麦肯锡《业绩评估操作手册》课件

麦肯锡《业绩评估操作手册》麦肯锡《业绩评估操作手册》1McKinsey&zcompany业绩评估操作手册销售培训资料:cnbmcn/add/sales.aspMcKinsey&zcompany2「考核原理及考核关系q业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制「考核原理及考核关系3首先,严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施普遍的考核组织架构被评估人员负责评估人员质询指导人对被评估人的评价,集团副总裁最终决策人:董事会可以是董事会主持最终决定评估结果最终决策人淮相应人事决定和个人改人事负责人:企管/力资源中心经理内人力资源配置状指导人总裁况,制定、批准改进计划·与被评估人沟通集团“前50-最终决策人:总裁·提供分析支持和挡案60”位关键岗人事负责人:企管/人力资源中心经理人事负责人记录,参与质询事业业部总经理/相关部门副初步业绩评估建议指导人和个人改进计划组织人力资源配置状上管,以及关人事负责人:企人中心业务主管键岗位人员改进建议指导人部门领导中心/事业部最终决策人:部门业务主管被评估人其他岗位人事负责人:(企人中心业务主管指导人:部门领导可能是总裁往下2-4个层次首先,严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次4例如,采购中心的一个普通的采购人员,他们的考核关系如下图所示:举例采购业务员的评·一般而言,一个普通的业务员估关系图文员,他的指导人是他的直接领购中心总经国间接领导,评估的最终决导直接领导一业务主管或高级策人业务主管;他的考核最终决策人一般是中心部门领导;人事负责人一般由企人中心的人力资源主人力资源人事负责人,提管或其他业务主管担任业务主管供评估支持、监对于关键岗位以及个别有潜质的督评估结果员工的考核,也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系内销业务主管直接领导,提供下属初统的进一步关注,并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参采购业务员被考核人与评估会,提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求例如,采购中心的一个普通的采购人员,他们的5这个采购业务员的直接领导人,内销采购业务主管的考核关系如下图所示:内销采购业务主管的对于一个普通的业务主管或高级评估关系图业务主管,他的指导人是他的直采购业务副总截间接领导,评估的最终决接领导直接领导一一中心部门领策人导;他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导,总监副总裁或总裁;人事负责人一般人力资源]人事负责人,提由企人中心的总经理或副总经理业务主供评估支持、监担任;督评估结果对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核,也遵循这个考核采购中心总经理直接领导,提供下属初关系图人力资源体系会通过本步评估系统的进一步关注,并将考核结果报有关领导(副总裁或总裁)参考。该领导虽不是被考核人的购业务主倒被考核人考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参与评估会提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求这个采购业务员的直接领导人,内销采购业务主6整个采购中心的考核关系如下图所示,其他中心/部门依此类推总终理1最终决策人:总裁人事负责人:企人中心总经理副总经理1指导人:副总裁最终决策人:副总裁人事负责人:企人中心总经理内销业手机业务主采购综合主管外协管或副总经理务主管1兼材料成本分析员1理员1·指导人机材料最终决策人:总经理/总经理人事负责人:人力资源业务主指导人:各业务主管或外协管理员整个采购中心的考核关系如下图所示,其他中心/7某些特殊情况,如电器事业部总经办,部门内部层级较少,可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示:举例行政文秘干事的特殊情况是指,部门只有两级领导简化评估关系图与被领导关系,如电器事业部的总经办,或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导,但是个别岗位总经办主任进行二级评估,直接领由部门领导直接领导的,如通信科导对下属作出最终的评技的总经办。可以采取相对简化的估决策初步评估考核方法,部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人,以提高人力资源人事负责人,提业务主管」供评估支持,监督评估结果政文秘干引被考核人某些特殊情况,如电器事业部总经办,部门内部8但是,如果公司认为该员工属于有潜质人员,他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示:举例有潜质的行政文秘特殊情况的特殊情况是,这个有关干事的评估关系图被认为是有潜质的培养对象,则仍电器事业部间接领导,评估的最终决然遵循三级考核的关系,由该员工策人的间接领导一一该部门直接领导、总监或副总裁,担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人,对该员工作出初步的评估业务主管人事负责人,提供评估支持总经办主任直接领导,提供下属初丁政文秘干被考核人但是,如果公司认为该员工属于有潜质人员,他9q考核原理及考核关系q业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制q考核原理及考核关系10从逻辑顺序上讲,考评流程包含有四大标准步骤,即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤一数据收集)步骤二填写表)步骤三:开会评议)步骤四:決策反内容·数据收集人:被考·表格填写人:被考·会议参加人:直接·决策反馈负责人:核人的直接领导人核岗位的直接领导领持会议被考评人的间接领·收集数据的类型:人)、人事负责人(导人。计算被考核人支持与监督)、间KP得分的相关数·填写表格类型:(接领导人(必要时·主要内容:提出被据月度、半年、年度其他有关人员考评人的未来努力)岗位业绩考评表(必要时方向,听取被考评·会议讨论的主要问人的意见和看法·表格完成后的处理题:听取直接领导考评表作为考核人的考评意见:研·后续工作:安排有果的初步方案由究决定对被考核人关人员的培训直接领导人提交给的评估结果和奖惩排新员工的招聘业绩考评会议讨论方案等。讨论重点改进考评体系、是最好和最差20%排整体人力资源即人员的处理方案。哈等注意这四个步骤是标准流程的操作步骤,并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行尤其是对于月度考核,由于相对较简单,可能不需要四个步骤。具体操作流程,将根据实际情况,把这四个步骤再进行细分。从逻辑顺序上讲,考评流程包含有四大标准步骤,11麦肯锡《业绩评估操作手册》课件12麦肯锡《业绩评估操作手册》课件13麦肯锡《业绩评估操作手册》课件14麦肯锡《业绩评估操作手册》课件15麦肯锡《业绩评估操作手册》课件16麦肯锡《业绩评估操作手册》课件17麦肯锡《业绩评估操作手册》课件18麦肯锡《业绩评估操作手册》课件19麦肯锡《业绩评估操作手册》课件20麦肯锡《业绩评估操作手册》课件21麦肯锡《业绩评估操作手册》课件22麦肯锡《业绩评估操作手册》课件23麦肯锡《业绩评估操作手册》课件24麦肯锡《业绩评估操作手册》课件25麦肯锡《业绩评估操作手册》课件26麦肯锡《业绩评估操作手册》课件27麦肯锡《业绩评估操作手册》课件28麦肯锡《业绩评估操作手册》课件29麦肯锡《业绩评估操作手册》课件30麦肯锡《业绩评估操作手册》课件31麦肯锡《业绩评估操作手册》课件32麦肯锡《业绩评估操作手册》课件33麦肯锡《业绩评估操作手册》课件34麦肯锡《业绩评估操作手册》课件35麦肯锡《业绩评估操作手册》课件36麦肯锡《业绩评估操作手册》课件37麦肯锡《业绩评估操作手册》课件38麦肯锡《业绩评估操作手册》课件39麦肯锡《业绩评估操作手册》课件40麦肯锡《业绩评估操作手册》课件41麦肯锡《业绩评估操作手册》课件4256、书不仅是生活，而且是现在、过去和未来文化生活的源泉。——库法耶夫

57、生命不可能有两次，但许多人连一次也不善于度过。——吕凯特

58、问渠哪得清如许，为有源头活水来。——朱熹

59、我的努力求学没有得到别的好处，只不过是愈来愈发觉自己的无知。——笛卡儿

60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地走到底，决不回头。——左拉56、书不仅是生活，而且是现在、过去和未来文化生活的源泉。—43麦肯锡《业绩评估操作手册》麦肯锡《业绩评估操作手册》44McKinsey&zcompany业绩评估操作手册销售培训资料:cnbmcn/add/sales.aspMcKinsey&zcompany45「考核原理及考核关系q业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制「考核原理及考核关系46首先,严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施普遍的考核组织架构被评估人员负责评估人员质询指导人对被评估人的评价,集团副总裁最终决策人:董事会可以是董事会主持最终决定评估结果最终决策人淮相应人事决定和个人改人事负责人:企管/力资源中心经理内人力资源配置状指导人总裁况,制定、批准改进计划·与被评估人沟通集团“前50-最终决策人:总裁·提供分析支持和挡案60”位关键岗人事负责人:企管/人力资源中心经理人事负责人记录,参与质询事业业部总经理/相关部门副初步业绩评估建议指导人和个人改进计划组织人力资源配置状上管,以及关人事负责人:企人中心业务主管键岗位人员改进建议指导人部门领导中心/事业部最终决策人:部门业务主管被评估人其他岗位人事负责人:(企人中心业务主管指导人:部门领导可能是总裁往下2-4个层次首先,严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次47例如,采购中心的一个普通的采购人员,他们的考核关系如下图所示:举例采购业务员的评·一般而言,一个普通的业务员估关系图文员,他的指导人是他的直接领购中心总经国间接领导,评估的最终决导直接领导一业务主管或高级策人业务主管;他的考核最终决策人一般是中心部门领导;人事负责人一般由企人中心的人力资源主人力资源人事负责人,提管或其他业务主管担任业务主管供评估支持、监对于关键岗位以及个别有潜质的督评估结果员工的考核,也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系内销业务主管直接领导,提供下属初统的进一步关注,并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参采购业务员被考核人与评估会,提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求例如,采购中心的一个普通的采购人员,他们的48这个采购业务员的直接领导人,内销采购业务主管的考核关系如下图所示:内销采购业务主管的对于一个普通的业务主管或高级评估关系图业务主管,他的指导人是他的直采购业务副总截间接领导,评估的最终决接领导直接领导一一中心部门领策人导;他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导,总监副总裁或总裁;人事负责人一般人力资源]人事负责人,提由企人中心的总经理或副总经理业务主供评估支持、监担任;督评估结果对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核,也遵循这个考核采购中心总经理直接领导,提供下属初关系图人力资源体系会通过本步评估系统的进一步关注,并将考核结果报有关领导(副总裁或总裁)参考。该领导虽不是被考核人的购业务主倒被考核人考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参与评估会提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求这个采购业务员的直接领导人,内销采购业务主49整个采购中心的考核关系如下图所示,其他中心/部门依此类推总终理1最终决策人:总裁人事负责人:企人中心总经理副总经理1指导人:副总裁最终决策人:副总裁人事负责人:企人中心总经理内销业手机业务主采购综合主管外协管或副总经理务主管1兼材料成本分析员1理员1·指导人机材料最终决策人:总经理/总经理人事负责人:人力资源业务主指导人:各业务主管或外协管理员整个采购中心的考核关系如下图所示,其他中心/50某些特殊情况,如电器事业部总经办,部门内部层级较少,可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示:举例行政文秘干事的特殊情况是指,部门只有两级领导简化评估关系图与被领导关系,如电器事业部的总经办,或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导,但是个别岗位总经办主任进行二级评估,直接领由部门领导直接领导的,如通信科导对下属作出最终的评技的总经办。可以采取相对简化的估决策初步评估考核方法,部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人,以提高人力资源人事负责人,提业务主管」供评估支持,监督评估结果政文秘干引被考核人某些特殊情况,如电器事业部总经办,部门内部51但是,如果公司认为该员工属于有潜质人员,他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示:举例有潜质的行政文秘特殊情况的特殊情况是,这个有关干事的评估关系图被认为是有潜质的培养对象,则仍电器事业部间接领导,评估的最终决然遵循三级考核的关系,由该员工策人的间接领导一一该部门直接领导、总监或副总裁,担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人,对该员工作出初步的评估业务主管人事负责人,提供评估支持总经办主任直接领导,提供下属初丁政文秘干被考核人但是,如果公司认为该员工属于有潜质人员,他52q考核原理及考核关系q业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制q考核原理及考核关系53从逻辑顺序上讲,考评流程包含有四大标准步骤,即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤一数据收集)步骤二填写表)步骤三:开会评议)步骤四:決策反内容·数据收集人:被考·表格填写人:被考·会议参加人:直接·决策反馈负责人:核人的直接领导人核岗位的直接领导领持会议被考评人的间接领·收集数据的类型:人)、人事负责人(导人。计算被考核人支持与监督)、间KP得分的相关数·填写表格类型:(接领导人(必要时·主要内容:提出被据月度、半年、年度其他有关人员考评人的未来努力)岗位业绩考评表(必要时方向,听取被考评·会议讨论的主要问人的意见和看法·表格完成后的处理题:听取直接领导考评表作为考核人的考评意见:研·后续工作:安排有果的初步方案由究决定对被考核人关人员的培训直接领导人提交给的评估结果和奖惩排新员工的招聘业绩考评会议讨论方案等。讨论重点改进考评体系、是最好和最差20%排整体人力资源即人员的处理方案。哈等注意这四个步骤是标准流程的操作步骤,并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行尤其是对于月度考核,由于相对较简单,可能不需要四个步骤。具体操作流程,将根据实际情况,把这四个步骤再进行细分。从逻辑顺序上讲,考评流程包含有四大标准步骤,54麦肯锡《业绩评估操作手册》课件55麦肯锡《业绩评估操作手册》课件56麦肯锡《业绩评估操作手册》课件57麦肯锡《业绩评估操作手册》课件58麦肯锡《业绩评估操作手册》课件5