质量和现场改进培训教材课件

质量和现场改进——上海联通主讲人：师伟1质量和现场改进——上海联通主讲人：师伟1师伟老师个人简介

师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。

2师伟老师个人简介2

十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。

管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。33课程目标：深入了解质量的内涵掌握现场改进的套路熟悉常用的改进工具现场改进工作的开展4课程目标：深入了解质量的内涵4课程结构：深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化5课程结构：深入认识质量新七大工具5从质量的定义说起：ISO标准对质量的定义一组固有特性满足要求的程度质量的三个特性广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系时效性：质量随时间变化，需求在改变相对性：同一产品不同的需求，导致质量不同6从质量的定义说起：ISO标准对质量的定义6质量发展历程关注：生产特点：专职的检验岗位数理方法被采用古典质量关注：经营特点：质量成为管理追求卓越五方受益大Q质量关注：产品特点：产品复杂化管理标准化全面质量优质管理1950年代1990年代2000年代7质量发展历程关注：生产古典质量关注：经营大Q质量关注：产品全客户对质量的要求战略管理人员管理关系管理财务管理能力管理风险管理管理系统环境管理责任采购项目管理产品责任项目开发管理/组织/技术接口项目与风险管理产品开发实验室集成与测试问题解决方案生产与制造设备标识供货商管理从订货到发货的流程安装/调测/开通技术支持缓冲仓储维修/返修培训课程管理与组织支撑企业发展的关键指标8客户对质量的要求战略管理项目开发管理/组织/技术接口8管理大师泰勒古典质量代表锅炉工休哈特SPC贝尔实验室戴明推动日本管理电气工程学士费根堡姆全面质量管理质量经理朱兰质量三部曲产品检验克劳斯比零缺陷管理医生9管理大师泰勒休哈特戴明费根堡姆朱兰克劳斯比9PDCA循环P Plan 策划D Do 实施C Check 检查A Action 改进10PDCA循环P Plan 策划10质量工作的各个层次工具流程体系绩效11质量工作的各个层次工具流程体系绩效11质量工具：简单工具复杂工具外部资源12质量工具：简单工具12课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化13课程结构深入认识质量新七大工具13案例：14案例：14案例：在一次海难中，统计数据为头等舱乘客319人，200人幸存二等舱乘客269人，117人幸存三等舱乘客699人，172人幸存从以上数据你可以发现什么？15案例：在一次海难中，统计数据为15案例记者 在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论 角度上，发生率算不算高？樊富珉 按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六 左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大 学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如 果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的16案例记者 在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论 角案例世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济版图的变化本次改革中，发达国家向发展中国家共转移了3.13个百分点的投票权。中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本世界银行规则：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定17案例世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化18课程结构深入认识质量新七大工具18误差（波动）偶然误差可减小但不可消除系统误差可消除19误差（波动）偶然误差19连续数据和离散数据连续数据定量信息含量大离散数据定性信息含量小20连续数据和离散数据连续数据20判断数据属性销售订单准确度数据输入准确度销售地区用通规测量得到的孔径用卡尺测量得到的孔径客户热线对话时间空调制冷剂的重量一批顾客中不满意的人数一批顾客中不满意的比例21判断数据属性销售订单准确度21数据的居中程度和离散程度主要的居中指标平均值 数据集的平均值中位数 数据排序后得到的中间数众数 数据集中最频繁出现的值主要的离散指标极差 数据集中最大值与最小值的差值方差 与平均值间距的平方和的平均值标准偏差 方差的平方根22数据的居中程度和离散程度主要的居中指标22正态曲线大多数（但不是所有）数据符合正态分布23正态曲线大多数（但不是所有）数据符合正态分布23哪个更好？24哪个更好？24Cp和CpkCp过程能力指数规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力CpkCp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpk注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布25Cp和CpkCp25Cp的计算数据正态性检验及处理26Cp的计算数据正态性检验及处理26Cpk的计算数据正态性检验及处理中心值无偏离时Cpk=Cp，否则Cpk<Cp27Cpk的计算数据正态性检验及处理27Cp和Cpk计算举例中心值无偏离已知Mean=10StdDev=4LSL=4USL=16求CpCpk28Cp和Cpk计算举例中心值无偏离28Cp和Cpk计算举例中心值偏离已知Mean=7StdDev=2LSL=4USL=16求CpCpk729Cp和Cpk计算举例中心值偏离729Cp和Cpk的缺陷率意义Cpk>1.67 能力过剩1.67≥Cpk>1.33 能力足够1.33≥Cpk>1 能力尚可1≥Cpk>0.67 能力不足0.67≥Cpk 能力严重不足30Cp和Cpk的缺陷率意义Cpk>1.67 能力过剩30课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化31课程结构深入认识质量新七大工具31集思广益多种发言方式卡片发言轮流发言自由发言直到无人发言拒绝评判鼓励发散多多益善取长补短32集思广益多种发言方式32会议成员参加者规模适当人人平等主持人保持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方向记录员主持人兼任或另设公开记录每一观点33会议成员参加者33头脑风暴的成功因素：确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间34头脑风暴的成功因素：确定议题34头脑风暴可能失败的原因：不能建立平等的会议氛围有人不敢或不愿畅所欲言主持人能力不强与会人员不恰当35头脑风暴可能失败的原因：不能建立平等的会议氛围35练习城市汽车拥堵36练习城市汽车拥堵36课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化37课程结构深入认识质量新七大工具37老七大工具检查表分层法因果图直方图散布图柏拉图控制图38老七大工具检查表38检查表检查表系统收集资料，确认事实并初步分析为了便于收集，尽量避免用文字记录需注明收集人、时间、场所、范围等39检查表检查表系统收集资料，确认事实并初步分析39练习设计一个实验室5S的检查表设计一个用于营业厅的顾客检查表检查表40练习设计一个实验室5S的检查表检查表40分层法分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用分层法41分层法分类整理收集到的数据分层法41分层法的对象与项目分层法42分层法的对象与项目分层法42练习一个小组4名同学考试成绩如下张三 语文85、历史70、数学90、地理70李四 地理80、语文70、历史70、数学60王五 数学55、地理75、语文80、历史65赵六 地理95、历史65、数学60、语文70分层法43练习一个小组4名同学考试成绩如下分层法43因果图透过症状看原因透过现象看本质因果图44因果图透过症状看原因因果图44制作方法确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题逐层深化细化原因，直到能具体实施确定主因（一般4～6个）因果图45制作方法确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图因果图455M1E和4P5M1E人、机、料、法、环、测通常用在生产类问题4P人、政策、流程、场所通常用在服务类和管理类问题人员Man环境Environment机器Machine材料Materials方法Methods测量Measurement人员People政策Policy流程Process场所Place因果图465M1E和4P5M1E4P人员环境机器材料方法测量Measu因果图标准模板因果图47因果图标准模板因果图47将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图直方图48将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图直方图直方图48适用场合掌握数据分布的状态调查离散或偏离原因判断问题属性比较改善效果直方图49适用场合掌握数据分布的状态直方图49收集数据，一般50个以上求极差确定组数、组距确定各组的界限制作频数分布表画图直方图制作步骤50收集数据，一般50个以上直方图制作步骤50组数的经验判定2K>=NK>=logN/log2直方图51组数的经验判定2K>=N直方图51直方图判读对称形常态，左右对称，流程大致稳定偏向形可能存在人为因素、测量误差等系统误差直方图52直方图判读对称形偏向形直方图52直方图判读平顶形随机分布存在某种缓慢而均匀变化的倾向锯齿形测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形直方图53直方图判读平顶形锯齿形直方图53直方图判读孤岛形存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统双峰形情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出直方图54直方图判读孤岛形双峰形直方图54案例174185189196208190178184190205184185194191205205207207207206210209217214214206209210直方图55案例174205直方图55散布图研究两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因散布图56散布图研究两个特性之的内在关系散布图56常见类型散布图正相关强X的增加导致Y的明显增加正相关弱X的增加导致Y的略微增加因变量自变量强正相关弱正相关因变量自变量57常见类型散布图正相关强正相关弱因变量自变量强正相关弱正相关因常见类型负相关强X的增加导致Y的明显减少负相关弱X的增加导致Y的略微减少散布图因变量自变量强负相关自变量弱负相关因变量58常见类型负相关强负相关弱散布图因变量自变量强负相关自变量弱负常见类型散布图无相关Y的变化与X的变化毫无关系曲线关系X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律曲线相关因变量自变量不相关自变量因变量59常见类型散布图无相关曲线关系曲线相关因变量自变量不相关自变量制作方法收集成对数据（至少30组以上）用坐标轴分别表示原因和结果描点、判读散布图60制作方法收集成对数据（至少30组以上）散布图60练习散布图61练习散布图61柏拉图表现各项目频度降序排列及累积比例二八原则大问题优先柏拉图62柏拉图表现各项目频度降序排列及累积比例柏拉图62作用鉴别主因问题排序和比例解决问题的收益显示改善前后总体的变化柏拉图63作用鉴别主因柏拉图63制作步骤按问题频次降序排列计算问题比率和累积比率制作双纵轴图纵轴一体现问题频次纵轴二体现问题累积比率柏拉图64制作步骤按问题频次降序排列柏拉图64ABC分析法A类0~70%，主要影响因素B类70~90%，次要影响因素C类90~100%，一般影响因素柏拉图65ABC分析法A类柏拉图65练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务 28次深夜不归 5次不良嗜好 5次没送礼物 1次胡乱花钱 3次婆媳关系 50次异性交往 8次请制作柏拉图并用ABC法分析柏拉图66练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下柏拉图66控制图控制图简介LCLCLUCL统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术监控过程，强调预防需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL67控制图控制图简介LCLCLUCL统计过程控制（SPC）中应用控制图制作服务业使用控制图的情况较为罕见可以通过软件完成控制图68控制图制作服务业使用控制图的情况较为罕见控制图68控制图异常1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内控制图69控制图异常1个点落在A区以外控制图69检查表集数据分层法作解析因果图追原因直方图显分布散布图看相关柏拉图抓重点控制图找异常老七大工具小结70检查表集数据老七大工具小结70课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化71课程结构深入认识质量新七大工具71来源1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具1977年日本开始在企业中推行1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具”1979年日本科技联盟正式公布72来源1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具72新七大工具亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息关联图 理清复杂因素间的关系系统图 系统地寻求实现目标的手段矩阵图 多角度考察存在的问题，变量关系箭条图 合理制定进度计划PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果矩阵数据分析法 多变量转化少变量数据分析73新七大工具亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息73新老工具的对比老七大工具理性面大量的数据信息问题发生后的改善 新七大工具感性面大量的语言信息问题发生前计划、构想74新老工具的对比老七大工具新七大工具74亲和图亲和图法（AffinityDiagram）将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，统一认识和协调工作识别所有的相关因素亲和图75亲和图亲和图法（AffinityDiagram）亲和图75做法在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识为每组卡片制作标题卡、完成绘图亲和图76做法在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）亲和图76关联图关联图法（Inter-relationshipdiagraph）显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑关联图77关联图关联图法（Inter-relationshipdia做法写出所有要素并整理逐一检查每个要素与其余所有要素的逻辑性按照原因－结果的方向画箭头计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数输出箭头较多的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指标关联图78做法写出所有要素并整理关联图78类型单目的型（单一目的）多目的型（两个以上目的）关联图123456问题问题132456问题问题132456问题7891110123456问题中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）79类型单目的型（单一目的）多目的型（两个以上目的）关联图123照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明案例用关联图分析照明耗电量大问题关联图80照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关系统图系统图法（SystematicDiagram）列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点系统图81系统图系统图法（SystematicDiagram）系统图做法确定目标逐级分解措施、直到无法分解确认目标是否能够实现制定实施计划系统图82做法确定目标系统图82类型因素展开型（上一级手段成为下一级手段的行动目的）系统图目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展开型83类型因素展开型（上一级手段成为下一级手段的行动目的）系统图矩阵图矩阵图（MatrixDiagram）显示不同系列指标之间的相关性矩阵图84矩阵图矩阵图（MatrixDiagram）矩阵图84类型L型T型矩阵图85类型L型T型矩阵图85类型Y型X型a1a2a3b3b2b1c1c2c3矩阵图86类型Y型X型a1a2a3b3b2b1c1c2c3矩阵图86案例矩阵图87案例矩阵图87矩阵图案例88矩阵图案例88练习请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出哪些课程最为急迫哪些人最需要培训矩阵图89练习请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出矩阵图89箭条图箭条图（ArrowDiagramMethod，ADM)考虑可行步骤、确定最适合的计划箭条图90箭条图箭条图（ArrowDiagramMethod，AD做法列出所有可能的节点连接节点并评估其成本找出优选路径箭条图91做法列出所有可能的节点箭条图91加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟案例某零件由两个部分组成、四个工序完成其中加工管子和加工盘体可以同时开始将以上的工艺过程用箭条图表示箭条图92加工管子加工盘体钻孔焊接案例某零件由两个部分组成、四个工序完案例ABCD1234箭条图93案例ABCD1234箭条图93练习某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径箭条图94练习某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径箭条PDPC法过程决策程序图（ProcessDecisionProgramChart）预测可能风险并提出应变计划PDPC法95PDPC法过程决策程序图（ProcessDecision顺向进行式（类型Ⅰ）逆向进行式（类型Ⅱ）类型PDPC法A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn96顺向进行式（类型Ⅰ）逆向进行式（类型Ⅱ）类型PDPC法A0A防止搬运倒置案例产品搬运倒置损坏中/英文标明注意事项不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩忽视说明安装预警装置出声产品安全卸运PDPC法97防止搬运倒置案例产品搬运中/英文标明不懂英文图画表示看不懂图矩阵数据分析法矩阵数据分析法（MatrixDataAnalysisChart）用于排定优先级、做多目标决策量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果矩阵数据分析法98矩阵数据分析法矩阵数据分析法（MatrixDataAna案例矩阵数据分析法99案例矩阵数据分析法99练习矩阵数据分析法100练习矩阵数据分析法100课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化101课程结构深入认识质量新七大工具101常见方式QC小组8D团队6Sigma团队102常见方式QC小组102全球QC活动的开展103全球QC活动的开展103概念QualityControlCircle员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组要点人员：全体员工均可参与目的：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质主题：解决企业战略、目标、现场问题方法：管理理论和工具104概念QualityControlCircle104特点广泛的群众性成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工更注重吸引在生产、服务一线工作的操作人员明显的自主性员工自愿参加自主管理、相互启发、共同提高高度的民主性组长一般由小组成员民主推选产生成员间是平等的，各抒己见，集思广益严密的科学性小组活动遵循科学的工作程序用数据说话，用科学方法分析解决问题105特点广泛的群众性成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工明作用提高员工素质预防和改进全员参加管理增强团队精神106作用提高员工素质106自愿参加上下结合实事求是灵活多样组建原则107自愿参加组建原则107小组成员及其要求组员积极参加活动按时完成小组分配的任务改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题组长抓好小组的教育工作制定小组活动计划并组织实施小组的日常管理全面质量管理的热心人业务知识较丰富具有一定的组织能力108小组成员及其要求组员组长108开展活动的必要条件领导的重视和支持员工的理解和参与有活动开展的骨干有健全的规章制度109开展活动的必要条件领导的重视和支持109相关的管理技术解决问题需要专业技术、管理技术专业技术各不相同，管理技术则是共性的管理技术主要有以下方面PDCA循环、持续改进实事求是、强调量化统计方法（新老七种工具）简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）110相关的管理技术解决问题需要专业技术、管理技术110课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化111课程结构深入认识质量新七大工具111QC活动八步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA112QC活动八步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原考虑维度结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化1、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA113考虑维度1、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、为目标值的确定提供充分的依据注意事项用数据说话不仅收集已有数据，更要现场调研2、现状调查1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA114为目标值的确定提供充分的依据2、现状调查1、选择课题2、现状确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则Specific 明确的Measurable 可测的Attainable 可达的Relevant 相关的TimeTable 有时限的3、设定目标1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA115确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据3、设定目标针对存在的问题来分析要展示问题的全貌（5M1E、4P等）分析应系统、彻底抓大放小4、分析原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA116针对存在的问题来分析4、分析原因1、选择课题2、现状调查3、针对确定的每条主要原因制订对策针对每一条主因，从各个角度提出改进对策结合可行性、有效性、经济性确定具体对策制定对策表（5W1H）和甘特图5、制定对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA117针对确定的每条主要原因制订对策5、制定对策1、选择课题2、现执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录，以备整理成果报告6、实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA118执行力应得到保证6、实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定收集数据与目标比较以评估实施效果达标则进入总结阶段未达标应分析原因开始再循环，直到达标效益评估经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费有的课题的价值主要体现为社会效益7、检查效果1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA119收集数据与目标比较以评估实施效果7、检查效果1、选择课题2、维持效果并防止问题的再发生有效对策标准化的固化有效对策的现场推进有效对策的跟踪总结回顾及今后打算盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）盘点问题的解决情况盘点活动的得失持续改进、提出下一个课题8、总结巩固1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA120维持效果并防止问题的再发生8、总结巩固1、选择课题2、现状调不同组织方式的比较D1小组成立D2问题说明D3实施临时措施D4根本原因D5确认永久措施D6实施永久措施D7预防再发生D8小组祝贺PDCA定义D测量M分析A改进I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固121不同组织方式的比较D1小组成立D2问题说明D3实施临时措施D课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化122课程结构深入认识质量新七大工具122成果发表的作用交流经验，相互启发，共同提高鼓舞士气，组员自我实现的需要现身说法，吸引更多人参加活动项目公示，小组评优具有公信力提高组员科学总结和宣讲的能力123成果发表的作用交流经验，相互启发，共同提高123成果报告应更关注经验和教训严格按活动程序总结文不如表、表不如图不要用专业性太强的术语简述小组组成和业务领域成果可按有形和无形描述124成果报告应更关注经验和教训124报告整理的一般步骤召开总结会议分工搜集资料形成报告初稿修订完成报告125报告整理的一般步骤召开总结会议125发表成果的注意事项做好准备工作确定发表形式、人数、道具等小组内预演发表的注意事项自我介绍语言宏亮、简明、吐字清楚仪态自然大方，避免紧张拘束避免使用专业性很强的术语答辩态度谦虚、礼貌、耐心，内容简明扼要发表道具符合节约、实用的原则126发表成果的注意事项做好准备工作126评分表示例127评分表示例127课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化128课程结构深入认识质量新七大工具128演练要求按照QCC活动步骤展开成果需要发表数据可以模拟每组需要出一个评委129演练要求按照QCC活动步骤展开129课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化130课程结构深入认识质量新七大工具130质量文化的塑造质量工作的首要任务：改变意识质量文化的内涵和本质131质量文化的塑造质量工作的首要任务：改变意识131文化的形成和改良132文化的形成和改良132课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化133课程结构深入认识质量新七大工具133个人的智慧，仅是草尖露珠集体的智慧，才是长河流水精彩瞬间WonderfulMoment个人的智慧，仅是草尖露珠精彩瞬间Wonderful谢谢观赏扫二维码有惊喜哟135谢谢观赏扫二维码有惊喜哟135质量和现场改进——上海联通主讲人：师伟136质量和现场改进——上海联通主讲人：师伟1师伟老师个人简介

师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。

137师伟老师个人简介2

十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。

管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。1383课程目标：深入了解质量的内涵掌握现场改进的套路熟悉常用的改进工具现场改进工作的开展139课程目标：深入了解质量的内涵4课程结构：深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化140课程结构：深入认识质量新七大工具5从质量的定义说起：ISO标准对质量的定义一组固有特性满足要求的程度质量的三个特性广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系时效性：质量随时间变化，需求在改变相对性：同一产品不同的需求，导致质量不同141从质量的定义说起：ISO标准对质量的定义6质量发展历程关注：生产特点：专职的检验岗位数理方法被采用古典质量关注：经营特点：质量成为管理追求卓越五方受益大Q质量关注：产品特点：产品复杂化管理标准化全面质量优质管理1950年代1990年代2000年代142质量发展历程关注：生产古典质量关注：经营大Q质量关注：产品全客户对质量的要求战略管理人员管理关系管理财务管理能力管理风险管理管理系统环境管理责任采购项目管理产品责任项目开发管理/组织/技术接口项目与风险管理产品开发实验室集成与测试问题解决方案生产与制造设备标识供货商管理从订货到发货的流程安装/调测/开通技术支持缓冲仓储维修/返修培训课程管理与组织支撑企业发展的关键指标143客户对质量的要求战略管理项目开发管理/组织/技术接口8管理大师泰勒古典质量代表锅炉工休哈特SPC贝尔实验室戴明推动日本管理电气工程学士费根堡姆全面质量管理质量经理朱兰质量三部曲产品检验克劳斯比零缺陷管理医生144管理大师泰勒休哈特戴明费根堡姆朱兰克劳斯比9PDCA循环P Plan 策划D Do 实施C Check 检查A Action 改进145PDCA循环P Plan 策划10质量工作的各个层次工具流程体系绩效146质量工作的各个层次工具流程体系绩效11质量工具：简单工具复杂工具外部资源147质量工具：简单工具12课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化148课程结构深入认识质量新七大工具13案例：149案例：14案例：在一次海难中，统计数据为头等舱乘客319人，200人幸存二等舱乘客269人，117人幸存三等舱乘客699人，172人幸存从以上数据你可以发现什么？150案例：在一次海难中，统计数据为15案例记者 在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论 角度上，发生率算不算高？樊富珉 按卫生部统计，目前中国自杀率大概是十万分之十六 左右。而富士康40多万人，约十万分之二三左右，大 学生我们也做过统计，大概十万分之二到三左右。如 果从全国的自杀率来比的话，应该还是低的151案例记者 在短时间内发生这么多起跳楼的事件，如果站在理论 角案例世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，这一改革从一个侧面反映了世界经济版图的变化本次改革中，发达国家向发展中国家共转移了3.13个百分点的投票权。中国在世行的投票权从目前的2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本世界银行规则：任何重要的决议必须由85%以上的表决权决定152案例世界银行发展委员会25日通过了发达国家向发展中国家转移投课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化153课程结构深入认识质量新七大工具18误差（波动）偶然误差可减小但不可消除系统误差可消除154误差（波动）偶然误差19连续数据和离散数据连续数据定量信息含量大离散数据定性信息含量小155连续数据和离散数据连续数据20判断数据属性销售订单准确度数据输入准确度销售地区用通规测量得到的孔径用卡尺测量得到的孔径客户热线对话时间空调制冷剂的重量一批顾客中不满意的人数一批顾客中不满意的比例156判断数据属性销售订单准确度21数据的居中程度和离散程度主要的居中指标平均值 数据集的平均值中位数 数据排序后得到的中间数众数 数据集中最频繁出现的值主要的离散指标极差 数据集中最大值与最小值的差值方差 与平均值间距的平方和的平均值标准偏差 方差的平方根157数据的居中程度和离散程度主要的居中指标22正态曲线大多数（但不是所有）数据符合正态分布158正态曲线大多数（但不是所有）数据符合正态分布23哪个更好？159哪个更好？24Cp和CpkCp过程能力指数规则容差与自然容差的比值大小，用来衡量过程的能力CpkCp无法反映中心值偏离时过程能力的变化，由此引出了Cpk注意：计算的前提是数据分布类型为正态分布160Cp和CpkCp25Cp的计算数据正态性检验及处理161Cp的计算数据正态性检验及处理26Cpk的计算数据正态性检验及处理中心值无偏离时Cpk=Cp，否则Cpk<Cp162Cpk的计算数据正态性检验及处理27Cp和Cpk计算举例中心值无偏离已知Mean=10StdDev=4LSL=4USL=16求CpCpk163Cp和Cpk计算举例中心值无偏离28Cp和Cpk计算举例中心值偏离已知Mean=7StdDev=2LSL=4USL=16求CpCpk7164Cp和Cpk计算举例中心值偏离729Cp和Cpk的缺陷率意义Cpk>1.67 能力过剩1.67≥Cpk>1.33 能力足够1.33≥Cpk>1 能力尚可1≥Cpk>0.67 能力不足0.67≥Cpk 能力严重不足165Cp和Cpk的缺陷率意义Cpk>1.67 能力过剩30课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化166课程结构深入认识质量新七大工具31集思广益多种发言方式卡片发言轮流发言自由发言直到无人发言拒绝评判鼓励发散多多益善取长补短167集思广益多种发言方式32会议成员参加者规模适当人人平等主持人保持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方向记录员主持人兼任或另设公开记录每一观点168会议成员参加者33头脑风暴的成功因素：确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间169头脑风暴的成功因素：确定议题34头脑风暴可能失败的原因：不能建立平等的会议氛围有人不敢或不愿畅所欲言主持人能力不强与会人员不恰当170头脑风暴可能失败的原因：不能建立平等的会议氛围35练习城市汽车拥堵171练习城市汽车拥堵36课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化172课程结构深入认识质量新七大工具37老七大工具检查表分层法因果图直方图散布图柏拉图控制图173老七大工具检查表38检查表检查表系统收集资料，确认事实并初步分析为了便于收集，尽量避免用文字记录需注明收集人、时间、场所、范围等174检查表检查表系统收集资料，确认事实并初步分析39练习设计一个实验室5S的检查表设计一个用于营业厅的顾客检查表检查表175练习设计一个实验室5S的检查表检查表40分层法分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用分层法176分层法分类整理收集到的数据分层法41分层法的对象与项目分层法177分层法的对象与项目分层法42练习一个小组4名同学考试成绩如下张三 语文85、历史70、数学90、地理70李四 地理80、语文70、历史70、数学60王五 数学55、地理75、语文80、历史65赵六 地理95、历史65、数学60、语文70分层法178练习一个小组4名同学考试成绩如下分层法43因果图透过症状看原因透过现象看本质因果图179因果图透过症状看原因因果图44制作方法确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题逐层深化细化原因，直到能具体实施确定主因（一般4～6个）因果图180制作方法确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图因果图455M1E和4P5M1E人、机、料、法、环、测通常用在生产类问题4P人、政策、流程、场所通常用在服务类和管理类问题人员Man环境Environment机器Machine材料Materials方法Methods测量Measurement人员People政策Policy流程Process场所Place因果图1815M1E和4P5M1E4P人员环境机器材料方法测量Measu因果图标准模板因果图182因果图标准模板因果图47将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图直方图183将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图直方图直方图48适用场合掌握数据分布的状态调查离散或偏离原因判断问题属性比较改善效果直方图184适用场合掌握数据分布的状态直方图49收集数据，一般50个以上求极差确定组数、组距确定各组的界限制作频数分布表画图直方图制作步骤185收集数据，一般50个以上直方图制作步骤50组数的经验判定2K>=NK>=logN/log2直方图186组数的经验判定2K>=N直方图51直方图判读对称形常态，左右对称，流程大致稳定偏向形可能存在人为因素、测量误差等系统误差直方图187直方图判读对称形偏向形直方图52直方图判读平顶形随机分布存在某种缓慢而均匀变化的倾向锯齿形测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形直方图188直方图判读平顶形锯齿形直方图53直方图判读孤岛形存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套系统双峰形情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出直方图189直方图判读孤岛形双峰形直方图54案例174185189196208190178184190205184185194191205205207207207206210209217214214206209210直方图190案例174205直方图55散布图研究两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因散布图191散布图研究两个特性之的内在关系散布图56常见类型散布图正相关强X的增加导致Y的明显增加正相关弱X的增加导致Y的略微增加因变量自变量强正相关弱正相关因变量自变量192常见类型散布图正相关强正相关弱因变量自变量强正相关弱正相关因常见类型负相关强X的增加导致Y的明显减少负相关弱X的增加导致Y的略微减少散布图因变量自变量强负相关自变量弱负相关因变量193常见类型负相关强负相关弱散布图因变量自变量强负相关自变量弱负常见类型散布图无相关Y的变化与X的变化毫无关系曲线关系X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律曲线相关因变量自变量不相关自变量因变量194常见类型散布图无相关曲线关系曲线相关因变量自变量不相关自变量制作方法收集成对数据（至少30组以上）用坐标轴分别表示原因和结果描点、判读散布图195制作方法收集成对数据（至少30组以上）散布图60练习散布图196练习散布图61柏拉图表现各项目频度降序排列及累积比例二八原则大问题优先柏拉图197柏拉图表现各项目频度降序排列及累积比例柏拉图62作用鉴别主因问题排序和比例解决问题的收益显示改善前后总体的变化柏拉图198作用鉴别主因柏拉图63制作步骤按问题频次降序排列计算问题比率和累积比率制作双纵轴图纵轴一体现问题频次纵轴二体现问题累积比率柏拉图199制作步骤按问题频次降序排列柏拉图64ABC分析法A类0~70%，主要影响因素B类70~90%，次要影响因素C类90~100%，一般影响因素柏拉图200ABC分析法A类柏拉图65练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务 28次深夜不归 5次不良嗜好 5次没送礼物 1次胡乱花钱 3次婆媳关系 50次异性交往 8次请制作柏拉图并用ABC法分析柏拉图201练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下柏拉图66控制图控制图简介LCLCLUCL统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术监控过程，强调预防需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCL202控制图控制图简介LCLCLUCL统计过程控制（SPC）中应用控制图制作服务业使用控制图的情况较为罕见可以通过软件完成控制图203控制图制作服务业使用控制图的情况较为罕见控制图68控制图异常1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内控制图204控制图异常1个点落在A区以外控制图69检查表集数据分层法作解析因果图追原因直方图显分布散布图看相关柏拉图抓重点控制图找异常老七大工具小结205检查表集数据老七大工具小结70课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化206课程结构深入认识质量新七大工具71来源1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具1977年日本开始在企业中推行1978年日本召开研讨会命名为“品管新七大工具”1979年日本科技联盟正式公布207来源1972年日本科技联盟首次整理出七个新工具72新七大工具亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息关联图 理清复杂因素间的关系系统图 系统地寻求实现目标的手段矩阵图 多角度考察存在的问题，变量关系箭条图 合理制定进度计划PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果矩阵数据分析法 多变量转化少变量数据分析208新七大工具亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息73新老工具的对比老七大工具理性面大量的数据信息问题发生后的改善 新七大工具感性面大量的语言信息问题发生前计划、构想209新老工具的对比老七大工具新七大工具74亲和图亲和图法（AffinityDiagram）将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，统一认识和协调工作识别所有的相关因素亲和图210亲和图亲和图法（AffinityDiagram）亲和图75做法在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识为每组卡片制作标题卡、完成绘图亲和图211做法在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）亲和图76关联图关联图法（Inter-relationshipdiagraph）显示不同因素的逻辑关系并识别关键因素把原因和结果用箭头连接，找出主因和内在逻辑关联图212关联图关联图法（Inter-relationshipdia做法写出所有要素并整理逐一检查每个要素与其余所有要素的逻辑性按照原因－结果的方向画箭头计算每一要素的输出箭头数和输入箭头数输出箭头较多的作为关键因素、输入箭头较多的作为绩效指标关联图213做法写出所有要素并整理关联图78类型单目的型（单一目的）多目的型（两个以上目的）关联图123456问题问题132456问题问题132456问题7891110123456问题中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）214类型单目的型（单一目的）多目的型（两个以上目的）关联图123照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明案例用关联图分析照明耗电量大问题关联图215照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关系统图系统图法（SystematicDiagram）列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点系统图216系统图系统图法（SystematicDiagram）系统图做法确定目标逐级分解措施、直到无法分解确认目标是否能够实现制定实施计划系统图217做法确定目标系统图82类型因素展开型（上一级手段成为下一级手段的行动目的）系统图目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展开型218类型因素展开型（上一级手段成为下一级手段的行动目的）系统图矩阵图矩阵图（MatrixDiagram）显示不同系列指标之间的相关性矩阵图219矩阵图矩阵图（MatrixDiagram）矩阵图84类型L型T型矩阵图220类型L型T型矩阵图85类型Y型X型a1a2a3b3b2b1c1c2c3矩阵图221类型Y型X型a1a2a3b3b2b1c1c2c3矩阵图86案例矩阵图222案例矩阵图87矩阵图案例223矩阵图案例88练习请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出哪些课程最为急迫哪些人最需要培训矩阵图224练习请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出矩阵图89箭条图箭条图（ArrowDiagramMethod，ADM)考虑可行步骤、确定最适合的计划箭条图225箭条图箭条图（ArrowDiagramMethod，AD做法列出所有可能的节点连接节点并评估其成本找出优选路径箭条图226做法列出所有可能的节点箭条图91加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟案例某零件由两个部分组成、四个工序完成其中加工管子和加工盘体可以同时开始将以上的工艺过程用箭条图表示箭条图227加工管子加工盘体钻孔焊接案例某零件由两个部分组成、四个工序完案例ABCD1234箭条图228案例ABCD1234箭条图93练习某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径箭条图229练习某工程各作业如表所示，请画出箭条图，并指出关键路径箭条PDPC法过程决策程序图（ProcessDecisionProgramChart）预测可能风险并提出应变计划PDPC法230PDPC法过程决策程序图（ProcessDecision顺向进行式（类型Ⅰ）逆向进行式（类型Ⅱ）类型PDPC法A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn231顺向进行式（类型Ⅰ）逆向进行式（类型Ⅱ）类型PDPC法A0A防止搬运倒置案例产品搬运倒置损坏中/英文标明注意事项不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩忽视说明安装预警装置出声产品安全卸运PDPC法232防止搬运倒置案例产品搬运中/英文标明不懂英文图画表示看不懂图矩阵数据分析法矩阵数据分析法（MatrixDataAnalysisChart）用于排定优先级、做多目标决策量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果矩阵数据分析法233矩阵数据分析法矩阵数据分析法（MatrixDataAna案例矩阵数据分析法234案例矩阵数据分析法99练习矩阵数据分析法235练习矩阵数据分析法100课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化236课程结构深入认识质量新七大工具101常见方式QC小组8D团队6Sigma团队237常见方式QC小组102全球QC活动的开展238全球QC活动的开展103概念QualityControlCircle员工围绕企业战略、方针和现场问题，以改进产品性能、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织并开展活动的小组要点人员：全体员工均可参与目的：改进产品性能、降耗增效、提高人员素质主题：解决企业战略、目标、现场问题方法：管理理论和工具239概念QualityControlCircle104特点广泛的群众性成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工更注重吸引在生产、服务一线工作的操作人员明显的自主性员工自愿参加自主管理、相互启发、共同提高高度的民主性组长一般由小组成员民主推选产生成员间是平等的，各抒己见，集思广益严密的科学性小组活动遵循科学的工作程序用数据说话，用科学方法分析解决问题240特点广泛的群众性成员包括领导、技术人员、管理人员、一线员工明作用提高员工素质预防和改进全员参加管理增强团队精神241作用提高员工素质106自愿参加上下结合实事求是灵活多样组建原则242自愿参加组建原则107小组成员及其要求组员积极参加活动按时完成小组分配的任务改进积极分子，为小组提供合理化建议和改进课题组长抓好小组的教育工作制定小组活动计划并组织实施小组的日常管理全面质量管理的热心人业务知识较丰富具有一定的组织能力243小组成员及其要求组员组长108开展活动的必要条件领导的重视和支持员工的理解和参与有活动开展的骨干有健全的规章制度244开展活动的必要条件领导的重视和支持109相关的管理技术解决问题需要专业技术、管理技术专业技术各不相同，管理技术则是共性的管理技术主要有以下方面PDCA循环、持续改进实事求是、强调量化统计方法（新老七种工具）简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）245相关的管理技术解决问题需要专业技术、管理技术110课程结构深入认识质量质量发展史PDCA循环质量知识种类常见改进工具量化的重要性统计常识头脑风暴老七大工具新七大工具现场改进的开展基本知识 活动步骤 成果报告 案例和模拟演练QCC项目的发表模拟演练 发表和点评质量意识和质量文化246课程结构深入认识质量新七大工具111QC活动八步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA247QC活动八步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原考虑维度结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化1、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因