农银大学讲课：解读中国农业银行运营管理体系建设规划

2021年7月解读中国农业银行2021-2021年运营管理体系建设规划目录运营管理的概念商业银行运营管理理论来源商业银行运营管理内涵商业银行运营管理的开展趋势建设现代运营体系的重要意义中国农业银行2021-2021年运营管理体系建设规划建设过程中存在的问题解决当前面临问题的思路一、运营管理的概念运营管理的慨念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、开展起来的。运营管理是企业三大主要职能〔财务、运营、营销〕之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存开展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。二、商业银行运营管理理论来源

商业银行运营管理理论来源于制造业的生产运作管理理论，包括:业务流程再造、全面质量管理和六西格玛管理、供给链管理、准时生产制与精益生产、作业方案约束等理论。

二、商业银行运营管理理论来源其中：业务流程再造理论来自于1993年Hammer和Champy?企业再造：企业革命的宣言?一书。业务流程再造是对企业的业务流程做出根本性的重新思考和彻底的重新设计，以取得本钱、质量、效劳和速度等绩效指标的显著改善，使企业最大限度地适应以“3C〞(Customer顾客、Competition竞争、Change变化)为主要特征的现代企业经营环境。二、商业银行运营管理理论来源1980年，美国?存款机构放松管制和货币控制法?公布，管制条件下银行供不应求的市场规那么被打破PaulAllen将流程再造理论引入银行业，欧美商业银行在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革1999年，DonaldB.Taylor发表了?战略性外包?一文，提出战略外包三、商业银行运营管理内涵〔一〕从广义角度来看〔二〕从运营体系的定义上看〔三〕从运营体系的职能上看〔四〕从运营体系的目标上看〔五〕从运营体系的原那么上看三、商业银行运营管理内涵〔一〕从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融效劳、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营工程的排列组合，以确保经营目标的实现。各家商业银行其对应的运营体系的需求和建设有所不同，但银行运营体系的根本内涵，银行运营管理的核心要素是相同的。三、商业银行运营管理内涵〔二〕从运营体系的定义上看，一般而言，运营管理是对银行各项业务进行组织核算和对业务运营流程进行规划、设计、控制和监督的管理活动。〔三〕从运营体系的职能上看，运营管理的根本职能包括核算管理职能、流程管理职能、风险管理职能和效劳支持职能。三、商业银行运营管理内涵〔四〕从运营体系的目标上看，运营管理的目标是构建运营集约化、管理一体化的现代商业银行创新型、价值型运营管理体系，确保银行业务平安运营，到达业务流程与管理流程的协调统一。

〔五〕从运营体系的原那么上看，运营管理遵循运营平安、核算标准、流程合理、管理科学的原那么。因此，业务运营流程应做到统一规划、统一设计、统一建设、统一管理。四、商业银行运营管理的开展趋势〔一〕国外商业银行运营管理的开展〔二〕国内商业银行运营管理的转型4.1国外商业银行运营管理的开展20世纪90年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的根底之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。

西方国家的商业银行普遍采取前后台相互别离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以到达节约处理本钱、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。4.1国外商业银行运营管理的开展美国银行

花旗银行

汇丰银行4.1国外商业银行运营管理的开展美国银行〔BankofAmerica〕美国银行的业务流程再造20世纪90年代，美国银行利用影像和工作流技术，再造银行支票的业务处理流程2001年，美国银行开始质量改进之旅，全面实施六西格玛管理此后三年内，通过六西格玛管理改进，创造了较好的业绩4.1国外商业银行运营管理的开展

美国银行创造超过20亿美元的价值客户满意度提升了25%每秒钟处理客户交易量近200个付款业务增长超过36%存款业务增长47%美国银行〔BankofAmerica〕4.1国外商业银行运营管理的开展

花旗全球效劳是花旗银行于1998年建成并开展成为花旗银行全球的后台中心，共有雇员12000人，处理超过500种交易流程，年处理量超过7亿笔，在包括孟买、德里在内的15个城市设有后台处理中心，为全球50多个国家的零售、公司、财富管理、金融产品提供7天×24小时的效劳。花旗银行〔Citibank〕4.1国外商业银行运营管理的开展花旗银行〔Citibank〕花旗全球服务有限公司雇员12000人超过500种交易流程，年处理量超过7亿笔在全球15个城市设有后台中心，为50多个国家提供7天*24小时的服务4.1国外商业银行运营管理的开展花旗银行〔Citibank〕花旗银行四大板块业务

花旗银行咨询业务、交易业务、投资业务、信息业务等四大板块业务均由总行完成。4.1国外商业银行运营管理的开展汇丰银行〔HSBC〕汇丰银行自1996年起成立海德拉巴、班加罗尔、广州、上海和吉隆坡5个环球效劳中心，负责全球清算、业务处理、外汇单证处理、数据资料处理、账务处理等,并延伸到按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务。

4.1国外商业银行运营管理的开展

汇丰银行作业流程专注客户营销提升效劳质量客户资料的整理信用卡后期处理香港汇丰银行广州后台中心影像数据业务数据汇丰银行〔HSBC〕4.1国外商业银行运营管理的开展上世纪90年代以来，西方大型银行从传统的运营模式，逐步向工业化运营模式进行演变，大致历经了10年左右的时间，完成了集约化运营体系的建设，形成了完整的从网点、电子渠道、业务处理中心、共享效劳中心、数据和信息运用中心的布局；运营能力成为西方先进银行内部的一项核心竞争力，实现了银行的卓越效劳和业绩持续增长。4.1国外商业银行运营管理的开展

西方银行运营能力建设的趋势后台化标准化工厂化专业化外包化前后台业务别离统一标准各项业务操作后台操作集中化集中操作专业化将银行自身不具备比较优势的、低附加值的非核心业务委托给专业机构承担4.2国内商业银行运营管理的转型运营改革的核心思路。相当长的时间以来，国内商业银行按照“部门银行〞模式设立和管理内部机构，本钱结构中难免存在重复、冗余的活动内容，以及职能重叠、责任不清晰、双重或多重控制等问题，只有构建适配的运营体系，通过运营改革和流程优化，才能跨越职能限制，解决跨部门的边界问题。随着股份制改革的推进，局部商业银行引进现代经营管理理念，在开展战略中明确“以客户为中心〞，并以此指导银行组织架构和业务流程的优化，探索构建“流程银行〞，着力提高集约化经营水平。4.2国内商业银行运营管理的转型运营改革流程优化监督体系改革远程授权改革业务集中处理业务流程优化改革会计档案影像管理改革现金营运改革自助设备集中运营管理改革资金统一清算平台建设金库标准化建设参数管理改革4.2国内商业银行运营管理的转型监督体系改革监督体系改革主要依托基于数据分析的新一代监督系统，再造监督流程，改革传统标准导向的监督方式，实行风险导向的监督，增强业务运营风险管理能力；实行流程导向的监督，推动业务流程的持续改进；整合监督资源，完成监督体系由业务复审向风险管理与质量控制的战略转型。4.2国内商业银行运营管理的转型远程授权改革远程授权是通过改造、完善核心银行系统授权模块，对符合远程授权控制要求的交易，将其业务数据、相应的凭证及交易场景的影像同步传输至远程授权终端，由远程授权人员完成审核的一种新的授权模式。远程授权改革将建立起集中式、跨网点、多方式并存的授权体系，实现全面、及时、连续的远程授权，优化事权划分机制，到达控制业务运营风险、提高业务授权效率、优化人力资源配置和调整业务运营布局的目标。

4.2国内商业银行运营管理的转型业务集中处理体系改革遵照“集约运营、效劳共享〞理念，以业务别离、效劳分层为切入点，构建银行统一的业务集中处理体系，作为集交易处理、账务核算、业务管理和客户效劳功能于一体的共享效劳中心，为银行金融创新、市场营销、客户效劳以及网点运营建立平安高效的支持平台，形成“网点全面受理、后台集中处理〞业务运营格局，实现业务集约运营、风险集中控制、业务布局优化和网点功能转型。4.2国内商业银行运营管理的转型业务运营流程优化改革本着“统一行动、综合改造、先急后缓、标本兼治〞的思路，坚持集约化、标准化、专业化的根本导向，以流程的跨业务线整合与跨平台融合为重点，充分运用现代信息技术，全力推进银行业务流程综合改造和优化，实现流程管理统一、客户信息统一、凭证版式统一；构建以客户为中心、以“集约、直通、精益〞为特征的业务流程体系，全面建立以客为尊、融合共享、功能完善、内控严密的业务流程，打造银行领先的流程竞争优势。4.2国内商业银行运营管理的转型

五、建设现代运营体系的重要意义银行的“二八法那么〞存款和贷款业务的目标客户主要是占总量不到的20%的客户运营体系那么要为100%的客户提供效劳五、建设现代运营体系的重要意义以我国中等规模的招商银行为例：零售类存款账户2379万，累计发行3889.4万张“一卡通〞、1034万张信用卡，其中存贷款价值显著的“金葵花〞客户只有14.2万户，这缺乏6%的客户却占有了零售存款总额的36.89%。但是所有客户都要以招商银行500多家分支机构为核心的运营体系来接受效劳。而国内大型银行的公司和零售客户更是数以亿计，可见其运营体系的效劳规模和压力会更大。因此，一家银行的运营体系对其经营有着举足轻重的影响。五、建设现代运营体系的重要意义经营成本市场营销资源配置操作风险客户满意度运营体系五、建设现代运营体系的重要意义意义一:运营体系影响了银行的经营本钱意义二:运营体系影响到银行的市场营销意义三:运营体系影响了银行资源配置意义四:运营体系决定了操作风险控制意义五:运营体系关系到客户满意度提升五、建设现代运营体系的重要意义运营体系影响了银行的经营本钱运营体系能否有效地将一笔交易由高本钱渠道转移到低本钱渠道根本上决定了银行的处理本钱。数据一：

数据二：对33个欧洲和美国的银行2001年的经营分析显示，工厂化运作使按揭贷款的处理本钱降低了近66％。我行每天平均办理业务18300余万笔电子银行办理的业务量相当于18000多个网点办理税务业务量我行每天平均办理业务18300余万笔电子渠道处理业务已达76%五、建设现代运营体系的重要意义运营体系影响到银行的市场营销银行通过运营体系中的人员、场地、设备、产品和效劳来搭建将产品传递给客户的渠道，能否让目标客户产生独特、持久的体验将直接影响到客户的满意度乃至忠诚度，从而影响银行目标市场的占有率。如：研究显示，方便性是美国消费者选择支票账户银行的主要因素，好用性是影响客户对网上银行接受程度的主要因素。国内银行大规模地进行网点升级改造就是想提高客户的舒适性体验。五、建设现代运营体系的重要意义运营体系影响了银行资源配置现有的流程管理模式增加了业务运营协调环节，形成了人力资源的重复设置和浪费，加大了本钱开支。五、建设现代运营体系的重要意义运营体系决定了操作风险控制

首先，运营体系本身就是操作风险的多发地，提高运营体系的操作风险控制能力会显著减少银行的操作风险。其次，运营体系也是操作风险防控的最后关口，所有涉险资金均要经过运营体系转移，提高运营体系的抗风险能力会有助于其他业务防控操作风险。

五、建设现代运营体系的重要意义运营体系关系到客户满意度提升银行客户对银行的选择更多关注的是银行产品的适合性和金融效劳的完善性，只有深化以客户为中心的理念，不断创新产品和优化业务运营流程，保持对客户具有足够的吸引力，努力提升客户对银行效劳的满意度，进而增强客户对该银行的忠诚度。六、中国农业银行2021-2021年运营管理体系建设规划〔一〕我行运营管理体系建设现状与挑战〔二〕指导思想与建设目标〔三〕建设内容〔四〕推进步骤〔五〕全面深入推进新型运营管理体系建设6.1我行运营管理体系建设现状与挑战

现状全行数据大集中以来，按照股份制改革的总体要求，坚持抓改革、建标准、打根底，运营管理工作取得了显著成效。特别是近三年以来实施“三大集中〞改革，初步建立起了新型作业模式和风险集中管控模式，在提高柜面效劳效率、减轻柜面业务压力、防范运营操作风险等方面，发挥了明显效应。6.1我行运营管理体系建设现状与挑战目前，我行已经完成集中作业、集中授权的省域集中，网点覆盖率分别到达了100%，现金中心网点效劳率到达了61.2%。数据一：根据总行一季度通报数据显示，一季度我行集中作业往账业务平均处理时间2分55秒，位列全国第2名；来账业务平均处理时间45分13秒〔其中：中心端平均处理时间33秒，网点端平均处理时间44分40秒〕，位列全国第12名；账户业务平均处理时间19分21秒〔其中：中心端平均处理时间11分25秒，网点端平均处理时间7分56秒〕位列全国第8名；贷款业务平均处理时间5分37秒，位于全国第5名，分别较2021年年末业务处理效率提高了45.87%、33.53%、24.38%和11.68%。6.1我行运营管理体系建设现状与挑战

数据一：

一季度集中作业业务处理效率图表往账业务2分55秒来账业务45分13秒账户业务19分21秒贷款业务5分37秒较2013年年末提高45.87%较2013年年末提高33.53%较2013年年末提高24.38%较2013年年末提高11.68%6.1我行运营管理体系建设现状与挑战数据二：一季度，授权中心共受理远程集中授权业务1,061,651笔，成功授权979,106笔，授权成功率为92.22%，授权业务单笔全程平均处理时间61.67秒，其中网点平均拍摄时间32.67秒、上传时间2秒、系统分配等候时间2.33秒、授权中心平均授权审核时间24.67秒。比照2021年四季度数据，授权主管平均审核时间减少1秒、柜面平均拍摄时间减少1秒。业务处理效率指标均到达总行规定时间内。

授权业务量平均处理时间

979,106笔1,061,651笔

24.67秒61.67秒6.1我行运营管理体系建设现状与挑战挑战6.2指导思想与建设目标

指导思想总体方向建设目标6.2指导思想与建设目标指导思想围绕建设一流商业银行的战略目标，整合全行业务运营有效资源，构建根本覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户效劳及业务支持于一体的“大运营、大后台〞格局，实行业务流程、系统、制度统一规划和设计，逐步使运营管理成为全行业务的运行中心、控制中心和效劳中心，为全行金融创新、市场营销、客户效劳和网点运营提供强大支持，实现运营管理由单纯注重业务操作向风险控制、效劳保障和价值创造型的根本转变。6.2指导思想与建设目标提升服务能力控制操作风险节约运营成本总体方向6.2指导思想与建设目标建设目标运营布局科学合理运营流程清晰高效系统平台智能先进服务功能有效拓展控制作用明显增强6.3建设内容6.3建设内容1.加快业务集中运行能力建设〔1〕建设全行统一业务集中处理平台。〔2〕推进省域运营后台中心建设。〔3〕启动全国区域效劳中心建设。6.3建设内容2.加强运营控制能力建设〔1〕加强制度建设。〔2〕发挥运营管理操作风险控制作用。〔3〕推进参数统一集中管理。〔4〕提升流程控制的针对性。〔5〕建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。6.3建设内容3.加强运营效劳能力建设〔1〕建立标准化作业体系。〔2〕创新外部客户效劳体验。〔3〕创新内部运营效劳模式。〔4〕建立业务流程优化的常态机制。〔5〕拓宽运营工作效劳范围。6.3建设内容4.加强网点运营根底建设〔1〕支持网点功能转型。〔2〕支持网点功能转型。〔3〕实施网点全流程管理。〔4〕提升网点运营保障能力。〔5〕加强网点运营队伍建设。5.加强运营清算能力建设〔1〕夯实集中清算工作根底。〔2〕完善一体化清算效劳组织体系。〔3〕提升境外分行清算能力。〔4〕提升境外分行清算能力。

6.3建设内容6.加强运营管理信息化建设〔1〕积极参与核心银行系统建设。〔2〕加快运营信息平台建设。〔3〕加强运营系统整合力度。

6.3建设内容7.稳步推进运营管理组织体系建设〔1〕完善总行运营管理组织体系，构建“一部+两中心+三个区域效劳中心〞组织架构。〔2〕优化分行运营管理功能布局。〔3〕稳步推进运管别离。6.3建设内容6.4推进步骤

6.4推进步骤2021年：全面启动新型运营管理体系建设。1.运营组织体系建设。启动运营管理组织架构改革，制定优化调整方案，完成银行卡过失处理部、支付结算业务系统和业务管理等职能、机构和人员划转，制定业务数据运维职能划转方案，开发操作平台，适时完成职责、机构划转。分行进行相应职能理顺工作。2.运营后台中心建设。总结“三大集中〞省域中心建设经验，全面推进集中作业省域集中；梳理全国集中业务产品种类，制定区域效劳中心建设实施方案，启动全国区域效劳中心建设。3.集中作业建设。完成新型集中作业平台试点投产，实现对公非现金支付结算业务的根本覆盖，启动个人业务集中处理研究，建立作业标准及考核体系。4.网点营业性业务管理。理顺网点管理职责，深化网点营业性业务流程改革，建立柜面作业规那么,制定柜员劳动组合，以及网点、柜员等级管理和运营主管、柜员绩效分配指导意见。全面推广标准化基层管理系统和临柜业务预处理系统。5.清算和参数体系建设。启动一体化清算体系改革，推进清算行部、清算报文、清算系统、清算业务统一管理，完成跨境人民币清算和境内外币支付系统推广。全面启动参数体系建设，推进参数管理平台研发，力争2021年下半年实现首批核心参数集中管理。6.4推进步骤2021年：全面深入推进新型运营管理体系建设。1.运营组织体系建设。推进“运管别离〞，根本完成新型运营管理组织架构搭建。运营职能、资源根本整合到位。2.运营后台中心建设。一级分行全面上收集中授权、集中补录业务，完成“三大集中〞省域集中，推进后台评价和绩效考核机制建设；全国区域效劳中心根本建成，分步上收局部业务产品。3.集中作业建设。新型集中作业平台全面推广，推进跨产品、跨渠道业务集中，力争实现对公非现金业务80%集中处理，探索对公现金业务集中处理，实现个人非现金业务20％集中处理。建立科学有效的集中作业管理机制。4.网点营业性业务管理。深入推进网点标准化管理改革，建立网点柜台内外全流程综合管理机制，持续优化网点功能分区和劳动组合，推进网点营业性业务统筹管理，统一规划柜面业务处理流程和客户效劳流程。5.清算和参数体系建设。完成新型清算系统推广，建成以总行清算中心为枢纽、分中心为备份的清算架构，建成支持境外分行外汇清算、跨境人民币清算、境内外币支付清算业务体系。优化完善参数平台，建立健全参数统一管理制度，建成科学标准、统一高效的参数管理体系。6.4推进步骤2021年：全面建成符合一流商业银行要求的新型运营管理体系。1.运营组织体系建设。全面建成职责清晰、分工明确、配合有力、协调顺畅的新型运营管理组织架构，“大运营〞格局根本形成。2.运营后台中心建设。持续优化完善省域后台中心建设，建立健全后台中心科学管理机制。研究制定电子渠道及业务部门后台或可在后台处理的业务职责划转方案。全国区域效劳中心全面投入运营，制定标准化效劳方案，建立内部订单式效劳，模拟计价等管理机制，全面建成省域中心为主、区域效劳中心共享的“大后台〞格局。3.集中作业建设。根本建成层次丰富、优势互补、资源共享的集中作业格局，全面实现对公业务集中处理，力争实现40％个人非现金业务集中处理。4.网点营业性业务管理。建立健全网点营业性业务统筹管理长效机制，持续推进网点业务流程标准化、精细管理，实现网点柜台内外业务运营统一科学管理，网点功能软转型实现有效突破。5.清算和参数体系建设。建成境内本外币一体化、总分行一体化清算体系，完成境内外、多中心、协同作业网络布局，实现本外币跨时区、不间断处理，人民币清算主流地位根本确立。建立参数集中统一管理机制，充分挖掘参数效能，实现参数管理向支持内部控制、产品创新职能转变。6.5保障措施6.5保障措施加强组织领导突出科技先导鉴于运营体系建设的根底性、复杂性，继续将这项工作列为党委“一号工程〞，成立由行长任组长的领导小组，加大组织协调力度，建立跨板块、多部门的合作机制，统筹研究解决深化运营改革推进过程中遇到的重大和难点问题。将运营改革系统建设列为科技开展规划的重要优先工程，组建专职稳定的技术支持团队，整合相关系统，研发面向全行、性能优良、运行稳定的运营根底技术平台。持续推进核心系统优化和改造，加快一体化清算平台建设，加大运营信息系统运维保障力度。强化人力资源保障加大财务支持力量6.5保障措施根据运营改革推进进度，优化各级行运营管理组织架构，强化运营队伍职业开展顶层设计，科学设置运营条线岗位职级。同时，在落实运营机构职责调整、跨部门业务划转等工作时，坚持“人随业务走〞的原那么进行整体划转，以保证各项工作的平稳过渡和顺利交接。运营体系建设所需场地、设备等资产投入较大。总分行要建立财务资源配套保障机制，加大对运营建设的财务支持力度，尤其是对城市行现金中心、集中档案库房等生产性建设工程，要纳入全行专项固定资产统一安排，给予优先保证，确保运营体系建设顺利推进。七、建设过程中存在的问题1.观念认识不适应集约化运营模式2.信息系统滞后或不适应实际业务需求，制约了业务发展3.业务集中带来新的风险隐患，风险管控能力亟待提升4.后台中心劳动组合安排与业务需求不相适应，客户满意度下降5.后台中心业务流程设计过于呆板，不能满足客户需求七、建设过程中存在的问题一种认为大运营体系的建立，只要涉及运营操作的工作均是运营部门的事情，产品客户部门把自身应掌握的制度规定、产品流程、人员培训均推到运营管理部门。制度、流程、产品滞后于市场客户需求，不主动从制度层面、应用系统层面改和创新，而仅仅在操作层面做过多的突破。另一种片面的认识来自于基层。认为集中上收后，一线可以放松对业务合规合理性检查把关，操作上只要上传就完成任务，业务办不下来一定是后台中心的问题。还有普遍存在的现象“合规说起来重要，忙起来次要，急起来不要〞。〔一〕观念认识不适应集约化运营模式

七、建设过程中存在的问题案例一、局部柜台交易相关制度要求带来的不便，造成的客户体验问题。如：惠农卡〔新农保工程〕挂失补卡、密码重置，根据?中国农业银行金穗借记卡业务管理方法?及?中国农业银行金穗借记卡业务操作规程〔试行〕?要求，卡片挂失可以代理办理，但是挂失补卡及密码重置必须本人亲自到柜台办理、不得代理。考虑到新农保效劳群体的特殊性，在实际操作过程中，省分行给予了一定的制度倾斜，对新农保工程发放的惠农卡，卡片办理挂失补卡、密码重置等，按要求提供相关手续后，允许由直系亲属或社保部门工作人员代理办理。在风险可控的前提下，解决了客户的实际问题，同时客户效劳体验得到了提升。七、建设过程中存在的问题

案例二、前台柜员拒绝与后台配合，导致业务处理效率低的问题。如：我行某支行柜员提交一笔客户网银强制落地划款业务，因提交的“强制落地审批单〞上无有权审批人审批意见，中心授权主管通过语音沟通并要求其补拍相关凭证未果，造成超时。此后中心授权主管通过与该柜员联系，但该柜员未做任何修改重复提交了17次，均因不符规定而被拒绝15次、超时2次，且业务处理过程中对授权中心要求补拍、语音沟通及联系均不予理会，后经授权中心与该网点主管联系沟通后，才将补充完整审批意见的相关资料提交授权成功。由于该柜员上传不符合规定的业务后，拒绝与中心人员沟通，反复提交业务，拒不整改，导致该笔业务前后耗时近28分钟，大大的影响了业务处理效率。七、建设过程中存在的问题〔二〕信息系统滞后或不适应实际业务需求，制约了业务开展。大型商业银行因历史悠久，业务品种繁多，营业网点和后台中心同时使用多个业务，系统相互独立不能共享数据，严重影响了业务处理效率，此类系统亟待清理和整合。另外，局部银行虽然实现了业务后台集中，但业务集中处理系统设置流程复杂、不贴合业务实际，导致业务上收后，流程更长、业务处理效率降低，客户体验感较差。七、建设过程中存在的问题〔三〕业务集中带来新的风险隐患，风险管控能力亟待提升。一是将原分散在网点的风险高度集中到后台中心。后台中心人员素质不到位或管理不到位，会引发全行系统性风险。二是外包业务风险。外包公司的运营能力直接影响了外包业务的质量和效率，外包公司管理松散会引发外包人员操作风险和客户信息资料泄露风险。三是业务滞留等累积性风险，以及客户真实性、票据真实性核查等业务风险。七、建设过程中存在的问题