决策与决策方法培训课件

管理学讲授：毕德春辽东学院信息技术学院信息管理系

管理学讲授：毕德春2022/12/13第2页管理活动与管理理论的发展管理学的使命管理学的基础管理学的职能道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作战略性计划与实施组织组织设计人力资源管理组织变革与文化领导领导概论激励沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈2022/12/11第2页管理活动与管理理论的发展管理学的2022/12/13第3页第一部分决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法2022/12/11第3页第一部分决策与决策方法第一节2022/12/13第4页第一节决策与决策理论2022/12/11第4页第一节决策与决策理论2022/12/13第5页决策的定义

定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会2022/12/11第5页决策的定义定义：决策是管理者2022/12/13第6页决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到2022/12/11第6页决策的原则决策遵循的是满意原则，2022/12/13第7页决策的依据管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据2022/12/11第7页决策的依据管理者在决策时离不开信2022/12/13第8页诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程2022/12/11第8页诊断问题明确目标拟定方案筛选方案2022/12/13第9页决策的过程诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题2022/12/11第9页决策的过程诊断问题（识别机会）2022/12/13第10页决策的过程筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程2022/12/11第10页决策的过程筛选方案2022/12/13第11页[下面我们分析一个包括决策过程所有步骤的例子]我们假定你是一个某品牌地板销售总店的总经理，在对收入和支出以及市场潜力等情况进行分析后，你决定发展事业，开设第三个地板销售连锁店。首先要发现问题，确定目标。在对情况进行了综合分析后，你确定了决策目标——为第三个地板销售连锁店选择位置。为确保提出正确的决策目标，要回答：（1）我们打算做出什么样的的选择？（2）为什么这个选择是必要的？（3）在进行选择时应考虑哪些因素？2022/12/11第11页[下面我们分析一个包括决策过程2022/12/13第12页

第一步

发现问题，确定目标为第三个地板销售连锁店选择位子应考虑的因素：

1.建筑面积2.停车场条件3.支出

4.对建筑物的评价5.位置6.市场环境表1:分析提出的决策目标2022/12/11第12页第一步发现问题，确定2022/12/13第13页

第二步

确定方案标准第三步

划分标准1.建筑面积：不小于300平方米2.支出：年支出不超过37万元3.位置：建材销售区；建材批发市场；主要街道；4.停车场条件：方便5.建筑物评价：适用于购买大宗建材;经简单改造、装修即可投入使用硬性限制标准1.三年间年均支出≤37万元2.面积≥300平方米3.位于：建材销售区；建材批发市场；主要街道综合评价1、标准一2、标准二3、标准三4、标准四5、标准五评价

109777表2:详细制定决策标准2022/12/11第13页第二步确2022/12/13第14页环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力

个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素2022/12/11第14页环境因素组织自身的因素决策问题2022/12/13第15页决策的影响因素环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点2022/12/11第15页决策的影响因素环境因素2022/12/13第16页决策的影响因素（续）组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等2022/12/11第16页决策的影响因素（续）组织自身的2022/12/13第17页决策的影响因素（续）决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱2022/12/11第17页决策的影响因素（续）决策问题的2022/12/13第18页决策的影响因素决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本2022/12/11第18页决策的影响因素决策主体的因素2022/12/13第19页决策方法根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法及定性定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法2022/12/11第19页决策方法根据决策所采用的分析方2022/12/13第20页集体决策方法头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming）由美国广告策划人奥斯本（Alex

Osborn）在上世纪40年代首先提出。针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2022/12/11第20页集体决策方法头脑风暴法2022/12/13第21页名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考集体决策方法（续）2022/12/11第21页名义小组技术：集体决策方法（续2022/12/13第22页德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案集体决策方法（续）2022/12/11第22页德尔菲技术：集体决策方法（续）德尔斐技术专家A专家B专家X决策对象观点A观点B观点X专家A专家B专家B方案A方案C此过程需要循环几次，直至可能一致或放弃德尔斐技术专家A专家B专家X决观点A观点B观点X专家A专家B2022/12/13第24页经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限有关活动方向的决策方法2022/12/11第24页经营单位组合分析方法：有关活动2022/12/13第25页幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高有关活动方向的决策方法2022/12/11第25页幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业2022/12/13第26页瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模有关活动方向的决策方法（续）2022/12/11第26页瘦狗型：经营单位市场份额和业务2022/12/13第27页政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个3×3的类似矩阵的形式表示有关活动方向的决策方法（续）2022/12/11第27页政策指导矩阵：有关活动方向的决2022/12/13第28页政策指导矩阵：有关活动方向的决策方法（续）396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力2022/12/11第28页政策指导矩阵：有关活动方向的决2022/12/13第29页区域6、9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展区域2：经营单位吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位吸引力不强且竞争能力弱，应该选择放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭

……有关活动方向的决策方法（续）2022/12/11第29页区域6、9：业务代表大好的机会2022/12/13第30页政策指导矩阵：有关活动方向的决策方法（续）396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力ABCDEF2022/12/11第30页政策指导矩阵：有关活动方向的决2022/12/13第31页确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？定量决策方法项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料(公斤)118130012022/12/11第31页确定型决策方法：定量决策方法项2022/12/13第32页设x1为产品A每天的产量，x2为产品B每天的产量，y1为每天使用机器的数量，y2为每天使用人工的数量，y3为每天使用原材料的数量Maxz=600x1+400x2-5y1-20y2-1y3St:6x1+8x2=y110x1+5x2=y211x1+8x2=y3y1≦1200y2≦1000y3≦1300x1≧0,x2≧0利用单纯形法求解最优方案是生产60个产品A和80个产品B,每天的总利润为41700元2022/12/11第32页设x1为产品A每天的产量，x22022/12/13第33页不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策例：

某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016定量决策方法2022/12/11第33页不确定型决策方法：企业产品生产2022/12/13第34页1、小中取大法：决策者持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。2、大中取大法：决策者持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。3、最小最大后悔值法：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益2022/12/11第34页1、小中取大法：决策者持悲观态2022/12/13第35页风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016定量决策方法2022/12/11第35页风险型决策方法：企业产品生产各2022/12/13第36页最大期望收益准则：（1）180×0.3＋120×0.45－40×0.25＝98（2）240×0.3＋100×0.45－80×0.25＝97（3）100×0.3＋70×0.45＋16×0.25＝65.5企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差0.30.450.25（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产10070162022/12/11第36页最大期望收益准则：企业产品生产2022/12/13第37页例某开发公司拟为一企业承包新产品的研制与开发任务，但为得到合同必须参加投标。已知投标的准备费用4万元，中标的可能性是40%，如果不中标，准备费得不到补尝。如果中标，可采用两种方法研制开发：方法1成功的可能性为80%，费用为26万元；方法2成功的可能性为50%，费用为16万元。如果研制开发成功，该开发公司可得60万元。如果合同中标，但未研制开发成功，则开发公司须赔偿10万元。问题是要决策：①是否要参加投标？②若中标了，采用哪一种方法研制开发？2022/12/11第37页例某开发公司拟为一企业承包新2022/12/13第38页AB投标不投标C中标P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万不中标0P=0.6成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.5注：决策点；状态点；结果点。决策树一.画出决策树2022/12/11第38页AB投标不投标C中标P=0.42022/12/13第39页AB投标不投标C中标P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万25万不中标0P=0.646万成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.5二.剪枝决策树从左到右画出，剪枝从右到左，从树的末梢开始①计算每个状态的期望收益。2022/12/11第39页AB投标不投标C中标P=0.42022/12/13第40页AB投标不投标C中标20万P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万25万不中标0P=0.646万成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.5②就方法1、2进行比较，剪枝。方法1收益：46-26=20（万元）方法2收益：25-16=9（万元）方法1的收益20万元>方法2的收益9万元，所以剪掉2。2022/12/11第40页AB投标不投标C中标20万P=2022/12/13第41页AB投标4万不投标C8万中标20万P=0.4-4万DE-26万方法1方法2-16万25万不中标0P=0.646万成功P=0.860万P=0.2失败0-10万成功60万不成功-10万P=0.5P=0.5并把留下的结果放到决策点旁。同理把20×0.4=8放在旁。而旁为8-4＋0×0=4（万元）CBA计算结果表明该开发公司首先应参加投标，在中标的条件下应采用方法1进行开发研制，总期望收益为4万元。2022/12/11第41页AB投标4万不投标C8万中标22022/12/13第42页模拟（Simulation）是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的，

Excel里提供的函数足够一般模拟之用计算机模拟决策方法2022/12/11第42页模拟（Simulation）是2022/12/13第43页决策支持系统的概念模式

真实系统环境决策问题与人的行为有关的信息内部信息操作对话系统响应数据库系统模型库系统外部信息决策者2022/12/11第43页决策支持系统的概念模式环境决2022/12/13第44页1、如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？2、迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？3、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？4、决策的影响因素有哪些？5、比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题6、结合课本案例5.3讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？思考题2022/12/11第44页1、如何理解决策的含义？决策的管理学讲授：毕德春辽东学院信息技术学院信息管理系

管理学讲授：毕德春2022/12/13第46页管理活动与管理理论的发展管理学的使命管理学的基础管理学的职能道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作战略性计划与实施组织组织设计人力资源管理组织变革与文化领导领导概论激励沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈2022/12/11第2页管理活动与管理理论的发展管理学的2022/12/13第47页第一部分决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法2022/12/11第3页第一部分决策与决策方法第一节2022/12/13第48页第一节决策与决策理论2022/12/11第4页第一节决策与决策理论2022/12/13第49页决策的定义

定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会2022/12/11第5页决策的定义定义：决策是管理者2022/12/13第50页决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到2022/12/11第6页决策的原则决策遵循的是满意原则，2022/12/13第51页决策的依据管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析适量的信息是决策的依据2022/12/11第7页决策的依据管理者在决策时离不开信2022/12/13第52页诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程2022/12/11第8页诊断问题明确目标拟定方案筛选方案2022/12/13第53页决策的过程诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题2022/12/11第9页决策的过程诊断问题（识别机会）2022/12/13第54页决策的过程筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程2022/12/11第10页决策的过程筛选方案2022/12/13第55页[下面我们分析一个包括决策过程所有步骤的例子]我们假定你是一个某品牌地板销售总店的总经理，在对收入和支出以及市场潜力等情况进行分析后，你决定发展事业，开设第三个地板销售连锁店。首先要发现问题，确定目标。在对情况进行了综合分析后，你确定了决策目标——为第三个地板销售连锁店选择位置。为确保提出正确的决策目标，要回答：（1）我们打算做出什么样的的选择？（2）为什么这个选择是必要的？（3）在进行选择时应考虑哪些因素？2022/12/11第11页[下面我们分析一个包括决策过程2022/12/13第56页

第一步

发现问题，确定目标为第三个地板销售连锁店选择位子应考虑的因素：

1.建筑面积2.停车场条件3.支出

4.对建筑物的评价5.位置6.市场环境表1:分析提出的决策目标2022/12/11第12页第一步发现问题，确定2022/12/13第57页

第二步

确定方案标准第三步

划分标准1.建筑面积：不小于300平方米2.支出：年支出不超过37万元3.位置：建材销售区；建材批发市场；主要街道；4.停车场条件：方便5.建筑物评价：适用于购买大宗建材;经简单改造、装修即可投入使用硬性限制标准1.三年间年均支出≤37万元2.面积≥300平方米3.位于：建材销售区；建材批发市场；主要街道综合评价1、标准一2、标准二3、标准三4、标准四5、标准五评价

109777表2:详细制定决策标准2022/12/11第13页第二步确2022/12/13第58页环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力

个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素2022/12/11第14页环境因素组织自身的因素决策问题2022/12/13第59页决策的影响因素环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点2022/12/11第15页决策的影响因素环境因素2022/12/13第60页决策的影响因素（续）组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等2022/12/11第16页决策的影响因素（续）组织自身的2022/12/13第61页决策的影响因素（续）决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱2022/12/11第17页决策的影响因素（续）决策问题的2022/12/13第62页决策的影响因素决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本2022/12/11第18页决策的影响因素决策主体的因素2022/12/13第63页决策方法根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法及定性定量相结合的方法根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法2022/12/11第19页决策方法根据决策所采用的分析方2022/12/13第64页集体决策方法头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming）由美国广告策划人奥斯本（Alex

Osborn）在上世纪40年代首先提出。针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2022/12/11第20页集体决策方法头脑风暴法2022/12/13第65页名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考集体决策方法（续）2022/12/11第21页名义小组技术：集体决策方法（续2022/12/13第66页德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案集体决策方法（续）2022/12/11第22页德尔菲技术：集体决策方法（续）德尔斐技术专家A专家B专家X决策对象观点A观点B观点X专家A专家B专家B方案A方案C此过程需要循环几次，直至可能一致或放弃德尔斐技术专家A专家B专家X决观点A观点B观点X专家A专家B2022/12/13第68页经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限有关活动方向的决策方法2022/12/11第24页经营单位组合分析方法：有关活动2022/12/13第69页幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高有关活动方向的决策方法2022/12/11第25页幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业2022/12/13第70页瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模有关活动方向的决策方法（续）2022/12/11第26页瘦狗型：经营单位市场份额和业务2022/12/13第71页政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征用一个3×3的类似矩阵的形式表示有关活动方向的决策方法（续）2022/12/11第27页政策指导矩阵：有关活动方向的决2022/12/13第72页政策指导矩阵：有关活动方向的决策方法（续）396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力2022/12/11第28页政策指导矩阵：有关活动方向的决2022/12/13第73页区域6、9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展区域2：经营单位吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位吸引力不强且竞争能力弱，应该选择放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭

……有关活动方向的决策方法（续）2022/12/11第29页区域6、9：业务代表大好的机会2022/12/13第74页政策指导矩阵：有关活动方向的决策方法（续）396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力ABCDEF2022/12/11第30页政策指导矩阵：有关活动方向的决2022/12/13第75页确定型决策方法：确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？定量决策方法项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料(公斤)118130012022/12/11第31页确定型决策方法：定量决策方法项2022/12/13第76页设x1为产品A每天的产量，x2为产品B每天的产量，y1为每天使用机器的数量，y2为每天使用人工的数量，y3为每天使用原材料的数量Maxz=600x1+400x2-5y1-20y2-1y3St:6x1+8x2=y110x1+5x2=y211x1+8x2=y3y1≦1200y2≦1000y3≦1300x1≧0,x2≧0利用单纯形法求解最优方案是生产60个产品A和80个产品B,每天的总利润为41700元2022/12/11第32页设x1为产品A每天的产量，x22022/12/13第77页不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策例：

某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016定量决策方法2022/12/11第33页不确定型决策方法：企业产品生产2022/12/13第78页1、小中取大法：决策者持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。2、大中取大法：决策者持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。3、最小最大后悔值法：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益2022/12/11第34页1、小中取大法：决策者持悲观态2022/12/13第79页风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016定量决策方法2022/12/11第35页风险型决策方法：企业产品生产各2022/12/13第80页最大期望收益准则：（1）180×0.3＋120×0.45－40×0.25＝98（2）240×0.3＋100×0.45－80×0.25＝97（3）100×0.3＋70×0.45＋16×0.25＝65.5企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差0.30.450.25（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产10070162022/12/11第36页最大期望收益准则：企业产品生产2022/12/13第81页例某开发公司拟为一企业承包新产品的研制与开发