小米公司战略成本管理案例分析

小米公司战略成本管理案例分析小米公司战略成本管理案例分析小米公司战略成本管理案例分析资料仅供参考文件编号：2022年4月小米公司战略成本管理案例分析版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：战略成本管理案例研究——以小米公司为例目录TOC\o"1-4"\h\z\u1案例介绍 1公司简介 1小米手机 1战略概况 12案例分析 2小米公司的产业链及竞争环节分析 2产业链分析 2手机竞争环节分析 5硬件竞争分析 5软件竞争分析 6小米公司价值链分析 12小米公司价值链重构的分析 12小米公司商业模式的创新 12解读小米公司价值链重构 13小米公司的创新与挑战 15小米手机竞争对手的价值链分析 16苹果手机 16华为手机 17小米公司企业战略的三个基本命题 18行业选择与业务定位 18行业选择 18业务定位 19竞争战略的选择 19创新的低成本营销模式 19实施成本企划，精选方案，精简成本 19如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 20优秀的团队 20客户与公司有效沟通的网络平台 20强大的关联公司后盾 21小米公司的价值创新战略 21价值创新 21价值创新的概念 21价值创新的原则 21价值创新的实施途径 22小米公司的价值创新点 22销售方式不同 22产品定位不同 22商业模式不同 23营销模式不同 23小米公司未来的价值创新点 24和行业内实力雄厚的企业进行深度的合作 24将部分研发和设计的工作外包 25重点发展MIUI操作系统、米聊等移动互联网产品 25增强品牌知名度 26细化市场，个性化战略 26小米公司的成本动因分析 27结构性成本动因分析 27规模经济 27整合程度 28学习与溢出 29地理位置 30技术 30结构性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素 31执行性成本动因分析 31生产能力运用模式 31价值活动之间的联系 33全面质量管理 34员工对企业的向心力 35执行性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素 353总结与建议 37总结 37建议 38供应链方面 38售后服务方面 404拓展——手机未来的发展趋势以及小米公司的应对 41手机会成为移动互联网最重要的载体 41软件和服务越来越重要 411案例介绍公司简介2010年4月成立的小米科技是新一代智能手机开发、智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。小米的LOGO是一个“MI”形，是Mobileinternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。其创始人雷军凭借小米的成功以280元财富入围“胡润全球富豪榜”。小米手机小米手机、米聊、MIUI是小米科技的三大核心产品。小米手机坚持“为发烧而生”的设计理念，将全球最顶尖的移动终端技术与元器件运用到每款新品。小米手机超高的性价比也使其每款产品成为当年最值得期待的智能手机。虽然成立仅4年，但已经成为了国内手机行业的龙头。小米手机在2013年共销售1870万台，含税销售额为316亿元。战略概况小米科技的快速成功与其战略成本管理是分不开的。小米科技的成功在于立足于互联网经济模式，全面应用战略成本管理方法，即战略定位分析、价值链分析、战略层次上的成本动因分析，采用自建电子商务营销渠道，生产作业完全外包等方式，形成了“高配低价”的产品竞争优势，从而取得了巨大的成功。2案例分析小米公司的产业链及竞争环节分析产业链分析手机行业产业链可以分为5个环节,分别为：手机元器件生产厂商、手机操作系统厂商、手机设计公司、电子制造服务商还有手机经销商，为手机终端厂商提供手机所需的各种元器件、手机操作系统、手机软硬件、外观、结构等设计方案，为手机厂商提供手机主板的贴片与整机的组装，以及提供各类手机经销的渠道。在这5个环节中，小米公司外包了其中两个环节：电子元器件生产和电子制造服务，自己操作其他3个环节。产业链的流程图如下：（1）电子元器件厂商手机元器件主要可以分为电子元器件、机电元器件和结构器件三大类：电子元器件包括主芯片、存储器、音频功放、电阻、电容、连接器等；机电元器件是指既与电子相关又与结构相关的物料，包括屏、摄像头、喇叭、马达等；结构器件是指与尺寸、结构、外观等相关的物料，包括外壳、按键、镜片等。手机的主芯片组包括基带芯片、射频芯片、电源管理芯片等，是手机电子元器件的最主要组成部分，是手机的核心器件。芯片设计和制造厂商处于产业链的最上端，主要厂商主要包括高通、联发科技、德州仪器和展讯等公司。目前，高通和联发科技是最具代表性的手机芯片厂商，这两家公司在手机芯片市场占据了主导地位。电子元器件的研发和制造业经过多年的发展，目前企业众多，竞争激烈，市场已处于饱和状态，新晋企业发展空间不大，获利水平不高：图1：电子元器件行业利润率折线图由上图可知，自2004年以来，电子元器件行业的利润率有较大的波动，但利润率一直处于较低的水平，不到6%，2008年到2010年利润率维持在4%-5%的较低水平。小米手机有两个系列，一个是以小米1、小米2、小米2A、小米2S和小米3等型号为主的小米系列，这个系列的机型采用高通的芯片。另一个系列是以红米和红米note为主的红米系列，这个系列的手机采用联发科技的芯片。（2）手机系统厂商手机操作系统是管理手机硬件与软件资源的程序，可以使手机操作简单化，功能丰富化，增强手机的实用性。目前，市场上主流是可支持第三方应用的智能手机开放式操作系统，这种系统可以安装更多的应用程序，从而使智能手机的功能可以得到扩充，代表了手机的发展方向。随着3G和智能手机的技术储备日臻完备，市场认同度越来越高，手机操作系统的重要性日益显现。目前，智能手机操作系统厂商主要包括谷歌、苹果、微软和诺基亚等国际公司，它们推出的操作系统分别为Android、iPhoneOS、WindowsPhone和Symbian等。小米手机采用的系统为米柚（MIUI），该系统是小米科技旗下基于Android系统的开源部分进行深度优化、定制、开发的第三方极受手机发烧友欢迎的Android系统ROM，专为中国人习惯设计，全面改进，到2014年已更新至第5个版本。由于MIUI是在Android系统开源部分的基础上开发的，无需向谷歌公司支付相关费用，因此MIUI可以算是小米自己的系统。（3）手机设计厂商手机设计公司为下游的手机厂商提供软硬件、外形、内容或整机设计方案，行业内的大型设计公司能够提供整机设计方案，如龙旗、德信无线和晨讯科技等，而众多中小型设计公司则更多提供外观、硬件或内容等某一方面的设计。小米手机如小米1、小米2、小米2A和小米2S等该系列的手机由小米公司内部的设计部门设计，而红米系列手机的设计则由电子制造服务厂商闻泰承担。（4）电子制造服务厂商电子制造服务主要包括印刷电路板组装、半成品组装、系统组装等三大类，根据客户实际生产的需求，提供代料代工或来料代工的专业生产及服务。我国手机行业通常委托电子制造服务工厂进行手机主板的贴片与整机的组装，合作形式多以来料加工为主，即手机企业提供生产资料与所需物料，电子制造服务企业负责生产。我国是世界手机生产大国，电子制造服务行业高度发达，手机的加工成本较低。2013年，我国规模以上电子制造业实现销售收入84619亿元，利润总额3506亿元，销售利润率达到%，比上年回落个百分点。从全年走势看，第一季度、上半年、前三季度及全年的利润率分别为%、%、%和%)，维持在较低的水平。小米手机的代工厂商为英华达和闻泰。（5）手机经销商手机产品通常通过各级经销商与零售终端卖给终端消费者。根据零售终端形态的不同，手机销售渠道通常划分为专业手机连锁零售店、独立手机零售店、家电连锁零售店、品牌手机专卖店及电信运营商营业厅、商场、超市、IT零售店、电视购物等类型。从手机品牌厂商出货方式划分为全国性分销模式、厂商直供模式、运营商定制模式三种。小米的手机销售较为特殊，以网络的线上销售为主，各大手机厂商普遍重视的运营商定制销售渠道反而没有成为小米公司的主要销售渠道。2012年，小米一共在运营商渠道卖出去193万部，其中在联通渠道约137万部，电信渠道约56万部，但小米在自营渠道出货526万部，差不多是合约机的三倍。不同渠道销量差别如此大的原因并非是小米手机不受运营商重视，相反，小米是重点合约机，在电信联通均享受较大比例的补贴，进入了电信“龙计划”，全网操盘，可以说，小米在运营商受重视程度是很高的。但是小米手机的销售仍然是以网络自销为主。由上面产业链分析中可以看出，对于手机产业链中获利空间较少的两个环节——电子元器件和电子制造服务，小米公司自成立起就没有涉及这两个环节的业务。而对于其他三个获利空间或者成本相对较高的环节——手机系统、手机设计和手机销售，小米则是自己操作，以控制成本获得更多利润，同时保持自己的特色。手机竞争环节分析手机的竞争不光有外部的硬件、软件、服务这些直接的产品竞争力，还有内部其支持作用的口碑和文化这些间接的品牌竞争力。Android系统手机目前的销售量不错，市场占有率在不断上升。可是

Android系统手机的大部分市场份额不是从苹果那抢来的高端用户而是从昔日的帝王诺基亚为代表原始的非智能手机厂商抢过来的。而且这是许多昔日一线厂商通过Android系统合力取得的，同时花费了高昂的代价。硬件竞争分析手机硬件是指手机的CPU、屏幕显示、摄像头和做工材料等构成一部手机配件组合。手机硬件直接决定了手机的性能，同时对手机外观和用户体验等有一定的影响。小米手机和其他手机的比较如下：表.小米手机与其他手机的比较手机配置（CPU、屏幕、摄像头）手机价格Mi3（小米）高通骁龙800；5英寸1920*1080像素；1300万像素摄像头1699GALAXYNOTE3（三星）高通骁龙800；英寸1920*1080像素；1300万像素摄像头4799L39h（索尼）高通骁龙800；5英寸1920*1080像素；2070万像素摄像头3280FIND7（OPPO）高通骁龙800；英寸1920*1080像素；1300万像素摄像头2998NEXUS5（LG）高通骁龙800；英寸1920*1080像素；800万像素摄像头2250VIBEZ（联想）高通骁龙800；英寸1920*1080像素；1300万像素摄像头2080MX3（魅族）三星Exynos5410；英寸1800x1080像素；800万像素摄像头1799荣耀3X（华为）联发科MT6592；英寸1280*720像素；1300万像素摄像头1698Desire816w（HTC）高通骁龙MSM8228；英寸1280*720像素；1300万像素摄像头1799数据来源：中关村手机报价通过上表的比较可以看出，与小米手机配置相似的手机，如盖世3，L39h和find7手机，价格远高于小米手机。而跟小米手机价格相近的手机，如MX3和渴望816w，手机的CPU和屏幕的分辨率不如小米手机。与小米手机配置、价格都较为相近的只有联想的VIBEZ和华为的荣耀3X。小米手机符合消费者对其“性价比高”的评价。软件竞争分析手机软件就是可以在安装在手机上的软件，完善原始系统的不足与个性化。随着科技的发展，现在手机的功能也越来越多，越来越强大。不是像过去的那么简单死板，目前发展到了可以和掌上电脑相媲美的程度。用户对手机软件有一定的依赖性，手机软件能够引导用户的习惯。由于Android系统是开源的，适用于Android系统的手机软件呈百花齐放的状态。小米开发的软件表现一般，并未对手机用户的使用造成显著的影响：表.现时小米软件下载量排行小米开发软件分类同分类下载量排名MIUI相机拍摄美化55小米桌面主题壁纸6MiTalk社交通讯30小米分享社交通讯364MIUI天气生活实用333小米小说生活实用400小米司机旅游出行97数据来源：百度软件排行由上表可以看出，小米公司开发的软件除了小米桌面之外，其他软件的下载量排名均不高，难以使智能手机的用户对其产生依赖性，对小米手机的销售及其品牌推广并不能有十分显著的帮助。(1)服务竞争分析除了手机的硬件和软件等直接对客户的使用体验产生影响的因素之外，销售配送服务和售后退换、保修服务等相关服务也会对手机的销售和推广有很大的影响。由于小米的销售主要通过网络线上销售为主，与其他手机厂商大不相同，难以做出比较。因此针对售后服务来比较小米公司与其他公司提供的服务：表.目前小米售后维修点与其他厂商的比较手机厂商全国维修点数量小米451苹果442三星2326诺基亚789HTC315联想634中兴1433摩托罗拉311华为2377OPPO307酷派1111LG431数据来源：天极网产品库手机的售后维修点数量可以看出一家公司对于售后的投入程度，可以间接看出该厂商的售后服务质量。由上表可以看出，小米全国维修点为451个，远小于三星、华为和中兴等大厂商，在其他中小型厂商中处于中游的水平。然而，考虑维修点的数量的同时也需要考虑该手机厂商在当地的市场占有率：图.2013年手机厂商在中国和台湾的市场占有率由上表可以看出，三星、华为、联想和酷派的中国手机市场占有率位居前四，分别为19%、13%、11%和10%他们的售后维修点数量同样位列前茅。小米手机的市场占有率不足5%，远小于三星、联想和华为等场所，而其手机售后维修点能够达到这些厂商的1/5-1/2，可以说，小米的售后服务并不落后这些厂商太多。(2)口碑的竞争分析一款产品或一个品牌的口碑主要是指消费者对于这款产品或这个品牌的评价。虽然口碑的好坏并不完全等同于产品销量的高低，但是口碑的好坏会对品牌和新产品的推广造成极大的影响。从消费者对一个品牌或者产品的关注可以看出这个品牌或者产品的口碑如何。各大手机厂商所受的关注排名如下：表.各大手机2012年及2013年所受关注比例和排名排名2012年2013年品牌关注比例品牌关注比例1三星%三星%2HTC%苹果↑%3诺基亚%诺基亚%4苹果%联想↑%5摩托罗拉%HTC↓%6索尼移动%华为↑%7联想%索尼移动↓%8华为%小米↑%9小米%OPPO↑%10中兴%酷派↑%数据来源：互联网消费调查中心（）由上表可以看出，小米所受的关注位列各大手机厂商的前10，2013年的比例和排名略有提升。由此可知，小米手机并未出现太多负面的消息而影响了消费者对其的关注，小米手机的口碑可谓不错。(3)文化的竞争分析手机文化，主要为消费者对该手机品牌的理念和经营风格的认可度，客户忠诚度就是其具体的体现。小米手机的文化包括其独具一格的销售方式，与普通安卓系统大为不同的MIUI系统，还有极高的性价比等等。手机用户对某个手机产品或品牌的讨论，或者消费者对某个手机产品或品牌的热衷程度，可以体现客户对该手机或品牌的认可程度。论坛作为公众发表议论的地方，具有强大的聚众能力，论坛的参与人数与贴数能够体现相关品牌的关注度和客户忠诚度：表.百度贴吧发帖量排名（手机分类）排名百度贴吧名称（手机分类）发帖量1小米吧2Iphone4S吧3Iphone5吧4Iphone4吧76595185诺记吧71652736HTC吧61727947Lumia920吧57584668Iphone5S吧49158479魅族吧399453310MX吧353854311小米2S吧339695212魅族MX2吧3163195数据来源：百度贴吧（截止5月9日）在参与人数最多的百度贴吧中，苹果相关产品的贴吧发帖量独占鳌头，发帖量前5的贴吧中苹果产品相关贴吧占了3个。小米及其相关产品的贴吧发帖数紧随苹果的相关产品之后，小米吧的发帖数量在手机分类的贴吧最多，在发帖量前12的贴吧中，小米以及相关产品的贴吧有两个，合计数紧随苹果之后。可以看出小米受关注的程度与客户的忠诚度非常高。通过上面的分析，不难看出，在以Android及其衍生系统为操作系统的手机当中，硬件方面魅族、联想、LG、华为和HTC手机是小米手机的竞争对手；服务方面小米的竞争对手有华为、联想、中兴和LG；产品和品牌的口碑方面，小米的竞争对手包括联想、华为、中兴和HTC；而在文化方面，魅族和HTC是小米强有力的对手。综合来看，小米的竞争对手主要为联想和华为，其次为魅族、LG、中兴和HTC。联想和华为成立多年，经营和人才积累方面远高于小米，而且业务广泛，能够通过其他业务对手机业务给予支持。而魅族、LG和中兴也与华为、联想相似，有多年经营的经验和销售渠道，人才和科技积累更为丰富。小米目前产品的各方面有出色的表现，但与同行业的大厂商相比，仍然有成立时间短、底蕴不足的劣势。小米公司价值链分析小米公司价值链重构的分析目前国产手机的生产运营模式主要有高度依靠运营商渠道，以量取胜，代表企业是中兴、华为、酷派、联想的传统型企业，以及像步步高、金立、OPPO等市场投入海量推广资金来换取产品上的高利润的第二种企业。而在移动互联网时代，把通信和互联网行业结合很好的互联网企业如小米手机的杀入，形成了国产手机行业的第三态。小米公司商业模式的创新小米公司的商业模式有异于传统手机制造商。目前手机生产商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为、联想等。而小米公司则把手机本身的价格做到更低、配置最高，理想中商业模式是以小米手机作为载体，收集、扩大并绑定用户，通过互联网应用与服务盈利。共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。这一商业模式的核心理论与网络法则——梅特卡夫定律相媲美。梅特卡夫定律认为，网络的价值与联网的用户数的平方成正比，同时网络具有极强的外部性和正反馈性，即联网的用户越多，网络的价值越大，联网的需求也就越大。而小米手机理念则是无需在每台手机上产生利润，重要的是先积累下足够大的用户群，然后再在这个群体上挣钱。即以手机这一终端为依托，聚拢规模化的移动互联网发烧用户，从而构建移动互联网产业生态圈。“小米模式”，其实就是移动互联网时代的制造业重构。印证了梅特卡夫定律式的“效用递增——需求创造了新的需求”消费模式。在网络经济迅速发展的今天，有很多类似的商业模式，如腾讯以免费的即时交流工具QQ为载体收集大量的用户，在有了一定量用户沉淀后，便能够以各种互联网应用来盈利。可以说，发展并保持用户对产品的黏度，然后通过庞大的用户资源来寻求赢利点是互联网最主要的一种商业模式。除此之外，360，新浪微博都是典型的成功案例。小米手机只是一个载体，就是一部互联网手机，所以说小米是一个互联网公司而不是一个手机制造企业。解读小米公司价值链重构商业模式是网络经济中讨论最多而最不容易理解的方面。不过，他却是大多数网络公司在争取风险投资公司考察的核心内容之一。迈克尔•罗帕教授指出，“商务模式规定了公司如何在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”商务模式意味着一个公司是如何通过在价值链中定位自己，从而获得收益的，即一种赚钱的方法。第一部小米手机诞生后，直接冲击了传统的手机制造模式和营销模式，无论是人员、技术还是产品理念与销售渠道建设。而传统手机企业自身有各种的不足：（1）渠道：存在分销环节多、管理成本高、区域扩张受限等诸多的问题。（2）市场：品牌建设投入大、营销成本高、难以开展精准营销，无法及时了解市场需求。（3）利润：厂家议价能力削弱；中间商环节多，利润分配多级；渠道成本高，利润层层过滤。（4）生产：生产与销售信息断层，导致库存积压或供货不足；难以满足消费者个性化需求。而小米公司则以互联网时代的公司建设与产品来打造，去面对一个相对传统一些的科技行业，以“轻公司”的姿态来挑战其它传统“大腕”，对传统厂商的传统模式产生了直接冲击。（1）突破传统渠道重构在实践中，小米手机不走寻常路，尽可能降低渠道成本，采用社会化媒体的“零费用营销”等“全互联网模式”。在分销渠道环节，小米只走电子商务渠道，即在线直销，也就是销售完全依托小米网站，舍弃了以往传统手机销售的手机大卖场的渠道，或者转型期的国美电器网上商城、苏宁商城等，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和商场入驻的费用等，大大减少了中间环节的成本，从而支撑着小米手机的“低价抢占市场份额”的策略。与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市，乃至只要物流所能及之地。在线直销的方式，不仅迎合发烧友们的网购潮流，更是一种先进的销售模式，可以省掉所有中间利润，直接回馈用户，体验物美价廉的产品。在线直销让小米手机不仅有钱赚，还有更重要财务功效——加速现金回流。如果按照传统零售渠道销售，销售回款的账期可能就把一个企业拖垮，但在线销售就把这种压力化解了。在小米预订页面我们也看到了相应的策略：如果用户选择在线支付，则不用承担快递费用，而如果选择货到付款则需要支付20元每台的快递费用。这样的B2C交易方式给小米带来了及时、宠大的现金流。（2）拓展市场建设传统企业在运营管理中品牌建设投入大、营销成本高、难以开展精准营销，无法及时了解市场需求。所以互联网企业应看到这方面的不足，从另一个角度去看待问题。互联网时代的竞争法则是，“没有哪一个品牌，强大到不能被挑战；没有哪一个品牌，弱小到不能去竞争。”小米手机在营销推广方式上，依据公司策略，不在广告上花钱，通过MIUI论坛、微博、论坛等进行营销，对发烧友极别用户实行单点突破，成功实现口碑营销，避免了电视广告、户外广告等传统营销中的“烧钱”模式。而专注做好产品，依赖“病毒式营销”口口相传。在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。（3）对顾客价值的颠覆手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。低价迎合了手机发烧友的胃口也并有钱可赚。小米手机在产品生产设计环节，也做到了完全的互联网化，通过互联网的方式发动群众一起来做手机，更人性化的让消费者价值得到提升。在设计上不再只依赖传统的设计师们关起门来臆想和向外部做问卷调查回访的方式。小米通过官方论坛和各种社会化媒体，直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。客户不仅是消费者，与客户找到沟通语言，更应该成为生产设计伙伴，因此小米让发烧友参与手机系统的开发，根据发烧友的反馈意见不断改进，并每周实时进行更新。而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的DEMO，先让这些用户进行体验，并给予及时反馈。对消费者而言，小米手机在设计时让用户尽量参与产品设计,这要放在过去，根本不可能实现。得益于互联网开放共享的系统平台，小米的客户价值主张就是通过提高产品价值和降低顾客成本，最大化地提高顾客的让渡价值。小米最终把手机做成为一款真正的“用户自己定义的手机”。（4）柔性生产按需定制在3C家电及功能手机时代，很多厂商倒闭的主因是没能解决“零库存”模式。同时，由于对供应链的优化，缩短了产品到达用户的时间，使传统手机这一“重资产模式”转变为“轻资产生产模式”。在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。本质上颠倒了传统供应链节点的先后顺序，外界总是认为小米缺货，被指责过度“饥饿营销”。互联网环境下，饥饿营销是卖方与卖方、生产商与用户掌握的信息足够多，解决信息不对称后才使用的一种营销方法。戴尔模式的实质是“按需定制”，据介绍，小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再通过其他厂商采购其他非关键零部件。目前由于小米手机的市场供不应求，处于“饥渴”状态，供需尚不需要完全对接。在供需相对平衡的情况下，如能打通供、需两端，就能实现真正的“按需定制”。小米公司的创新与挑战小米手机的热潮还在继续，创业3年，小米的成功逆袭被解读为用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则，截至2013年6月底，包括中国内地、香港、台湾三地共有1422万小米手机用户。手机与移动互联网结合的模式使得小米手机一路高歌猛进。小米手机除了在渠道、品牌、用户价值、生产库存等方面实现价值链重构外，还围绕四条法则进行创新：一是做最好产品；二是营销模式的改变；三是硬件、软件和互联网服务“铁人三项”；四是小米的“粉丝经济”。但对比互联网成功的案例，以手机作为载体发展用户的在模式在持久盈利能力、用户的忠诚度方面有其自身的弱点。小米手机的初步成功，顶多只是在一场步步惊心的比赛中赢得了开局优势，作为应对，其他竞争厂商也必将跟进。但当真正的价格比拼开始之后，价格、投资回报、利润水平、系统平台是小米未来面临更大的挑战。由于传统的价值链存在诸多缺陷，企业在重构价值链的时候必须以满足顾客的需求为出发点、在竞争对手的考量上不应只局限于行业内的竞争,而应有跨越行业的眼光来看待价值链的重构过程，同时技术、平台发展迅速，要有动态看问题的眼光。企业管理者应有前瞻性战略眼光，打破传统思维，尽早发现产业发展的趋势，从而采取相应对策。小米手机竞争对手的价值链分析苹果手机苹果作为手机行业内的优秀企业，与小米公司价值链比较体现在以下三个方面。(1)技术研发在专利权方面，小米手机在中国拥有各项专利六十余条，苹果手机在中国拥有的专利一千一百余条，在美国拥有的专利多达万余条。在研发方向上，小米手机自主研发方面偏向手机软件的研发。苹果手机拥有自主研发的硬件，系统，软件，形成较为封闭的体系。(2)原材料采购在供应商方面，小米公司几代的手机都使用高通公司的CPU，因此自身生产的及时性很大程度上取决于供应商的生产能力，一旦供应商产能受限，那么自身的生产也会受到很大程度的延迟。其他零部件均使用采购的模式，受限于各大原材料供应商。但是，苹果公司拥有自主研发的CPU，外壳等关键零件以及自己的工厂，向供应商采购的零部件多是可替代性较强的部分。在配送提前期方面，小米手机的配送提前期在零售行业也属于较长水平，受限于第三方物流公司。苹果手机使用零库存管理模式，库存周转周期较短。(3)营销在细分市场方面，小米手机针对热衷于手机硬件的玩机发烧友，刷机的手机发烧友没有一款真正适合他们的手机，小米公司正是发现了这一点，设计了一款真正为发烧友打造的手机。苹果手机主要针对拥有潜在消费能力的追求时尚、用户体验指数较高的消费者。在销售渠道上。小米手机通过网上销售，没有实体店面的支持。苹果手机通过独立分销商、大规模零售商、普通零售店销售。在定价战略上，小米手机采用网上售卖的方式，直接面对最终消费者，从物流到库存上节约了巨大的成本。新产品上市之初将价格定的较低，吸引大量购买者，扩大市场占有率。苹果手机使用成本控制手段和纵向垄断特性，把产品成本和运营成本降低了其他人无法达到的地步，结果就是极大营销收入减去极低的产品成本和运营成本就产生极高的毛利率也就有了极高的利润。华为手机小米手机和华为手机同为国产机，华为作为手机行业一般企业，与小米公司价值链比较体现在以下三个方面。(1)技术研发从硬件配置看，小米的双核处理器采用的是MSM8260，主频，AscendDquad采用的是四核处理器，华为自主设计研发的海思K3V2四核处理器。从性能上来说，四核的手机甚至会比电脑还快，而且可以在手机上带3D游戏，分辨率好。华为AscendDquad采用的是屏幕英寸（小米为4英寸），宽度64mm，这是最符合中国人手握的宽度，再宽就不方便，中国用户就是喜欢大屏幕，在这样的大屏幕下，浏览网页根本不需要缩放，就可以看得非常清楚。从软件方面看，小米采用的MIUI改良自Android操作系统，华为也在做6月份对安卓系统做大的改进，自己开发，集合华为云服务，名字就叫emotionUI。、(2)营销在定价战略上，小米最大的优势是把2800块钱配置的手机直接2000块钱出货。在这个问题上华为的AscendDquad有同样的优势，一是华为采用的是自己的CPU，自己给自己供货不会贵的。二是批量采购量的问题，华为今年的目标是全球6000万台的出货量，其中中国市场占据30%-40%的量，在中国要出货2000万。虽然AscendDquad没有公布价格，但是从各方面反馈的情况看，AscendDquad价格会直接拉到跟小米同等价位上来。在广告投入上，2012年华为在央视上投放广告，推广力度非常大。小米广告的力度主要体现在网络上。小米公司企业战略的三个基本命题行业选择与业务定位行业选择小米选择用互联网的方式来做手机。手机相当于移动互联网的终端。随着3G技术的广泛应用、智能手机的普及和网民使用习惯的改变，短短几年时间，手机从简单的通信工具开始，正在拥有越来越强大的计算内核。它的CPU运算能力每年都在成倍的增长，从200MHZ到1GHZ，到双核—这已经赶上了电脑计算机能力的提升速度。移动互联网行业正迎来一个全新的时代。这意味着手机不仅将作为移动终端随时随地连接互联网，成为获取信息和用户与网络交互的主要通路。雷军认为，整个互联网、乃至未来人们生活的价值链将无可避免地越来越向移动互联网迁移。他要抓住这个即将到来的互联网时代。于是，雷军集合了一批互联网的高手，成立了小米科技，开发全新概念的智能手机，“小米”顺势而为，选择了移动互联网和智能手机崛起的时代，做移动“应用—操作系统—手机”的全套业务。雷军说：“小米手机未来就是移动互联（互联网的技术平台、商业模式和应用与移动的通信技术结合的总称）的一个渠道。小米公司专注于智能手机自主研发，定位于高性能发烧手机。另外一个重要的原因是创始人雷军做过电子商务、网络游戏、软件等，并且都做的很深入，从产品研发、市场推广、销售到管理各个环节都非常熟悉。业务定位移动互联网时代，人们对于手机外表和性能、网络速度的要求越来越高。苹果是智能手机领域的领跑者，但是其售价过高，主要针对的还是那些高端用户群体。在低价位智能手机领域，手机的性能满足不了用户日益增长的需求。因此，设计一款“为发烧而生”的低价位智能手机应当是小米手机的战略定位。在这个领域，潜在客户群体十分庞大。竞争战略的选择雷军说：“小米手机的研发、销售全部都用互联网模式。”这正是小米手机的创新性所在。美国哈佛商学院著名的战略管理学者波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。面对智能手机激烈的竞争环境，小米手机将产品定位于：为发烧而生“，即面向手机软硬件发烧友这一特殊群体。另外，小米手机与MIUI、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android厂商多了差异化的竞争手段。再有，通过单纯的线上销售，生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。创新的低成本营销模式小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端销售价格。另外，小米从不做广告，从产品发布到分批销售，小米科技利用互联网不断制造小米手机的热点话题如“超低价高配置”等，再加上分批限量销售形成“适度紧俏”的市场环境，使产品的热度一浪高过一浪，自然形成了一种“口碑营销”模式。实施成本企划，精选方案，精简成本成本企划要求将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段，在保证产品主要功能与价值的前提下削减成本。另外，在供应商整合方面，小米通过与物料供应方及电信运营商建立长期的战略合作关系来提高自身议价能力实现采购成本的降低，再者，利用网络平台销售的模式，使得小米实现了“按需定制的零库存”降低了物料储存成本。通过以上手段，小米手机实现了低成本战略，在智能手机领域，新推出的小米售价维持在2000左右的价位。小米手机的配置是同行业里性价比最高的。这也是满足发烧友的另外一个必要条件。因此，小米的“高配低价”使得它吸引了大批的消费者。如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力优秀的团队雷军在小米成立之初，广泛搜罗业内顶尖人才，然后把自己的创业理念以及抱负讲给想要合作的伙伴，合作伙伴们也纷纷向雷军展示了自己的想法以及自己能够在公司实现的价值。从而一开始就形成了一股强劲的、向心的团队文化。在不断地实践磨合中打造成了一支高精尖的豪华团队。微软前总裁比尔盖茨说过：“微软即使现在破产清零，只要给他原班人马，他照样能够在短时间内重构微软。”高科技行业人才的重要性于此可见一斑。雷军的短时间内的巨大成功与其优秀的合作团队是分不开的。但是，人力资源优势不是一成不变的。要想创造这种持续性的优势，小米应当注重培育新的人才力量，创造一个良好的企业文化以吸引人才、留住人才。让大部分人人尽其才。客户与公司有效沟通的网络平台MIUI（米柚）是小米科技旗下基于Android进行深度优化、定制、开发的第三方极受手机发烧友欢迎的Android系统ROM，专为中国人习惯设计，全面改进原生体验。能够带给国内用户更为贴心的Android智能手机体验。MIUI目前已经拥有国内外3000万的发烧友用户。这些发烧友提出了很多宝贵意见，使得小米在研发阶段就考虑了这些因素，从而设计出了更符合发烧友需求的手机。另外，发烧友的诉求得到满足对发烧友来说也是一种鼓励，让他们有更多的参与感。再者，这也是一种不错的营销手段。这就是小米的差异化竞争优势。未来应当注重创新，不断满足客户的需求，将平台做大做强。强大的关联公司后盾小米手机最大的优势是作为其强大后盾的关联公司。金山软件、UC优视、多玩、乐淘等为其提供了软件方面的技术资源支持与网络平台支持。这些关联公司要么是雷军以前的合作伙伴，要么是雷军作为天使投资人而建立的关联关系。雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他厂商不具有的优势—高效率整合与高速度的双向推动作用，促进形成了一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。通过单纯的线上销售、生产外包等手段，小米科技形成了典型的依赖互联网进行交换、消费等经济活动的互联网经济模式。未来，雷军可以以天使投资人的手段入主其他有前景、相关的上下游公司，更加全方位的为小米提供支持，打造一个小米集团。使产业优势更加明显，地位更加不可撼动。小米公司的价值创新战略价值创新价值创新的概念价值创新即是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业摆脱原竞争领域。战略的本质是取舍和定位，是确定企业获取竞争优势的基础。价值创新的原则一是增加产品或服务的功能属性。竭力将企业创建成学习型组织，营造持续创新的氛围，提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品，增加产品的功能属性，增加服务的质量，为消费者创造新价值。二是降低顾客的代价。建立客户联盟，与顾客紧密互动，紧密联系消费者的需求。三是重新定义产品价值。价值创新要将竞争者视为利益相关者，变零和博弈为非零和博弈，构建虚拟企业，实行战略联盟，突破现有资源条件约束。价值创新的实施途径企业要对其价值曲线进行重新设计，就要创造出一条新的价值曲线。根据传统的竞争逻辑，行业内每个企业的价值曲线都遵循一种基本的形状，竞争者只是力图提高自己的价值水平。大胆地消除一些影响顾客价值的因素、创造一些影响顾客价值的因素、以及把一些影响顾客价值的因素提高或降低到前所未有的水平，以创造出一种更为优越的价值曲线。考虑了这些基本问题之后，企业可着手把影响顾客价值的因素进行重新组合，创造新的价值曲线，实现价值创新。价值创新中，价值与创新同等重要，它有两个基本战略：一、要降低成本；二、要提升消费者的价值。它强调的是在降低成本的同时为消费者创造更大的价值，创造出全新的产品或者服务，提高公司在市场的业绩表现，增强公司的市场竞争力。小米公司的价值创新点销售方式不同小米手机有两个核心渠道：一是小米网的电商渠道，二是运营商渠道，前者占了销量的70%，后者占30%。传统手机厂商的数字则与此相反。产品定位不同由于高端智能手机市场长期被国外厂商占据，一段时间以来高价昂贵曾成为智能手机的代名词，国产手机的特点又是低价低配，使得市场上高性价比的手机很少。小米手机恰好抓住了消费者追求高性价比手机的心态，开启了低价高配手机的先河。在产品选择货架上，当前市场小米公司既有处于高端配置的小米2代手机售价1999元，也有产品处于中游的小米IS(或青春版)手机价格分别为1499元(或1299元)，还有1000元以下的红米手机。这就给消费者有不同心理价位的消费选择，很好的实现了价格差异化。发展MIUI操作系统和米聊等软件积聚人气。对于潜在用户也有更多的吸引力，同时将现有用户和潜在用户紧紧的捆绑在一起，增加了用户粘性。还通过小米应用软件和小米商城等寻找下一个商业机会。小米手机在设计和研发时考虑的是如何做更多互联网应用，而不仅仅是打电话等传统功能，核心体验点是MIUI手机操作系统。小米开发团队的所有成员都与几十万用户在论坛、微博上互动，每周会根据用户的意见和建议作出改动。商业模式不同传统厂商靠买硬件赚钱，但小米手机是一个互联网终端，未来要靠增值业务赚钱。从这个远点出发，小米才有了成本定价、网络销售等一系列配套举措，才会更看重互联网活跃度而非销售额。小米公司奉行的是硬件维持不亏钱，通过互联网应用与服务盈利的策略。公司在手机硬件不赚钱的模式上开拓手机品牌，通过“舍弃”高利润从而“得到”存活机会，继而采用“软件主导硬件”的商业模式，开发出一款基于安卓系统的手机操作系统MIUI，并对该系统进行了二次开发。一方面，小米通过MIUI系统与手机的紧密结合，使小米手机独特的“米键”在MIUI的支持进行多功能拓展；另一方面，通过硬件推动软件，进一步强化小米手机面向“发烧友”的定位，借助操作系统带动更多的软件升值，同时将“发烧友”的热情“转移”到操作系统之中，由此可进一步推广其互联网业务。营销模式不同采用线上营销、借力营销以及饥饿营销方式推广自己的产品和服务，相比于传统营销方式，让人耳目一新，特别吸引年轻消费群体的注意力。第一，线上营销。小米公司采用当下流行的电子商务132C线上直销模式，取代销货速度慢、店铺代理成本昂贵的传统销售经营模式，树立了国产手机线上销售的典范，更大程度地节约成本，实现快速高效。第二，借力营销。首先，雷军通过“模仿”乔布斯苹果发布会等“苹果”模式来吸引眼球，达到了很好的宣传效果。同时，在“苹果”模式的基础上加以创新，创造出自有的商业模式。其次，小米公司善于听取群众意见，让群众参与其系统设计与测试，摸准顾客的使用习惯和生活方式，把一个冷冰冰的通讯工具，打造成具有生命力的小米手机。小米公司借助客户热情参与的营销模式，铸就了小米公司今日的成功。第三，饥饿营销。小米公司通过采取饥饿营销的策略频频制造强烈的社会反应，吸引社会连续关注，从而带动小米手机的销售，这是小米公司的又一新颖之处。面对一款物美价廉、让人望眼欲穿的高端智能手机，却只能网上预订，想必再怎么能忍的用户都只有快速输入自己的银行密码和收货地址了。小米公司通过借力新颖营销策略，成功地效仿了苹果公司的营销手段，在国产手机企业中掀起饥饿营销的新浪潮。雷军在小米手机新品发布会前，通过高调参与新浪微访谈和极客公园等活动，宣传小米手机的众多亮点，并通过多类手机话题与微博用户互动，极大地吸引了广大“发烧友”的眼球。小米公司在其产品发布之后，又组织了参与微博互动送手机等活动，持续制造话题，引导目标群体持续关注小米，使其关注度节节攀升，将饥饿营销模式用到极致。小米公司未来的价值创新点和行业内实力雄厚的企业进行深度的合作共同研发，共同投资，共享利益，使合作不但可以弥补单个企业在资金、人员等方面的不足和限制，而且可以将双方企业的不同优势资源进行整合，形成规模效应，双赢效果显著。比如加强与国外著名手机芯片设计厂家的深度合作，不仅可以利用国外著名手机芯片设计商已有的设计能力，而且可以短时间获得供应商的最新设计理念和设计思路，更能够第一手就站在世界设计的前沿阵地得知世界上最先进的技术，这无疑对于小米手机公司减少设计开发时间，加快新手机的上市竞争力，快速有效的抓住消费者的眼球并争夺新用户是非常有效实用的快捷途径。将部分研发和设计的工作外包技术的开发工作较为繁琐，且时间周期长，不确定因素较大。专业的科研机构或大学专门实验室在人才、时间和资源方面的优势明显，而且精力集中，小米手机公司只需要将需要的任务外包就可以在规定的时间内享受成果，这样既节省了大量的自主研发时间，而且见效快效果好。另外，将手机设计工作引入专业的手机设计公司，比如加强与国内知名手机设计厂家的合作，不仅可以利用国内著名手机设计厂家已有的设计能力和经验，还可以在短时间吸收获得别人的丰富设计思路，这对于减少小米手机公司自己的设计发时间，加快更多新手机的上市，争夺更多新用户是非常好的途径。目前国内知名的手机设计厂商：德信无线、闻泰通信、龙旗通信等多家专业手机设计厂家都有意向与小米公司开展研发合作，携手手机设计厂家走原始设计制造(ODM)的道路是拓宽小米公司研发之路的一条捷径；但在合作过程中，需要将小米公司的手机设计思路与专业手机设计公司完美契合，使小米公司的发烧理念让设计公司严格遵循：那就是发烧的专业硬件配置加上超高的产品性价比，方便易用快捷的使用界面和软件。重点发展MIUI操作系统、米聊等移动互联网产品依据互联网时代的经验显示，APP应用软件一般有两种可能的盈利方式：一种是工具类应用，先以免费模式吸引到大量用户，然后收取广告费用；另一种就是类似“今夜酒店特价”的简单清晰的商业模式，实打实的挣钱，卖一单收一单的费用。前一种方式，只要应用软件有趣好用，就容易吸引到百万甚至千万级用户。后一种方式的缺点就是过程慢、后台重，对资源有依赖。这两年APP市场的发展，越来越让大家看到，智能手机屏幕尺寸受限，移动APP用户极其注重体验加上严重抗拒任何无关干扰的双重因素，使广告模式挣钱的梦想接近于破灭。小米手机公司可以利用销售每个小米手机的同时在手机里预装MIUI操作系统和米聊等移动互联网软件，先使市场用量递增；随着MIUI、米聊等互联网产品在市场上获得好评，即使是不使用小米手机的手机用户或电脑用户也会上网搜寻安装相应的软件使用从而成为小米手机公司的拥护者，进而会扩大小米公司的市场影响力。增强品牌知名度（1）重视产品质量。质量是品牌知名度最好的招牌。在产品的设计中需要设计人员根据现有情况精益求精，不放过任何一个可能的问题点。一个产品的好坏，基本上在设计的时候就决定了80%；如果产品设计一旦定型，要想在后续的生产过程中改善是一件几乎不可能的事情，（2）加大公关力度。企业想要树立品牌知名度是必然要投入资金的，企业可以加大平面广告的投放力度，通过各种广告迅速建立品牌的知名度是一个省时的办法；将品牌迅速的在人群中进行传播，也可以借助现有网络、微博、微信等社会化媒体的力量进行传播，相对于平面广告、电视广告而言能节省大量的资金。同时，小米手机公司可以积极的参加社会公益活动，这样可以给大众留下很好的企业形象，细化市场，个性化战略小米手机的客户群主要就是追求时尚、追求高手机硬件配置及高性价比的在校学生和都市青年阶层，也包括喜欢新鲜事物乐于参与分享的年青人。小米公司需要密切关注这个人群的活动动向，尽可能利用小米手机公司的现有的或创造新的资源将他们紧紧的团结在小米公司的周围。每周的MIUI操作系统升级活动需要通过小米手机官网或新浪微博或小米论坛等方式及时通知大家升级使用，也需要利用MIUI论坛和米聊等小米公司自有的软件系统及时有效的收集到现有用户以及潜在用户对小米手机硬件或小米软件的需要。小米手机公司在小米用户的心里不应只是一个只卖手机的公司，更需要成为小米用户的朋友，需要对朋友不时问寒问暖，大部分小米用户需要的东西或潜在的产品需求就是小米公司发展产品的方向。小米公司的成本动因分析成本动因是指引起产品成本发生的原因，这些原因构成了成本的决定性因素。成本动因分析按照成本视野的高低可分为作业性成本动因和战略性成本动因。作业性成本动因分析影响产品成本的主要活动、作业。而战略成本动因是从战略上对企业产品成本产生影响的因素进行分析。对一个企业进行作业性成本动因分析需要公司内部作业成本资料，不易获得，况且本案例主要研究小米公司的战略成本管理，因此在以下对小米公司的成本动因分析中，不涉及作业性成本动因分析，仅进行战略性成本动因分析。战略性成本动因根据层次的高低又可分为结构性成本动因和执行性成本动因。下面结合小米公司的实际情况进行这两个层次的成本动因分析。结构性成本动因分析结构性成本动因是企业战略层面的驱动因素，其分析不仅要考虑对成本的影响，也要考虑企业的竞争优势，即从成本和竞争战略两方面对结构性成本动因进行分析。结构性成本动因开始于生产之前，这不仅对产品的成本构成起决定作用，而且也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等其他方面产生极其重要的影响。通常结构性成本动因主要有规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置、技术等。下面就小米公司的实际情况进行具体分析。规模经济规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。规模经济对活动成本的作用主要表现在：1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。然而，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。小米公司创建于2010年4月，最开始只有14名创业人员，但随着近几年的迅速发展，目前员工已超过3000人（据网上资料报道），侧面上表明公司规模扩大迅速。然而，小米科技毕竟是新创建的高科技公司，还处于快速成长阶段，公司规模远不及三星、华为等竞争对手，远未到达规模瓶口，通过规模扩张缩减单位产品成本仍具有巨大的空间。因此，小米科技在规模经济这条长长的路上仍需一步一步的努力。整合程度整合是指企业为了使业务领域更广泛更直接，向价值链两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等——垂直一体化程度。整合程度的提高可以带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：1）它可避免使用市场所带来的额外成本，如采购费用和销售费用。2）它能使企业获得更多的附加值。3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。4）整合可以带来联合作业的经济性。5）整合可能带来各种无形资源的积累。6）建立专卖店及其送货政策，可减少对企业的冲击。然而，整合程度的提高也有可能获得适得其反的效果，体现如下：1）整合需要资金的大量投入；2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；3）整合也许会带来成本的提高；4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。小米公司目前在整合程度做得还不够。小米科技虽然在销售终端做得不错，基本是通过自身营销网络（公司官网）销售产品，大大节省了销售成本，但是作为高科技公司，其在产品原材料、零部件自给方面明显不足。以小米手机为例，小米手机有800多个器件，却涉及100多家供应商，绝大多数零部件都是依靠向供应商采购的而不是公司自身生产的，例如CPU来源于高通、英伟达、显示屏采购于夏普/LG、电池电芯是三星和索尼、模具源于富士康等等。这也许是公司创建不久、在硬件研发暂不足所决定的。虽然这种通过组装各供应商的零部件形成手机硬件再配套自身有力的软件系统制造手机的营运模式，在过去短期内已取得了惊人的成绩，但不能应用于长期。手机行业属于高科技行业，各项技术日新月异，只有自身掌控核心技术（包括核心零部件等硬件制造技术），才能形成长期竞争优势。小米公司目前过度依赖于零部件供应商，丧失了自身的独立性及创新性，虽节省了零部件研发费用，但采购成本大为加大且占据了产品的绝大数成本，因而失去了对产品成本的控制。所以，要降低产品成本，形成核心竞争力，小米公司还得从关键零部件的研发开始。因此，公司应加强纵向整合，成立自己的零部件生产部门或通过收购其他零部件生产公司，提高自身独立性及创新性，适度摆脱对一些供应商的过度依赖，从而加强对产品成本的控制。此外，小米公司在生产环节整合程度也不够高，公司将大部分生产、组装环节外包给其他公司（如英华达、富士康）。但这种做法在手机行业比较普遍，也是较为明智。因为手机组装生产过程需要大量机器设备及人力成本，手机产商自身承揽通常不具有经济性。所以小米公司外包生产组装环节，虽增加了生产中间费用，让出部分产品利润，但在总体上减少了产品生产成本。学习与溢出企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。在谈及小米公司在学习与溢出方面的表现，不得不说其员工的来源。与行业竞争对手显著不同的是，作为创建不久的小米在招聘公司员工时苛刻得难以想象，从不招收缺乏经验的应届毕业生，招进来的员工除了专业知识扎实，绝大多数都具有丰富的行业工作经验。这些员工之前都在例如谷歌、微软、三星、华为等行业顶尖公司工作过，一方面他们的丰富经验能省去公司的培训成本，另一方面他们娴熟的技术帮助公司降低了产品研发、生产成本，更重要的是他们的技术知识和经验能为公司借鉴行业顶尖企业的经验奠定了基础，从而总体上降低了产品创造成本，为小米公司的发展提供了核心支持。另外，小米公司积极接受用户的反馈及需求信息，有助于改进产品设计，提高产品质量。因此，可看出小米公司在学习与溢出这方面做得相当好。地理位置企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：1）由于水平和在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的和纳税支出。2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的，而且影响了企业经营的观念和方式。4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。5）地理位置对营运成本有重要的影响。小米公司总部位于国家首都北京。北京是国家政治文化中心，且是经济发达的国际大都市，全国及世界各地优秀人才聚集于此，因此有利于小米公司招纳各类高端优秀人才。另外，北京浓厚的政治文化氛围，有利于小米公司形成良好的企业文化氛围。此外，北京极为便利的交通使得小米公司在采购成本及销售成本具有独天独厚的优势。总之，小米公司的地理位置是公司赢得成本优势的一个重要因素。技术技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。小米公司手机行业技术突飞猛进的潮流中，目前自身掌握的核心技术并不多。在前面的整合程度中已分析到，小米公司目前只是在软件及操作系统拥有卓越的技术，但在硬件研发技术方面甚为薄弱，这也制约了公司对产品成本的控制。因此，小米公司若想降低产品成本，形成持久的成本优势，除了继续发展自身软件操作系统的技术外，更应加大对诸如CPU、显示屏等硬件制造技术的研究。结构性成本动因分析下影响小米公司成本的主要因素从结构性成本动因分析中可看出，小米科技有限责任公司目前在学习与溢出这一因素有着突出表现，关于地理位置因素也有着一定的优势，而在规模经济、整合程度、技术这三方面有所欠缺，因此这三者是影响小米科技成本的主要因素。另外，在手机这样的高科技行业中，规模经济、整合程度与技术这三个因素相互联系，而技术是其中的核心驱动因素。就小米公司来说，只有掌握了手机行业的核心技术，公司才能实现手机零部件自身生产自身供给，以实现对采购端和销售端的进一步整合，降低产品成本；只有掌握了手机行业的核心技术，小米公司才能实现企业创新，形成自身的核心竞争力，为公司的进一步扩张实现规模经济奠定了基础。因此，技术是三者重之重，是影响小米公司目前及未来成本的最主要因素。执行性成本动因分析执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的，而且这些成本动因多属非量化的，其影响因企业而异。执行性成本动因主要有：生产能力运用模式、价值活动之间的联系、全面质量管理、员工对企业的向心力等。这些动因若能执行成功，程度越高，则越能降低成本，反之则会使成本提高。下面就小米公司的实际情况进行具体分析。生产能力运用模式生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。然而，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。2013年1月8日晚，小米科技联合创始人黎万强对搜狐IT表示，小米科技2012年的出货量为719万台，销售额(含税)达到126亿元。而雷军曾在去年7月曾披露小米销售额为60亿，出货量为320万台。据新华网2013年5月27日报道，以互联网模式成功的小米手机每月出货量达到150万台，峰值时达到200万台。按目前速度计算，小米手机2013上半年的出货量将达2012年的总出货量，约为1200万台。小米公司董事长雷军曾在年初表示小米手机的全年产能要达到1500万台。看来半年时间已经达到全年目标。2014年1月2号，小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军向全体员工发表了新年邮件，披露了小米在2013年的数据，数字显示，小米在2013年总计售出了1870万台手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%。小米手机的月供货量，从最初的一万台，提升到了300多万台，也就是说2013年小米手机出货量约为3600万台。从以上数据我们发现，小米手机年出货量从2012年的719万台，2013年剧增至3600万台。小手机在出货量增长的基础上，销售额也同时剧增70亿。说明小米手机的生产能力利用率提高，出货量增加时，每部手机所分担的固定成本相对较少，引起小米科技公司手机单位成本的降低。小米手机出货量提高伴随着销售额的剧增，说明库存商品较少，手机被分担的固定成本没有转为库存，而是扩大销售后获得了利润。小米手机的月供货量，从最初的一万台，提升到了如今300多万台。这已经是消费电子业界前所未闻的成长速度，据雷军所言，还有很多用户没能及时买到小米的产品。暗含着小米手机出货量还有进一步增加的潜力，雷军也向所有用户承诺今年至少供货4000万台手机。所以由此看来，企业生产能力模式执行的越好，越能降低成本，在提高销售量的基础上提升利润。所以，今后2014年小米的首要任务就是提升产能。价值活动之间的联系各种价值活动之间的相互关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。（1）企业内部联系企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。小米手机自己操作手机设计环节，小米手机如小米1、小米2、小米2A和小米2S等该系列的手机由小米公司内部的设计部门设计，所以企业设计部门与手机操作系统部门、电子制造服务以及经销部门之间只有通过不断沟通和协调才能达到各自的目标，满足的用户的需求。设计部门设计的内容只有让手机操作系统部门充分了解才能使设计得以充分在操作系统中体现，而设计部门和手机操作系统部门以及与小米手机上游企业电子制造服务代工厂和电子元件厂商互相协调，才能生产出符合用户要求的手机，只有这样才更有利于手机销量的提高。此外，手机的售后服务及维修系统也需要与基本的生产活动紧密联系，生产部门也应做好分工，将问题按照不同的类型分类，提高效率，这样更有利于做好返厂手机的维修，增加客户满意度。（2）垂直联系垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。例如：1）供应商供料的频率和及