肯定，表扬员工奖励合适的人才明确的价值观尊重员工的价值多样化的工作合理的回报同事的才能优秀的主管雇主的品牌……培养员工忠诚度关联因素先人后事原则，韦尔奇语录：“人为先，策为后。让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。我多年来看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。”所以世界上最好的策略，如果没有合适的人选去实现它，也只能光开花不结果！96开放忠诚的沟通培养员工忠诚度关联因素先人后事原则，韦尔奇语录案例东方久信外高桥物流园区项目因人而设事在人为不同的人出不同的结果案例东方久信外高桥物流园区项目971、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核）3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴）4、培养他（开发和提供发展机会）

老板与员工关系很多老板能力出众，所以从创业开始，公司的所有重大决策、重要创意都是自己深入思考后提出，下属只有执行的份。等企业大了，自己的能力局限出现了，赶紧去学习，也要求下属学习。但发现下属跟不上了。其实根子在老板身上。老板用自己的优秀，消灭了下属的优秀！981、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）老板与员工关系很多才干——是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。人才优势的核心在才干

但凡天才，一定有严重缺点乃至缺陷，

如老板没有很强的包容心，则一定会灭掉天才！人才也类似，会有一些缺点，做领导的如没有包容心，手下就没有人才！99才干——是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和知识和技能：后天获得；能够传授和转移。才干：先天和早年形成（天赋）；因人而异；一旦形成，很难改变。才干有别于知识和技能100“你可以培训一个人的专业服务知识，你却难以培训他/她具有爱心”。100知识和技能：才干：才干有别于知识和技能20“你可以培训一个人案例客服人员营销人员现场操作人员案例客服人员101“你可以培养一个销售人员的销售技巧，你却难以培养他/她见人三分亲的亲和力”。合适的人用在合适的岗位102“你可以培养一个销售人员的销售技巧，合适的人用在合适的岗位2才干：34%培训：20%技能：16%教育：15%经验：15%选拔与招聘的经验指标才干与技能，重才干优势与弱势，重优势爱一行，干一行花钱培训，不如花钱选拔重奖一线的员工103才干：34%选拔与招聘的经验指标才干与技能，重才干23与人才相关的两个重要制度科学的绩效管理制度：目标文化、承诺文化和改善文化的最佳体现。科学的薪酬管理制度：内部公平比外部公平更重要，程序公平比结果公平更必要。

104与人才相关的两个重要制度科学的绩效管理制度：目标文化、承诺文绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。105绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个人为利益分配和通过如何通过BSC（BalancedScoreCard）达成目标技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战略目标管理信息人才收入利润销量内部业务流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象如何通过BSC（BalancedScoreCard）达成106以岗位工作职责为基础以工作目标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心（运用BSC指标体系）

SMART-A原则

Specific具体明确的

Measurable可衡量的

Achievable可实现的

Relevant

工作相关的

Time

时间

Agreed一致同意的简单原则绩效管理流程：绩效目标107以岗位工作职责为基础绩效管理流程：绩效目标27介绍东方久信的考核体系阿米巴管理方式基础指标贡献系数介绍东方久信的考核体系阿米巴管理方式108沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化绩效管理的核心流程109沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬企业文化小案例公司的广播操公司的活动室生日卡奖学金帮困金实习、见习基地学习补贴企业文化小案例公司的广播操110薪酬工资奖金福利津贴与岗位相关，吃得饱的。与贡献相关，干得好的。与忠诚相关，跑不了的。与性质相关，体现特殊。薪酬的科学构成111薪酬工资奖金福利津贴与岗位相关，吃得饱的。与贡献相关，干得好哪些因素决定薪酬？岗位价值上岗者资历绩效表现++不同岗位，具有不同的价值，如总经理与普通职员！同样的岗位，不同人上岗，价值也不一样，如有学历高者、经验丰富者，也有学历低者、初上岗者！同样的岗位，同样的人，不同的业绩表现，价值也不同薪酬=工资奖金福利津贴112哪些因素决定薪酬？岗位价值上岗者资历绩效表现++不同岗位，具海斯特叉车销售流程

客源开发拜访接待建立关系

需求分析

产品介绍

试车

达成协议

完美交车

售后介绍售后关怀

市场开发体系海斯特叉车销售流程客源开发拜访接待建立关系需求分析产品113一、机场，港口二、饮料行业三、木材产业四、造船事业五、石材产业六、冶炼产业七、其他物流方面八、属具使用特例叉车的市场定位叉车的市场定位114讨论：如何发展与您客户的长期合作关系？讨论：115合同完成后需要消除客户不安

指签定合同后需要称赞客户作出了英明的选择、消除客户不安感的态度和话语：-例1）刘厂长您作了一个正确的决定，使用后就知道您买对了产品-例2）谢谢您，经理，我将尽力帮您处理好您的使用问题-例3）不管什么时候请和我联系，我负责保障售后服务工作，请您不要有任何顾虑，我24小时开机的合同完成后需要消除客户不安指签定合同116销售远还没有结束。。。。。服务很关键！服务是任何一次销售不可或缺的，买卖只有在服务的前提下才可以完成，每一次良好的服务是下一次销售的开端！1、所有的服务都是主动完成的。2、服务要有好的态度。3、服务分为售前、售中、售后服务（售前不要乱承诺、打包票）4、所有服务都是多次、持续完成的。5、服务要有专业知识。6、服务是顾客转介绍顾客最好的方法.7、养成服务的习惯。8、服务关键期：1、3、7、15、28天的时候销售远还没有结束。。。。。服务很关键！117新市场是什么？老客户的新需求新产品进入老市场老产品进入新市场新产品进入新市场新市场是什么？老客户的新需求新产品进入老市场老产品进入新市场118企业营销的成败关键产品？服务？价格？推销？广告？点子？策划？市场营销是一个管理过程，包括分析、计划、执行、控制，技术支持和售后服务等，少一个环节都不行；市场营销不仅是一个部门的事情，而是企业产、供、销、采购、开发、财务等所有部门、自上而下全体员工的事情——全员营销！企业营销的成败关键产品？市场营销是一个管理过程，包括分析、119我们奋斗的目标是什么?原材料存货成品存货在产品存货供应商工厂/办公室—固定资产现金股东债权人投资分红/回购贷款还款/利息应付人工及服务固定资产材料市场/客户应收现金销售赊销市场销售费用折旧满足客户的需求给股东回报给债权人回报满足员工的需求使供应商生存做得比竞争对手好我们奋斗的目标是什么?原成在供应商工现股债投分红/120企业的目标：

——为股东创造价值利润风险价值企业的目标：

——为股东创造价值利润价值121市场销售业务如何平衡?整车销售零备件销售售后维修服务收入市场销售业务如何平衡?整车销售零备件销售售后维修服务收入122管理流程与人力资源改进管理流程建立跨部门沟通平台更清晰岗位设定和描述减少多余人员合理薪酬和福利；升迁——内部选拔和空降兵；

如果企业不从一开始就培养未来的高管或独当一面的领军人物，未来企业做到一定规模、准备实施某个发展战略而找不到合适人员，并不得不冒风险找空降兵。这种情况现实中很常见，企业所承担的风险也就较大。管理流程与人力资源改进管理流程123关键因素分析Sales销售5959Costofgoodssold产品成本2424Minus减Contribution贡献毛益3535Commoncosts销售费用2624Minus减OperatingProfit营业利润911Interestandtaxes利息和税75NetProfit净利润26Returnonassets资产回报率9%17％Returnonequity所有者权益回报率5%13%CurrentAssets流动资产7741Fixedassets固定资产2525Plus加Totalassets总资产10266Equity所有者权益4246Liabilities负债6020关键因素分析Sales5959Costofgoodss124企业效益如何提高？更加关注现金流和利润关注每单的毛利率增加部门间的协作，营销和销售，订单处理，销售、采购、财务、人力资源……跨部门的会议相互了解协调运作企业效益如何提高？更加关注现金流和利润增加部门间的协作，营销125会计要素和三张报表了解财务的语言会计要素和三张报表了解财务的语言126资产、负债和股东权益财务状况资产负债所有者权益资产＝负债＋所有者权益

流动资产、长期资产流动负债、长期负债实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润资产、负债和股东权益财资产负债所有127资产负债表资产余额权益余额资产合计权益合计流动资产长期投资固定资产无形资产长期待摊费用流动负债长期负债所有者权益

１０００１０００４００１００２００２００１００３００１００６００资产负债表资产余额权益余额资产合计权益合计流动资产流动负债128经营情况收入费用利润

利润＝收入－费用主营业务收入、其他业务收入营业成本、期间费用营业利润、投资净收益、营业外收支收入、费用和利润收入费用利润利129利润表结构

项目

金额１.主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加２.主营业务利润加：其他业务利润减：期间费用3.营业利润加：投资收益营业外净收入4.利润总额减：所得税5.净利润50030050150401101012039.680.4利润表结构项目金130现金流量现金范围现金流量分类编制方法

现金流入－现金流出＋或－汇率变动影响＝现金净增加额经营活动现金净流量＝净利润＋或－调整项目库存现金、银行存款、其他货币资金、现金等价物经营活动、投资活动和筹资活动现金流量直接法、间接法现金流是否健康？现金范围现金流量分类编制方法现金流入－现金流出＋或－汇率变131项目

金额１.经营活动现金流量净额２.投资活动现金流量净额３.筹资活动现金流量净额４.汇率变动影响现金及现金等价物净增加额１.净利润加：调整项目经营活动现金流量净额２不涉及现金收支的筹资和投资活动３.现金及现金等价物净增加情况现金流量表结构６０２０８０１６０

８０.4２０.4６０１０１６０项目金额１.经营活动132影响效益的三大因素销售收入成本资产的利用率

（应收款帐龄、库存量…）影响效益的三大因素销售收入133价格制定直接成本管理费用财务费用税前利润营业收入毛利经营利润单价＝营业收入÷数量价格制定直接成本管理费用财务费用税前利润营业收入毛利经营利润134企业管理内涵

企业管理的主要内容四项职能二个基础五大原理三大环节六大方法一个中心七种效应企业管理内涵企业管理的四项职能二个基础五大原理三大环节六大135一个中心：效益环境管理对象管理者效率一个中心：效益环境管理对象管理者效率136两个基础：团队文化打造高绩效团队：1、培育团队精神2、强化目标凝聚力3、训练团队精英4、增进团队沟通5、处理团队冲突塑造高品质企业文化：1、清晰的经营理念2、完善的规范体系3、良好的外在形象方法：CIS设计两个基础：团队文化打造高绩效团队：塑造高品质企业文化：137三大环节：供应生产销售1)尽量简化供应链管理流程2)形成稳定的供应渠道和可靠的供应商3)减少中间环节降低采购成本.

4)采用第三方物流管理,减少运输成本.

采用先进生产方式：1、准时生产（JIT）在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品2、精益生产（LP）消灭故障，消除一切浪费1、树立现代营销观念2、准确选定目标市场3、采用恰当的市场营销组合策略三大环节：供应生产销售1)尽量简化供应链管理流程采用先进生产138四项职能：计划组织领导实施决策预测信息确定管理层次划分管理部门业务分析形成组织结构领导权威权力来源：传统职位个人需求激励：需求层次论双因素理论实施标准实施方法实施点纠偏四项职能：计划组织领导实施决策预测信息确定管理层次划分管理部139需要层次论生理安全社交尊重自我实现层次提高动力提高马斯诺的需求层次理论140需要层次论生理安全社交尊重自我实员工动力来源保健因素激励因素

防止产生不满情绪激励员工工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就美国心理学家，赫兹伯格的双因素理论141员工动力来源保健因素激励因素防止产生不满情绪激励员工工作热双因素理论与需要层次理论的关系自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素双因素理论与需要层次理论的关系自我自尊社交安全生理工作的挑战142六大制胜方法：完善的劳动定额尊重关心员工给员工公平感流程再造倡导走动式管理全员脑力开发六大制胜方法：完善的劳动定额尊重关心员工给员工公平感流程再造143完善劳动定额：1、作业方法的标准化（动作研究）。通过大量的观察，把各项工作分解，将其中科学的工序抽取出来，使各道工序标准化，并要求每一位员工都按标准操作，这就是作业方法的标准化。目的是使作业方法科学化，以提高效率。2、技术定额的制订（时间研究）。技术定额的制订主要是研究工作时间的科学利用，也称时间研究，就是将工作过程中的每一个细节性的动作按所需时间标准化，或者说，把工作所需时间细分到每一个具体的动作。他把一位员工的时间分为基本操作时间、生理自然时间、休息时间和辅助生产时间，以此来制订技术定额，制定单位时间核算。3、差别核算工资制。就是根据作业标准和时间定额，规定不同的工资率（计件单价），对员工的工资付出上实行差别对待。对完成和超额完成工作定额的员工，以较高的工资率计件支付工资。对完不成定额的员工，则按较低的工资率支付工资，并给员工一个通知书予以警告，奖励先进，惩罚落后。完善劳动定额：144尊重和关心员工:１、企业确实需要规矩（管理制度），但第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了２、员工同时是社会人：企业员工既有“经济人”，还是“社会人”３、关心员工的前途和未来管理者真正亲和于员工，不仅要在表面上要同员工的距离拉进，还要真正的关心员工的前途和未来，包括员工的学习机会、发展机会４、关心员工的家人和家庭尊重员工，不时地关心一下他的家人，问候一下他的家人。只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业５、适当开展文体活动６、批评莫伤自尊心尊重和关心员工:145给员工公平感：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入之比，同他人的收入与付出之比或本人过去的收入与付出的比率进行横向和纵向的比较，来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行为。需要注意的是，公平与否源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡，这种心态对组织和个人都很不利。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察员工的心情，如是个人主观的认识偏差，也有必要进行说明解释，做好思想工作，使员工处于拥有公平感的心理状态。给员工公平感：146流程再造：

它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

流程再造：147倡导走动式管理：

走动管理（managementbywanderingaround，简称MBWA）是指高级主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。优越性：促进主管与部属的沟通；投资小，收益大；可以及时解决问题。倡导走动式管理：148全员脑力开发：最好的企业创意应用方式，是构建一个“创意提案库”，通过营造全员提议的企业文化与环境，激励企业全员脑力激荡，以培养企业员工，无时无刻不在动脑，积极寻求更好的解决方案的习惯，并藉以汇集每一位员工的创意，由点至线乃至于面的创意联结与累积，构建一座充裕的创意库。

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