四川移动通信有限公司流程重组与IT规划 课件

四川移动通信有限公司流程重组与IT规划大客户管理*流程手册1.1版*包括网络支撑四川移动通信有限公司*包括网络支撑目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原则

Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果

Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）

7.1 网络运行维护流程1©2003BearingPoint,Inc.目录Ⅰ、总则3、制订客户方案1©2003BearingP目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原则

Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果

Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）

7.1 网络运行维护流程2©2003BearingPoint,Inc.目录Ⅰ、总则3、制订客户方案2©2003BearingP1大客户管理与战略发展目标的关系愿景使命价值观战略

方向保持业务领先占据核心市场推进资本运营创建企业文化实现企业信息化大客户管理大客户管理与中国移动通信－四川移动通信有限责任公司战略发展目标的关系专注移动业务，专业能力高核心竞争力实施人才工程世界一流的通信企业创无线通信世界做信息社会栋梁持续为社会为企业创造更大的价值战略

方向3©2003BearingPoint,Inc.1大客户管理与战略发展目标的关系愿景使命价值观战略

方向保拓展新的大客户赢回流失的大客户稳定现有大客户，最大化客户价值组织架构及相关人员高层次关键业务流程关键绩效指标相关信息系统整合的营销、定价、渠道和服务针对的目标客户客户的需求客户细分客户价值分析客户需求分析2大客户管理的重要性4.2%1.1%集团大客户(含重要大客户)信誉大客户大客户管理架构总图对于提高四川移动整体收入和利润，大客户有举足轻重的影响，因此必须仔细梳理大客户管理流程，以使公司有限的资源合理使用，实现利润最大化成都市区客户收入与人数构成2002年*数据抽样采集，资料来源成都营销中心客户中心86%9.7%97.5%1.4%100%＝120万100%＝10.8亿普通客户大客户收入构成大客户人数构成4©2003BearingPoint,Inc.拓展新的赢回流失稳定现有大组织架构高层次关键关键绩相关信整合3新流程的设计原则建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型对大型集团客户以行业化管理为主，而中小型集团客户仍保有原来的地域化管理建立系统化的全流程管理方法规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量5©2003BearingPoint,Inc.3新流程的设计原则建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模接口6.2新产品开发与推广流程网络计划建设流程是否否是销售大客户细分个性化客户需求分析制定个性化的客户需求方案销售6.1网络运行维护6.2新产品开发与推广6.3网络计划建设5.售后服务6.业务流程接口大客户细分网络运行维护流程售后服务需求分析制定个性化客户需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括网络支撑4大客户管理流程*总览6©2003BearingPoint,Inc.接口6.2新产品开发与推广流程网络计划建设流程是否否是销售大5大客户流程优化主要成果优化后主要问题流程重视大客户规划分析，通过流程加以固化、制度化对大客户消费行为和关键行业进行多维分析，了解细分客户群的共同需求，以主动应对市场变化，将有限的资源合理分配给最有价值的客户将大客户管理信息系统与BOSS系统整合，提供实时客户信息，并加强系统的统计分析功能流程化、规范化的大客户规划分析有待加强尚缺乏主动、系统的大客户多维分析，因而客户发展规划制定基础薄弱，也无法找出最有价值的客户由于信息系统功能设计存有限制，对客户细分和消费行为缺乏系统的分析，影响客户关怀政策的制定大客户细分个性化客户需求分析在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等上面，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务，抢占市场先机的能力较弱对大客户进行多侧面的定期、定性、定量的分析，制定个性化的需求方案；同时加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品由于缺乏详细的客户信息和准确的客户需求分析，营销策略针对性不强个性化客户需求方案立足于系统、充分的客户需求分析，制定迎合细分客户群需要的营销策略完善组织架构，突出大客户的重要性，使结构扁平化，统一客户界面组织架构上职责不够清晰，存有“多头对外”的现象，如分别与某省级和市级集团客户接触的情况销售售后服务大客户经理未能收集并撰写详尽的客户资料，因而当客户经理发生变动时，资料常常无法顺利交接大客户经理应重视客户资料的收集和整理工作，并注意积累行业和技术经验7©2003BearingPoint,Inc.5大客户流程优化主要成果优化后主要问题流程重视大客户规划分6大客户部门组织结构及部门职责概要业务发展副总经理普通个人客户中心集团客户中心市场部……片区经理及其客户经理团队业务经理及其服务支撑团队整体解决方案经理及其服务支撑团队熟悉市场动态和竞争态势，并为客户经理及后端提供客户和市场数据分析，熟悉业务流程和协调途径信誉大客户中心……行业经理及其客户经理团队掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面客户服务中心……精通产品/技术/行业的特性和成本结构，是产品包装、方案提供的支撑基地熟悉关键行业的市场发展和业务需求，与大型集团客户建立稳定客户关系各客户等级经理及其客户经理团队掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面建议垄断性的大型集团客户以行业经理管理为主，而中小企业以片区经理管理为主，因为对大型企业的行业化管理和分析有助于抓住行业发展趋势和潜在业务需求，以提供前瞻性的产品又可提高技术成果利用率，降低技术投资成本8©2003BearingPoint,Inc.6大客户部门组织结构及部门职责概要业务发展副总经理普通个人集团编号、归属代码单位名称大客户经理集团等级代码积分信用等级手机部数单位地址、邮政编码主要业务部门负责人及联系方式联系电话、传真、网址所属行政区域客户关系建立时间分支机构名称及编号分支机构数目购买决策流程对企业态度（决策流程中各部门负责人）使用竞争对手产品情况拜访客户日志协议情况入网渠道交费方式……A.集团大客户基本信息

人名性别生日学历所在部门（主要负责工作）职务对移动业务及服务影响力联系电话及方式爱好及性格业务往来记录通讯地址对中国移动态度7大客户管理系统所需信息—客户信息*标注的为建议新增内容详细了解集团大客户的分支机构有利于迅速从上向下推广，了解决策流程有助于营销的快速奏效9©2003BearingPoint,Inc.集团编号、归属代码……A.集团大客户基本信息人名7大客户管B.信誉大客户基本信息

手机号码开户姓名实际使用人卡的等级VIP卡号交费方式大客户等级身份证号性别、生日初始消费等级、消费等级联系地址工作单位、职位所属行业帐单地址、邮政编码个人联系电话、网址、传真机身号码婚姻状况教育程度个人爱好薪金入网渠道BOSS合同号、客户序号爱好、职业等方面信息常能反映出某行业或年龄段客户群的共同需求C.集团大客户战略发展及财务信息行业类别主营业务及业务种类组织架构业务发展规划业务需求关键购买因素国家行业政策业务区域企业大事记企业性质年收入及利润增长率及总额年预算及电信支出预算报销政策应注意收集大量该集团大客户的战略行业发展信息大客户管理系统所需信息—客户信息（2/3）10©2003BearingPoint,Inc.B.信誉大客户基本信息手机号码爱好、职业等方面信息常能反映出合同号市话使用情况长途使用情况漫游使用情况IP使用情况短信使用情况互联网彩信GPRS手机银行呼叫转移全球呼移动秘书无线接入使用竞争对手产品情况中国移动各项业务支出业务流失情况及可能企业网络结构历史营销费用大客户管理系统所需信息—客户信息、销售信息（3/3）D.客户移动业务使用情况E.客户销售、管理信息客户名称及编号销售人员情况（姓名、工号、学历、经验等）上一年各项业务收入（分产品）年、季、月、周营销计划营销计划进度表阶段性效果评估（月）今年业务收入计划数完成收入数收入完成的级别（现有客户重复性收入、现有客户新收入、新客户产生的收入）营销费用经营KPI11©2003BearingPoint,Inc.合同号大客户管理系统所需信息—客户信息、销售信息（3/3）D大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统

提出要求组织架构组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，前端按客户类别划分，其中大型集团按行业为侧重点进行管理，突出大客户的重要性，统一客户界面省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化在集团客户中心设置解决方案组，掌握业务和技术知识，提供整体解决方案地市大客户业务由省公司集中负责IT系统整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在Word,Excel中的专线客户数据收入BOSS系统中，并将大客户管理系统与BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统建立ABM管理系统，明确各类客户服务成本，以确定最有价值的客户建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广12©2003BearingPoint,Inc.大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统

提出要求组织架构组目录目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原则

Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果

Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）

7.1 网络运行维护流程13©2003BearingPoint,Inc.目录目录Ⅰ、总则3、制订客户方案13©2003Beari重要大客户党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员当地社会名流大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制，原则上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理大客户定义划分为：信誉大客户当地全球通签约客户中连续3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入贡献达一定比例以上集团大客户指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。原则上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分划分依据此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应此类客户的消费额是所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，因此稳定的话音质量和必要的服务是他们成功进行业务开展的保障部分集团客户是行业内的龙头企业，稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要，即使有些客户规模不大，但由于人数众多，其集体贡献率也颇高，是业务收入的重要来源“准确服务、个性化服务”II大客户定义及具体分类标准14©2003BearingPoint,Inc.重要大客户党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门大客户必须目录目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原则

Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果

Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）

7.1 网络运行维护流程15©2003BearingPoint,Inc.目录目录Ⅰ、总则3、制订客户方案15©2003Beari1.大客户细分流程定义、目的、工作成果概览大客户细分个性化客户需求分析制定个性化的客户需求方案销售6.1服务开通、网络运维6.2新产品开发与推广6.3网络计划与建设5.售后服务6.业务流程接口注：所有流程内容和样张，如无特别说明均适用于个人和集团大客户流程工作内容与负责人各流程环节综述工作成果模板16©2003BearingPoint,Inc.1.大客户细分流程定义、目的、工作成果概览大客户细分个性化客大客户细分:流程定义、目的及工作成果概览流程目标便于公司集中资源在高利润回报的细分群体便于为高价值客户群体量身定做解决方案，从而保证中国移动在高价值客户群体中占领先地位流程定义本环节是在已明确大客户群的基础上，对大客户细分为个人和集团大客户，然后分别进行多维细分，如按行业（集团)、按使用量（个人），找到关键的细分客户群，在集团客户的行业分析中还要找到关键行业的关键客户，分析该客户群共同的需求特征，并了解该客户群的关键购买因素，按规定时间完成各种分析报告所需资料客户档案客户话务模型各类行业信息＋大客户消费构成分析按使用量细分模版按需求细分模版关键行业的细分标准关键行业需求确定模版关键客户的划分标准关键购买因素清单所需使用的准则/工具大客户信息分析和预测关键行业需求共性分析移动行业动态分析季报/月报行业需求趋势月报关键行业清单和关键客户清单关键行业的主要业务需求和购买因素所交付的工作成果17©2003BearingPoint,Inc.大客户细分:流程定义、目的及工作成果概览流程目标便于公司集中大客户细分:流程工作内容与负责人负责人工作内容1.1收集信息并初步分析1.2定义和选择目标细分客户群1.3确定关键目标客户，找出最有价值的客户调研人员行业经理、客户经理行业经理、客户经理收集整理客户档案、消费数据和行业信息，可选渠道包括：外部：报刊、杂志、研究报考、市场调研等；内部：财务资料、研讨会、与上级相关部门的交流等；大客户管理系统和BOSS系统中的通话模型和数据整理信息并作初步分析每月移动行业动态分析报告（包括国内外技术/政策趋势，竞争对手动态等）每月各主要行业，如金融、旅游业的行业需求趋势等个人大客户通话模型和消费结构分析确定关键细分市场的划分标准，即细分的纬度和模式分析各个细分市场的消费结构，总结共同的需求特征。对大型集团客户进行行业化分析，分析各个行业细分市场面临的竞争压力分析各个细分客户群对移动业务的关键购买因素确定行业细分市场中的关键集团大客户群确定目标行业细分市场中的关键集团大客户名单，以及个人大客户中最有价值的客户每半年重新评估，并确定名单；根据名单，有效分配内部资源，并制订相应的客户发展计划18©2003BearingPoint,Inc.大客户细分:流程工作内容与负责人负责人1.1收集信息并初步客户细分的目的更有效和针对性的利用有限资源，更好的服务于人数少但贡献大的客户；设计和实施合理的客户挽留和价值延伸战略，提供符合他们需求的产品或服务

可帮助进行客户评估，并协助制订出适用于客户经理、大客户部主任和业务发展总经理等领导不同层次的，关于如何拓展该部分客户的详细计划和目标

将抽象的市场细分转化成为目标领域具有可操作性的计划与方案

追踪、衡量、改进营销活动的成本效益客户细分目的19©2003BearingPoint,Inc.客户细分的目的更有效和针对性的利用有限资源，更好的服务于人数客户细分方法的演变目前的客户细分细分方法的演变……未来的客户细分能够挖掘出客户的真正价值并进行需求分析，找出延伸客户价值的方法便于根据客户价值设定服务级别和组合，给最有价值客户以高品质的服务细分方法是以市场与客户的成熟度、提供的产品和客户的需求为导向的随着移动通讯市场的进一步开放和成熟、四川移动服务和产品的完善和客户需求的变化，客户细分方法也必将持续的调整、细化和完善未来的细分方法将根据针对的产品和客户的需求而设计，应对于实施有指导意义，如：“个性化需求”和“价格敏感度”（见下页）细分必须能体现客户的价值和需求，有利于提供针对性的营销和服务，并和实现公司发展和客户管理的战略相吻合客户细分方法并不是一成不变的，而是需要根据市场环境变化而进行实时调整和分析。目前的客户细分方法是根据四川移动现有客户的情况而设定的，四川移动在未来应根据市场环境的变化，对其进行完善与发展。20©2003BearingPoint,Inc.客户细分方法的演变目前的细分方法的演变未来的能够挖掘出未来的大客户细分可以通过不同的角度

来进行细分的目的目标客户希望如何得到这些服务?竞争优势/区分实施的难度地域用户/企业结构产品/使用量需求/态度不同客户外在特征是什么?不同客户使用产品的情况以及利润情况如何?客户集中在哪些地方?他们愿意为这些服务支付多少?客户注重怎样的服务?21©2003BearingPoint,Inc.未来的大客户细分可以通过不同的角度

来进行细分的目的目标客户大客户消费群构成比例可按用户/企业结构将大客户细分成个人大客户和集团大客户大客户收入构成大客户人数构成大客户收入与人数构成比较分析(2002年)集团和信誉大客户人数、收入所占比重均非常高，可视为一级大客户重点对待信誉客户人数为54.7%，而收入却高达70%，可见这部分客户贡献率极高，应在维持的基础上注意开拓应加大对集团客户的获取力度，以获得更高收益启示信誉大客户集团大客户重要大客户*资料来源成都营销中心客户中心100%＝3万100%＝1.5亿22©2003BearingPoint,Inc.大客户消费群构成比例可按用户/企业结构将大客户细分成个人大客可按使用量进行大客户细分关键发现——最有价值的客户注：适用于信誉大客户C6信誉大客户不同等级的人数和各自使用量的比例百分比C1:ARPU>3000元C2:ARPU1500-3000元C3:ARPU800-1500元C4:ARPU500-800元C5:ARPU300-500元C6:ARPU200-300元成都营销中心信誉大客户等级分层C1、C2类客户虽然人数比重不大，却是移动业务人均收入的主要贡献者C1类用户所创造的人均收入是C4类用户的8倍*因为从2003年1月起将本不属于大客户，但ARPU值达到一定的客户纳入大客户管理系统，故信誉大客户数大幅度增加。资料来源成都营销中心C1C2C3C4C5大客户人数大客户使用量0.1%2.4%22.5%69.8%4.7%0.4%0.83%5.49%30.11%60.3%3%0.27%100%=2.7万人100%=1300万元（成都市2003年1月）23©2003BearingPoint,Inc.可按使用量进行大客户细分关键发现注：适用于信誉大客户C6信誉通过作业成本法找出最有价值的客户C1钻石卡C2金卡C3银卡C4贵宾卡国内市话国际数据666743726745使用量年营业收入67年利润72517569国际长途样例国内市话国际数据国内市话国际数据如果能引入ABM，就可得出每类客户的服务成本，通过利润就找到真正最有价值的大客户，以合理的分配资源，获取利润最大化启示注：适用于信誉大客户24©2003BearingPoint,Inc.通过作业成本法找出最有价值的客户C1钻石卡C2金卡C3可按需求对大客户进行细分专业人员希望他人在自己外出时能随时随地联络到自己，寻求方便使用量–移动用量极高(根据人均用户营业收入)，互联网用量较高男性的专业人士，36岁以上100%=X百万用户技术人员懂技术使用量–移动用量适中

(根据人均用户营业收入)，互联网用量较高26-35岁年轻一族时髦，开朗，社交广泛使用量–移动用量较高

(根据人均用户营业收入)，互联网用量适中25岁以下的学生漠不关心者对技术和发展趋势漠不关心使用量–移动用量适中(根据人均用户营业收入)，不使用互联网妇女（家庭主妇）36岁以上成本型用户受有限的预算限制，经常寻求最好的价值使用量–移动用量较少(根据人均用户营业收入)，互联网用量较高26-35岁之间的雇员20%22%22%12%20%样例注：适用于信誉大客户24%25©2003BearingPoint,Inc.可按需求对大客户进行细分专业人员100%=X百万用户技关键细分市场的建立标准移动费用支出万元最终用户细分市场细分市场１细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6根据客户本身的业务需求划分细分市场根据细分市场的移动消费消费情况确定目前的关键目标细分市场根据细分市场的行业发展潜力和对中国移动的潜在影响力再次确定关键目标细分市场细分标准细分市场3细分市场1细分市场6细分市场2细分市场5细分市场4对中国移动的潜在影响力低高低高行业的发展潜力主要目标用户细分市场细分市场2细分市场1细分市场4细分市场3细分市场6样例注：适用于集团大客户26©2003BearingPoint,Inc.关键细分市场的建立标准移动费用支出最终用户细分市场细分市场１确定关键细分市场大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异大客户消费群构成比例，2003年1月成都市区其它党政军事业单位IT行业制造业各类客户现有业务要求2003年1月成都市区长途市话费特服费月租费漫游数据交通运输金融业党政军事业单位交通运输金融业制造业IT行业百分比行业间移动需求有明显差异，应针对不同需求采取不同的策略大客户移动业务的收入仍以语音业务为主，数据业务使用的比较少，而语音又以市话为主启示：资料来源：成都营销中心数据抽样采集注：适用于集团大客户100％＝47.5万元27©2003BearingPoint,Inc.确定关键细分市场大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有关键客户的划分标准行业细分市场的客户支出构成移动支出比例占同行业总的较大百分比，和/或需求复杂，中国移动能在高价值领域为其提供多种服务，和/或随着该客户的业务壮大，移动支出在未来一段时间会有较大的增长，和/或能与中国移动在多种领域合作，促进双方的价值互同增长…注：适用于集团大客户远程物流西南航空四川航空成都铁路成绵高速(乐)成渝高速四川外运全迅货运成绵高速金山运输前五名客户所创造的收入已达62%14.5%交通运输行业客户支出构成，成都市区2002年7月－12月平均值样例*数据抽样采集，资料来源成都营销中心客户中心关键客户的选择标准28©2003BearingPoint,Inc.关键客户的划分标准行业细分市场的客户支出构成…注：适用于集收集行业信息和客户信息的不同渠道举例信息来源外部可获得的信息网络搜集引擎：各行业内的主要公司各公司的网页和主要信息网络数据库：中国各行业主要公司的详细材料中国各行业的年鉴财富杂志地区电话黄页本各大报纸通信市场专家报告各行业内公司的主要信息世界/中国排名前列的企业地区各企业的电话地区公布的新企业信息市场及竞争对手总体情况工商管理局与行业相关的协会研究机构（如：信息产业部信息中心）各行业的专家新注册企业的信息行业内企业的排名、业绩联系方法等通过访谈了解行业内企业的排名及状况内部人员的关系网内部产业业绩良好，且可以发展的企业已有的分析成果可借鉴的成功经验个人用户资料库查询现有个人用户所属的单位及信息行业分析报告；潜在客户信息表网络文献报章机构及专家人员网络用户数据库29©2003BearingPoint,Inc.收集行业信息和客户信息的不同渠道举例信息来源外部可获得的信息关键购买因素清单关键购买因素价格回扣通信速度稳定性接通率市场地位品牌信誉度销售/服务人员的素质（态度、知识水平）客户支持反应时间帐单管理的灵活性经济表现产品的核心表现客户支持及服务表现公司总体形象通信质量故障处理的及时性整体解决方案的提供能力付款方式样例30©2003BearingPoint,Inc.关键购买因素清单关键购价格回扣通信速度稳定性接通率市场地位品关键行业需求共性分析移动业务收入行业/移动业务支出分类100%=XXX万元行业1的移动业务需求共性

2002年其他数据市话长途漫游行业/移动业务收入100%=XXX万元细分行业前五名大客户2003年增长率样例注：适用于集团大客户31©2003BearingPoint,Inc.关键行业需求共性分析移动业务收入行业/移动业务支出分类100移动行业动态分析月报移动运营领域的发展与竞争格局移动设备供应领域发展与竞争格局市场状况竞争对手分析新产品和新技术政府政策和宏观环境附信息剪报注：适用于集团大客户32©2003BearingPoint,Inc.移动行业动态分析月报移动运营领域的发展与竞争格局移动设备供应大客户信息分析、预测移动业务内容数量(话务量)费用额增长预测变化的原因中国移动的市场份额比上年同期的变化份额变化原因其他市场动态语音数据增值本地国内长途漫游短消息GPRS彩信全球呼移动秘书手机银行国际长途IP卡W-LANVPMNWAP呼叫转移语音信箱33©2003BearingPoint,Inc.大客户信息分析、预测移动业务内容数量费用额增长预测变化的中国行业需求趋势发展月报行业1行业2行业3行业总体发展状况与通信有关的业务需求的发展状况潜在的对中国移动的影响行业内领头企业的有关动向注：适用于集团大客户34©2003BearingPoint,Inc.行业需求趋势发展月报行业1行业2行业3行业总体发展状况注：适行业清单和关键客户清单*关键行业 * 关键行业及客户清单每年更新一次关键客户名单客户发展/保留总体规划（2003年1月）客户发展/保留规划实施结果（2003年1月）负责人行业1行业2收入占行业前五名的客户其它有影响力的客户潜在大客户

移动支出总统计收入占行业前五名的客户其它有影响力的客户潜在大客户XXXYXZXXXYXZ

注：适用于集团大客户35©2003BearingPoint,Inc.行业清单和关键客户清单*关键 * 关键行业及客户清单每年更新关键行业的主要业务需求和关键购买因素需求特征可使用的移动产品/方案行业1行业2行业3行业4中国移动产品竞争对手的产品国际上的前瞻性产品中国移动的相应举措行业细分市场关键购买因素注：适用于集团大客户36©2003BearingPoint,Inc.关键行业的主要业务需求和关键购买因素需求可使用的移动行业1行目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原则

Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果

Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）

7.1 网络运行维护流程37©2003BearingPoint,Inc.目录Ⅰ、总则3、制订客户方案37©2003Bearing个性化客户需求分析流程定义、目的、工作成果概览注：所有流程内容和样张，如无特别说明均适用于信誉和集团大客户流程工作内容与负责人各流程环节综述工作成果模板大客户细分个性化客户需求分析制定个性化的客户需求方案销售6.1服务开通、网络运维6.2新产品开发与推广6.3网络计划与建设5.售后服务6.业务流程接口38©2003BearingPoint,Inc.个性化客户需求分析流程定义、目的、工作成果概览注：所有流程内流程目标综合地考虑影响客户需求的各种因素深层次剖析客户的个性化需求，并为行业分析提供大量原始数据记和资料流程定义本环节是在对客户群的共同需求进行总结的基础上，由客户经理收集其所辖客户基础信息，通过对客户消费行为、性格、职业、爱好等多维分析，并深入了解客户的业务战略及与移动业务相关的财务状况及决策流程，同时分析客户相关业务的使用情况、竞争性和关键购买因素，综合的分析并得到客户的个性化需求报告所需资料＋客户使用量分析模版客户需求分析模版客户信息收集模版客户业务发展战略模版客户财务状况分析模版客户决策流程分析模版确定客户关键业务需求模板确定客户潜在和现实需求模板与客户合作可能产生的业务需求分析模板竞争对手网络态势分析模板客户业务竞争性分析模板客户关键业务敏感度分析模板客户关键购买因素分析模板所需使用的准则/工具每月客户需求分析报告客户所使用移动业务的竞争性分析报告客户关键购买因素分析表市场预测汇总表所交付的工作成果客户需求分析:流程定义、目的及工作成果

概览客户基本信息客户消费行为、性格、职业、爱好等客户业务发展战略通信产品使用数量、费用、用途及竞争状况客户目前的主要问题及需求客户购买决策流程、关键购买因素39©2003BearingPoint,Inc.流程目标综合地考虑影响客户需求的各种因素流程定义本环节是在对大客户需求分析:流程工作内容与负责人负责人工作内容2.1收集客户信息(客户基本信息以及通信产品的使用情况，客户的战略和财务状况，客户的决策流程)2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4了解客户的关键购买因素客户经理客户经理客户经理收集客户的基本信息，包括：客户档案、帐务数据、产品使用种类及数量、组织结构了解客户通信产品的使用情况。包括客户的业务用途、服务要求、面临的问题及意见收集客户战略和财务状况信息。包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和移动业务预算(集团)了解客户决策流程。包括零星、批量购买移动业务决策流程；与客户进行业务合作的决策流程(集团)定期进行竞争对手网络态势分析根据客户需求所涉及的移动业务，进行业务竞争性分析客户经理通过客户的基本业务使用信息确定客户的关键业务需求分析客户的产品使用情况了解客户的直接需求和潜在需求分析客户的年龄、性格、职业和爱好等了解客户的现实和潜在需求(信誉)分析客户战略及财务状况了解客户对移动业务的需求规模及购买力(集团)分析客户的决策流程，发现客户需求的发起部门及决策部门，同时在业务合作方面发现新的业务领域(集团)分析客户对通信业务的质量服务敏感度和价格敏感度分析客户的关键业务的特性2.5需求汇总行业经理将个体化产品需求汇总，行业经理和客户经理在语音、数据等业务上可采取的措施归类40©2003BearingPoint,Inc.大客户需求分析:流程工作内容与负责人负责人2.1收集客户信息启示：可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的比例是最大的，但是漫游话务量也较为客观，故保证稳定的通话质量显得至关重要越是使用量大的客户长途漫游，尤其是国际支出越高，C1的国际漫游量仅次于市话信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较(2002年成都市区)注：适用于信誉大客户资料来源:成都营销中心数据抽样采集C1钻石卡C2金卡C3银卡C4贵宾卡市话国内长途国际长途国内漫游国际漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6万元100%=59万元100%=343万元100%=746万元通过按使用量进行的市场细分来了解用户41©2003BearingPoint,Inc.启示：可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的通过按需求进行的客户细分来了解个人大

客户资料来源：联合市场调查，1998年品牌用户竞争对手性能，如，漫游，覆盖率等合同的灵活性，大于6个月的合同使用费

如，X用户，Y分每分钟设备补贴，如，50%折扣产品属性“年轻一族”“专业人员”“成本型用户”“漠不关心者”总体细分市场规模

(占市场百分比)著名便宜可靠“技术人员”高于市场平均20%20%20%25%15%样例100%42©2003BearingPoint,Inc.通过按需求进行的客户细分来了解个人大

客户品牌比如，年轻一族有其特别的需求行为/使用量与市场平均的比较需求：不想被一个固定期限的合同约束人口分析与市场平均的比较观点与市场平均的比较市场平均品牌服务合同的灵活性使用费设备补贴自由精神总体调查竞争对手的手机更便宜竞争对手更灵活用户服务相同增值服务相同更年轻学生个人收入较低较低的营业收入双人用户竞争对手的份额高于平均水平本地用户偏爱预付费的SIM卡100%的用户购买决定市场平均市场平均高于市场平均低于市场平均样例43©2003BearingPoint,Inc.比如，年轻一族有其特别的需求行为/使用量与市场平均的比较需求客户信息收集模板请参见信息系统所需信息44©2003BearingPoint,Inc.客户信息收集模板请参见信息系统所需信息44©2003Be客户的业务发展战略分析“缔造亚洲著名的民航业跨国公司”

西南航空公司的总体目标尽快实现以北京为枢纽、连接国内国际的环球航线网络，全面提高服务水平，公司已与40多家航空公司建立了联运关系。中国西南航空公司正积极扩大销售和联运网络，以逐步建立起“扎根西南，飞遍全国，向东南亚和全球幅射”的航空运输体系。主要业务发展西南航空正式成为重组后的中国航空集团公司的一员，并逐步建立以北京为枢纽，向东南亚和全球辐射的航空运输体系已开辟国内外航线190多条，通航的国内外大中城市达到60多个，尽快建成连接国内国际的环球航线网络全面提高服务水平，转型为拥有高质量航线网和高品位航空产品，为主流客人认可的亚洲一强航空公司四川移动可提供的产品服务方案举例由于北京是公司总部，该地区漫游费用较高，可提供北京长途话费打折，一个机组成员内部手机话费可优惠西南航空由于业务需要，长途漫游话费必定很高，可允许机组人员享受外地长途话费优惠，以避免固话分流，同时允许机组人员抵达地可享受3分钟免费电话报平安共享大客户，包括客户资料和服务，如移动消费积分或IP卡与里程互换，共享机场的全球通VIP贵宾厅等注：适用于集团大客户45©2003BearingPoint,Inc.客户的业务发展战略分析“缔造亚洲著名的民航业跨国公司”西南客户财务状况分析表客户单位部门(或人)数量移动消费种类限额合计产品数量固定费用开支变动费用开支注：适用于集团大客户46©2003BearingPoint,Inc.客户财务状况分析表客户单位部门(或人)数量移动消费种类限额合确定客户的关键业务需求模板（一）交通运输类大客户的费用划分，成都市区，2002年7月-12月月平均值西南航空移动费用2002年7月-12月月平均值100%=2.5万元西南航空市话45.4%长途7.41%漫游29.5%数据2.26%特服2.14%月租费13.48%交通运输业客户目前的需求比较单一，语音业务仍是移动收入的主要来源，而数据业务的比例非常小长途、漫游业务使用量相对较高，这与该行业的特色脱不了关系，仅西南航空长途漫游就占使用量的37％数据业务目前所占比例仍较小启示注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集100%=17.2万元其它交通运输47©2003BearingPoint,Inc.确定客户的关键业务需求模板（一）交通运输类大客户的费用划分，西南航空各业务使用量半年平均值比较(2002年)百分比％月租特服市话长途漫游数据1月－6月平均值7月－12月平均值注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集启示：100%=2.57万元100%=2.32万元确定客户的关键业务需求模板（二）通过消费结构分析其业务需求西南航空的行业特点决定了长途漫游使用量较大，尤其是在中国航空入股西南航空后，出差几率又大幅度提高，该长途漫游使用量逐日上升由于加大了集团整体解决方案的力度，其特服费用比例明显增大数据业务虽占比重较小，但上升幅度和空间均较大15.6%0.2%47.5%7.3%28.5%0.9%13.4%2.1%45.4%7.4%29.5%2.3%48©2003BearingPoint,Inc.西南航空各业务使用量半年平均值比较(2002年)百分比％月租确定客户的潜在需求和现实需求客户面临的业务问题对中国移动的启示可能的业务需求(包括移动业务及其它可能的合作)需要考虑的问题注：适用于集团大客户49©2003BearingPoint,Inc.确定客户的潜在需求和现实需求客户面临的业务问题对中国移动的启在语音业务领域我们可以考虑采取的策略

和举措语音业务我们的策略可能的举措提供集团整体解决方案，提高集团的整体话务量通过优惠措施提高使用量，同时加强客户关怀服务策略的制定和实施，刺激主营业务的增长内部成员间互相通话可给予一定的话费优惠赠送话务量，变相减价，按照所用长话通话时长，确定基数。在此基数上的业务赠送一定数额的通话时长或赠送一定数额的电话卡视情况引导客户使用IP电话国航总部北京地区的长途漫游可享受一定的话费优惠允许机组人员抵达目的打一个报平安的3分钟免费电话给予一定的长途话费的优惠，可刺激使用量，避免固话分流234561目标虚拟网长途漫游注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例50©2003BearingPoint,Inc.在语音业务领域我们可以考虑采取的策略

和举措语音业务我们的策在数据业务领域，我们应采取的策略和举措数据业务我们的策略可能的举措发挥短信强大的不同步通信与群发功能，尤其是抓住机上不得使用移动电话的特点，同时推广亲情化服务为西南航空的网站加大目前的短信功能可对西南航空分布在全国各地的机组人员提供短信群发功能，以确保能在着陆时及时获得各种信息，如航班变动等为机组人员提供旅游信息查询为机组人员提供各地天气预报鼓励在国际国内各地停留的机组人员第一时间发送彩信根据需求提供上门培训、技术交流服务，宣传新业务及使用相关业务的知识，并提供最新业务的技术资料提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）简化办理手续，可进行传真件预受理，由客户经理上门后补手续78910141213抓住年轻消费群体，积极推广彩信业务11加大新业务的营销力度，提高对新技术的认知短信业务彩信业务其它数据业务注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例51©2003BearingPoint,Inc.在数据业务领域，我们应采取的策略和举措数据业务我们的策略可能在公司级别上，其他可能的合作机会移动将西南航空的优惠服务信息加载在手机上，只需简单认证即可，既便捷又可使客户离不开手机对西南航空新用户赠送一定数额的电话卡，或对在西南航空里程累积满一定数额的客户赠送电话卡或其他移动业务优惠。这部分电话卡或移动业务优惠，由移动以优惠折扣的方式按批量提供给西南航空提供移动消费积分与航空里程互相兑换的服务，即里程可兑换通话时长，移动积分也可兑换里程，也可用里程兑换IP卡西南航空的旅客里程累积到一定程度可使用双流国际机场贵宾候机服务和机场俱乐部条件许可全球通大客户享受头等舱或商务舱旅客待遇争得大客户同意，实现客户资料共享，以互相推介产品，争取客源移动通过手机经常发布航班信息，西南航空宣传册或机上杂志印制移动广告由西南航空向其集团客户提供桌面式的服务，可采用专线与西南航空直接连接：该专线由移动优惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服务水准，同时也增加移动业务量对其他航空公司不会产生排斥效果，不会引发纠纷合作能有效地增加移动业务尤其是高收益业务的增长合作要符合国家有关管理制度要保证合作中双方网络的安全、可靠、稳定和快捷合作要符合双方互惠互利公平合作的原则15161718无线认证终端合作机会举措描述18202122捆绑优惠大客户服务共享大客户资料共享互为广告宣传航空到公司采用合作机会的原则注：适用于集团大客户可行性样例52©2003BearingPoint,Inc.在公司级别上，其他可能的合作机会15161718无线认证终端竞争对手网络态势分析模板骨干层传输层接入层联通电信移动目标市场为宾馆、酒店类客户以及中国移动的B级大客户主要竞争业务为193业务和IP电话资费政策灵活可以进行费用返折，返折幅度为每月总使用费15%-20%移动用户数量最多，客户群相对稳定，网络质量较好，但资费政策和新产品开发有待提高中国电信网络覆盖广，小灵通发展迅速，以价格便宜抢占大量客源，分流部分大客户，但通话质量较差竞争力强竞争力弱*营销策略*未来注：适用于集团大客户53©2003BearingPoint,Inc.竞争对手网络态势分析模板骨干层传输层接入层联通电信移动目标市客户业务竞争性分析模板通信产品/服务分类中国电信联通移动数据短信互联网多媒体增值业务，如手机银行、全球呼等无线接入竞争力强竞争力弱语音市话长途漫游IP中国电信小灵通发展迅速，以价格便宜分流部分客户，但通话质量较差，数据业务仍然较弱中国联通全线出击，但各类业务效果都不是最理想，CDMA以大客户为直接抢夺对象移动用户数量最多，客户群相对稳定，网络质量较好，但资费政策和新产品开发有待提高54©2003BearingPoint,Inc.客户业务竞争性分析模板通信产品/服务分类中国电信联通移动数据客户关键业务敏感度分析模板1234567客户关键通信业务市话国内长途国际长途漫游短信GPRS互联网…价格敏感度高低低高质量7821345610119131412要求55©2003BearingPoint,Inc.客户关键业务敏感度分析模板1234567客户关键通信业务市话目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原则

Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果

Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）

7.1 网络运行维护流程56©2003BearingPoint,Inc.目录Ⅰ、总则3、制订客户方案56©2003Bearing流程定义、目的、工作成果概览注：所有流程内容和样张，如无特别说明均适用于个人和集团大客户流程工作内容与负责人各流程环节综述工作成果模板大客户细分个性化客户需求分析制定个性化的客户需求方案销售6.1服务开通、网络运维6.2新产品开发与推广6.3网络计划与建设5.售后服务6.业务流程接口制定客户需求方案57©2003BearingPoint,Inc.流程定义、目的、工作成果概览注：所有流程内容和样张，如无特别流程目标细致得分析客户的关键需求，并从多角度衡量其需求的价值和可操作性确定并有针对性的逐步引导客户采用赢利性、可行性最高的方案流程定义本环节是在充分了解了客户的个性化需求的基础上，由客户经理或行业经理针对客户的需求分析制定初选方案，并协同相关部门进行方案的可行性分析，进行方案的优选及确定所需资料＋发现客户需求和问题中国移动关联产品和网络平台方案可行性、竞争性分析业务竞争性、敏感性分析财务效益分析客户方案实施需要的支持客户实施方案效果评估所需使用的准则/工具优选方案描述方案评估会签表方案实施结果总结所交付的工作成果信誉客户群、关键行业客户群和集团客户的主要问题客户的关键需求客户需求涉及的移动产品财务支持能力网络支持能力制定客户方案:流程定义、目的及工作成果

概览58©2003BearingPoint,Inc.流程目标细致得分析客户的关键需求，并从多角度衡量其需求的价值负责人工作内容行业经理客户经理整体解决方案组仔细了解信誉大客户群的需求(信誉大客户)行业经理详细分析行业客户群的整体需求，客户经理对单个集团用户进行仔细的需求了解(集团客户)制定客户规划方案、各项措施分阶段实施表分析中短期举措可能带来的财务影响具体实施中客户经理和整体解决方案组人员现场勘测，进一步了解客户需求找到客户需求与四川移动产品的结合点初步规划、提供技术解决方案行业经理客户经理整体解决方案组财务支持人员网络支持人员行业经理客户经理整体解决方案组部门经理网络支持人员明确支持的项目对行业经理、客户经理进行商务授权财务支付方式支持网络建设支持3.1方案初选3.2方案分析及优选3.3确认内部支持行业经理客户经理财务经理对实际实施成本及财务效果进行评估对方案的通用性进行分析，并进行标准化3.4方案评估大客户制定方案描述:流程工作内容与负责人业务竞争分析，客户需求分析技术可行性分析效益分析网络支撑能力分析59©2003BearingPoint,Inc.负责人行业经理行业经理行业经理3.1方案初选3.2方案针对各项举措分阶段实施规划立刻行动创造条件、灵活善变准备充分、适时推出采取专线方式提供服务到企业客户桌面，进行适度优惠的合作内部电话互拨优惠收费共享大客户资料北京长途漫游享受一定优惠允许机组人员打3分钟免费电话增强会员短信功能增加短信群发功能简化手续，提升服务质量允许使用机场全球通贵宾厅提供技术培训和新产品宣传提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）里程兑换推广移动IP电话互为广告宣传为机组人员提供旅游信息为机组人员提供天气预报第一时间发送彩信捆绑赠送电话卡赠送话务量，变相减价允许全球通大客户享受头等舱或商务舱待遇推出无线终端认证给予一定长途话费的优惠，刺激长途消费近期中期方案（6个月－1年内）远期方案（1年以上）45781415123910122201311实施原则各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性与西南航空相应的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性621716191821注：适用于集团大客户样例60©2003BearingPoint,Inc.针对各项举措分阶段实施规划立刻行动创造条件、灵活善变准备充分中短期客户举措可能带来的财务影响2002年月平均收入元，百分比24,44345039323098026,49679015027,436长途数据市话2002年西南航空每月为四川移动带来的平均收入市话增加数据业务增加-市话增值业务长途漫游增加西南航空为四川移动带来的月均收入捆绑销售其他业务收入如网上订票潜在的收入增长总额自身的通信支出增加合作带来的额外移动收入直接获得的月（年）平均收入增长为7％间接获得的月均收入增长为3％漫游其它样例注：适用于集团大客户61©2003BearingPoint,Inc.中短期客户举措可能带来的财务影响2002年月平均收入24,4技术方案的产生由客户需求来推动（被动式）需求分析方案设计方案实施方案测试大客户提出需求明确需求调整需求反馈客户大客户经理网络中心技术术专家方案试行竣工测试反馈客户签字确认技术方案库对于技术方案的需求，既可以由客户主动提出，也可以由大客户经理明确客户潜在需求后提出。技术方案的形成需要建立项目组，由大客户经理、整体解决方案组和技术专家共同组成。面向客户的大客户经理和整体解决方案组必须具备客户行业知识，有能力对包括竞争状况在内的外界环境做出分析。整体解决方案组和技术专家必须具备产品知识，有能力就资源和技术，对需求作可行性分析，并解决具体问题方案设计可以根据实际情况参考现有技术方案库。如能在现有方案的基础上改善设计，而无须从头开始,就可以提高方案的再使用率，从而提高方案形成的效率技术方案产生之后必须入库，并不断刷新，在类似需求发生的时候，可以方案共享方案入库组织虚拟团队可行性分析是否可行有无现有方案设计方案方案会审NYY修改完善12N341234本阶段包括在客户规划方案中的技术解决方案对建立充实技术方案库至关重要注：适用于集团大客户62©2003BearingPoint,Inc.技术方案的产生由客户需求来推动（被动式）需求分析方案设计方案技术方案的推广以客户需求为目标（主动式）方案推广方案确认方案刷新方案入库大客户考虑方案宣传方案形成需求分析需求客户经理网络中心（技术专家）运行使用销售跟踪现有方案能否完全满足需求组织虚拟团队改善方案评估方案销售跟踪运行使用技术方案库技术方案的推广依靠大客户经理主动宣传促销，以满足客户的类似需求技术方案库的建立，是技术方案产生与推广的关键因素。技术方案库需要管理，并不断刷新1212NY注：适用于集团大客户63©2003BearingPoint,Inc.技术方案的推广以客户需求为目标（主动式）方案推广方案确认方案工具模版（发现客户需求）通过客户的问题，发现客户的需求客户目前的问题

客户要解决此问题的目的

推动客户寻求解决方案的因素

解决问题后客户未来要做的事

四川移动应该采取的行动

四川移动可能提供的相关产品64©2003BearingPoint,Inc.工具模版（发现客户需求）通过客户的问题，发现客户的需求客户工具模版（寻找解决方式）通过客户需求，找到四川移动关联的产品解决方式客户的需求

客户的关键购买因素

四川移动的产品和网络平台

综合分析

65©2003BearingPoint,Inc.工具模版（寻找解决方式）通过客户需求，找到四川移动关联的产工具模版（方案优选）方案可行性、迫切性分析高低高方案迫切性方案可行性方案可行但不宜急于推进应寻找适当时机方案尚不成熟应寻找替代方案方案切实可行应该立即推进可能已处于落后应考虑技术更新66©2003BearingPoint,Inc.工具模版（方案优选）方案可行性、迫切性分析高低高方案迫切性工具模版（制定不同的战略）业务竞争性，价格敏感度分析高低高客户的价格敏感度业务竞争的激烈程度质优高价、物有所值，应加强质量保障，提升客户满意度维持现状，通过巩固客户关系保持竞争力提供增值服务保证价格竞争力提高全面竞争力，保持性价比67©2003BearingPoint,Inc.工具模版（制定不同的战略）业务竞争性，价格敏感度分析高低高工具模版（财务效益分析）方案实施的财务效益分析销售收入增量分摊成本增量销售毛利增量分析结论：

68©2003BearingPoint,Inc.工具模版（财务效益分析）方案实施的财务效益分析销售收入增量工具模版（所需的支持）方案实施所需的支持方案存在的问题所需的支持谁能提供支持能否及何时提供69©2003BearingPoint,Inc.工具模版（所需的支持）方案实施所需的支持方案存在的问题所需工具模版（方案效果评估）方案实施效果评估客户名方案简介财务效益计划收入实际收入差异值差异分析计划实际差异分析公司内部反应客户满意度70©2003BearingPoint,Inc.工具模版（方案效果评估）方案实施效果评估客户名方案简介财务成果模版（优选方案描述）优选方案描述方案简述编号行业经理联系方式示意图文字描述财务效益简要分析71©2003BearingPoint,Inc.成果模版（优选方案描述）优选方案描述方案简述编号行业经理联成果模版（方案评估会签表）方案评估会签表（方案全文以附件形式提供）方案简述编号行业经理联系方式部门内部评估意见签字：日期：网络部门会签意见签字：日期：财务部门会签意见签字：日期：部门领导会签意见签字：日期：结论签字：日期：72©2003BearingPoint,Inc.成果模版（方案评估会签表）方案评估会签表（方案全文以附件形成果模版（方案实施结果评估表）方案说明行业经理姓名联系方式方案实施结果说明：成本分析：利润率分析：通用性分析：业务替代分析：

经营部门评估意见： 日期网络部门评估意见： 日期附件：方案全文 日期方案实施结果评估表73©2003BearingPoint,Inc.成果模版（方案实施结果评估表）方案说明行业经理姓名联系方式目录Ⅰ、总则 Ⅰ.1 大客户管理与战略发展目标的关系Ⅰ.2大客户管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的设计原则

Ⅰ.4 大客户流程总览 Ⅰ.5 大客户流程优化主要成果

Ⅰ.6 大客户部门组织结构Ⅰ.7 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买