WW上海市场诊断与提升建议

WW上海市场诊断与提升建议KKKKWW项目为本次报告能够得到大量的数据和信息依据作为诊断、建议的有力支撑，利用四天时间分为A/B/C三个小组走访了上海市区部分卖场和超市，对WW产品和主要竞品在终端的诸多现况进行了详细记录；项目组成员谭正彦、黄福臣、杨红春用一天时间拜访了闵行区的两家经销商；11月15日项目组成员谭正彦、蒋娅菲在WW上海办事处对办事处沈经理进行了深入访谈；11月15日项目组成员沈欢跟访了负责长宁区、普陀区负责卖场的业务员张海琴，同日项目组成员张思迈跟访了徐汇区负责超市的业务员朱卫昌，并都对所跟访的业务人员进行了访谈和工作记录，对他们的工作内容的做到更为深入的了解；以上这些工作都为本次报告的撰写做到了有据可依、有据可查。前言A组：沈欢、屠春晓门店名称门店地址日期家乐福古北店长宁区水城南路268号11月11日易初莲花天山店长宁区天山路665号11月11日好又多长宁区虹中路535号11月11日世纪联华仙霞店长宁区仙霞西路88号11月11日家乐福共江店宝山区共江路1168号11月14日好又多宝山区聚丰园路205号11月14日世纪联华吴淞店宝山区水产1234号11月14日联华超市通河店宝山区长江西路1758号11月14日易初莲花汶水店闸北区汶水路886号11月15日大润发闸北店闸北区临汾路328号11月15日易买得曲阳店虹口区曲阳路800号甲1F11月15日家乐福曲阳店杨浦区政立路511号11库8号11月15日易初莲花周家嘴店杨浦区周家嘴路4295号11月16日大润发杨浦店杨浦区黄兴路1618号11月16日联华超市图们店杨浦区控江路18弄13号11月16日农工商74店杨浦区松花江路99号11月16日前言C组：蒋娅菲、黄福臣易出莲花保德店保德路88号日期大润发闸北店共和新路3318号11月11日莘庄乐购七莘路695号11月11日麦德龙闵行店顾戴路80号11月11日真北乐购铜川路1688号11月12日华联吉买胜曹阳店兰溪路137号4楼11月12日华联吉买胜长风店金沙江路788号5楼11月12日康仁乐购光新中山北路1855号11月13日家乐福武宁店武宁路20号11月13日华联超市古龙店古龙路172号11月13日前言目录第一部分：上海市场销售综述第二部分：上海市场目前运营体系剖析——制约上海市场销售增量的七大因素第三部分：上海办事处运营体系提升解决方案第四部分：总结去年同期销量对比分析当拿到相关数据进行分析时我们结合今年和去年同期（1月份—9月份）的单月销售量画出折线图，通过曲线走势可以看到，1、2月份春节期间，由于WW360、鲜乳球的上市，销量较04年有大幅度的增长。但是春节过后，销量呈现疲软的趋势，销售表现还不如去年同期。2005年与2004年1－9月，单月销量对比2005年2004年一月份5300666.451779604.67二月份2423837.91778222.87三月份915982.37516098.07四月份938788.911222413.16五月份571147.88461543.49六月份699461.05370925.42七月份433523.78324088.15八月份583572.381052977.68九月份1435673.352619244.76WW上海市场销售预测公司2005年销量呈上升趋势，05年1－9月累计销售收入与04年同期相比增加45.8％，销售收入取得了较大的增长。截至目前已经实现销售收入1300多万。公司2005年月销量8月份以前呈整体上升趋势，但公司进入8月份以来，销量与04年同期相比，下降较快，应该出现的销售旺季的增长仍遥不可见，WW糖果的销售跟随上海的天气进入了寒冬。05年的3000万的销售目标已经不可能再完成。目录第一部分：上海市场销售综述第二部分：上海市场目前运营体系剖析——制约上海市场销售增量的七大因素第三部分：上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）第四部分：总结究竟是什么原因导致了销售态势的疲软，通过近一个星期对卖场的走访和上海办事处的访谈，项目组对影响上海市场销售的因素进行了全面深入剖析，并总结出阻碍上海市场销售的七大因素，相信只要上海办事处在全面了解目前存在问题的基础上，进行相应的调整与落实，上海市场的销售一定会获得稳步的增长。上海市场运营体系剖析二——各条通路间促销费用投入配比不合理，导致资源没有集中投入在最强有潜力的通路，渠道效率开发不足。单店费用分配不合理大润发、易初莲花、欧尚促销费用的投入和销售额成正比，但是乐购、吉买盛的促销费用投入没有产身预期的销售额；家乐福、好又多作为新开卖场，在投入大量人力和进店费用后，缺乏后期维护和促销，导致销量低靡。通过费用的分析可以看到，费用的投入没有完全按照通路的销售能力和潜力进行分配，由于缺乏规划，不少费用没有直接和销量产生正比，这样的话，单店营业能力的提升也就缺乏了必要的支持。当然，费用分配的不合理不仅仅是在渠道之间分配的不合理。各个渠道费用支出也有不合理的地方（如：导购费用的偏低）。除此以外，其他包括批发（郊县店）及传统通路（如：第一食品），缺乏相应资源的投入，销售潜力完全没有开发出来上海市场运营体系剖析三——平时缺乏推广活动，导致消费者淡忘品牌，春节时进行的大规模促销推广效果不佳。并且对于拥有相当销售潜力与传播潜力的五一、十一节庆市场关注和投入欠缺WW在平时缺乏地面推广活动，特别在卖场终端；长时间缺乏跟消费者的沟通，导致消费者对WW品牌的记忆记忆模糊，进而降低对WW品牌的认知度；对WW品牌的淡忘伴随着认知度的降低，直接影响到年节时的销量。年节时的大规模投入已属“临时抱佛脚。”作为典型的低关注度的快消费品，在产品没有实质性差异化的情况下，消费者对品牌的认知，构成了消费决策的主要因素；67.746.53733.526.524.217.316.211.77.35.83.42.2020406080口味/口感价格品牌产品质量产品是否营养知名度产地包装厂家规模信誉促销广告宣传力度产品适合自己产品陈列位置消费者购买决策因素上海市场运营体系剖析五——在办事处管理层面，人员配备欠合理，占据销售主导地位的卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱2005年1-5月上海办事处销量大卖场销量结构9个大卖场系统（151家店左右）占了41%的销量，与960家超市占44%销量相比，销量优势明显，但现有组织架构对卖场的人力投入不如超市等传统通路29个业务人员中，有79%的人力资源投入在超市、便利店中，仅有21%的人员投入卖场，而实际上对卖场业务员与超市业务员、理货员相比，人均贡献率更高，投入卖场的业务人员更加容易对拉动销售，而WW业务人员在这一块的倾斜明显不足上海市场运营体系剖析六——办事处理货人员工作效率未最大化超市商场经理连锁主管连锁主管业务代表业务代表业务代表理货主管东区8个理货员西区9个理货员-理货员17人，负责上海地区960家超市门店。平均每人负责56家门店/周，12家门店/天-督促门店下订单是理货员重要的工作职责之一理货员对于门店的走访是地毯式的走访，不分重点。也就是说，所有的960家门店，无论销量好坏，门店管理优劣，一律每周走访一次，通过跟访项目组了解到，部分门店完全没有一周拜访一次的必要，减少对这些门店的走访频次，加大对重点门店的走访平此和维护力度能大大加大理货员的工作效率同时，理货人员的走访仅限于对超市和便利店的覆盖，而对于卖场则不进行走访，理货员队伍的工作应该针对所有的卖场（在人员配置与分工部分也会详细论述）单位：元月销量高的门店是月销量低的门店的32.6倍小结单店营业能力提升主线平时缺乏促销传播，除春节以外其他节日促广欠缺通路费用配比不合理，渠道效率开发不足促销手段单一，且在卖场长期持续，实际上失去了促销的作用业务人员职责划分标准混乱，主管和业务职责界限不清，同时存在管理交叉而导致的组织低效办事处理货人员工作效率未最大化办事处人员配备欠合理，占据销售主导地位的卖场人员投入与组织保障机制偏弱品项陈列价格促销市场层面管理层面以单店营业能力提升为主线的WW上海市场七大销售制约因素可以以如上鱼刺图全面地表现出来。也就是说，按照项目组对WW上海市场的研究，只要对上述市场层面和管理层面的问题得到解决，并使得WW的单店营业能力获得切实的提升，上海市场的销售状况就能获得稳定、持续的提升。以下的部分的报告就是以这七大制约因素的解决为脉络，逐项逐项进行细致地探讨目录第一部分：上海市场销售综述第二部分：上海市场目前运营体系剖析——制约上海市场销售增量的七大因素第三部分：上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）第四部分：总结上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）制约因素一——占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法制约因素二——各条通路间费用投入配比不合理，渠道效率开发不足的解决办法制约因素三——缺乏日常推广活动，消费者淡忘品牌的解决办法制约因素四——促销手段单一，失去了促销的作用的解决办法制约因素五——人员配备欠合理，卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法制约因素六——理货人员工作效率低下的解决办法制约因素七——业务人员职责划分标准混乱，存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法WW360品项太少，口味只有两种，在糖果严重细分的今天，作为公司的主打产品，产品品项单一，顾客面临的选择太少，而且在终端陈列不能形成有效组合，吸引顾客眼球，形成购买冲动。品项梳理——WW拥有丰富的产品品种，但部分产品品项单一，包装简化，缺乏美观、个性化的包装。360度巧克力味108g袋装218g袋装38g袋装WW糖果108g袋装218g袋装38g袋装WW鲜乳球原味菠萝荔枝108g袋装108g袋装108g袋装108g袋装WW水果糖柠檬樱桃芒果蜜桃甜橙草莓薄荷糖35g*3WW休闲糖话梅糖原味108g袋装108g袋装108g袋装108g袋装红豆咖啡玉米WW牛奶糖158g袋装WW功能糖爽咽宝33.8盒装67.6盒装35g*3150袋装150袋装WW佳佳奶糖158g袋装WW奶糖花生牛轧糖227袋装WW鲜乳球相对360度，产品品项相对丰富，但包装单一，仅仅只有108克袋装，在消费者采购个性化，小包装化，WW鲜乳球的包装有点跟不上形式。根据我们的走访，WW花生牛轧糖和部分传统奶糖铺货率太低，作为竞品的WW牛奶糖和佳佳奶糖，由于很多卖场卖友铺货和成列不到位，没有起到阻击作用，其结果自己的主打产品反被竞争对手给严重阻击，销售不动。品项建议——WW360品项单一，进一步充实品项，建议推出红豆和水果味；鲜乳球建议推出条形包，迎合年轻消费群体购买习惯。360度奶糖原味360度巧克力味108g袋装218g袋装38g袋装WW360度奶糖108g袋装218g袋装38g袋装红豆味108g袋装218g袋装38g袋装水果味108g袋装218g袋装38g袋装鲜乳球原味108g袋装鲜乳球咖啡味鲜乳球玉米味鲜乳球红豆味WW鲜乳球条形装108g袋装条形装108g袋装条形装108g袋装条形装产品卖点产品卖点必须突出，印刷在包装的醒目位置。包装背面，产品功能与利益的卖点进一步强化产品包装醒目位置突出WWlogo产品品牌形象的统一我们根据走访情况，基于市场的情况提出该产品品项拓展建议，由于新品开发与推广需要很多费用，所以该建议仅供销售公司参考当前市场竞争异常惨烈的情况下，WW怎样增强产品创新能力和综合竞争能力，是WW糖果未来能否突出市场重围站立鳌头的关键。创新产品，充实产品内涵，差异化产品的卖点。相比国内糖果行业一线品牌来说，WW糖果的知名度和美誉度都比较低，产品卖点不突出，而且企业在资源上也处于劣势，WW须集中资源，加强其畅销产品的创新和差异化，细分市场，增强产品品项，同时，部分产品可施行跟随超越策略，如话梅糖。WW未来必须进行产品包装的设计与调整，让产品更加美观，更具个性化。包装是产品的第一要素，是产品脱颖而出的重要因素。因此改善包装，提高质感与内涵，使产品容光焕发，也是取得产品优势的重要手段。WW可以在现行的包装基础上进行延展，推出条形包装，迎合消费者需要，同时，适当变化规格，增强消费者选择。更好地宣传产品，多渠道挖掘产品卖点与内涵并且多渠道多模式地进行宣传糖果的宣传绝对不止是广告与促销，还是有很多的渠道供选择，还是有很多的素材供挖掘。加强品牌建设，让消费者更加认可接收WW产品。让产品口味更加丰富。

WW品牌知名度在核心消费群体中正在下滑，同时产品缺乏顾客的认同，品牌的缺乏联想和核心点诉求，品牌形象不统一，在市场竞争比较激烈的市场中，品牌竞争已经逐渐成为企业制胜的关键因素，WW必须加强品牌建设。阿尔卑斯箭牌徐福记雅客大白兔1．规划品牌建设和制定市场推广策略2.细化营销管理3.统一包装树立形象4.精细渠道覆盖,终端标准陈列5.建立强势销售团队,利用直销最大铺市1.全新产品区隔竟品2.规范品牌推广和建设引导消费3.精准营销战略制定4.科学的销售策略执行5.特行独立的专业市场运作手法6.针对渠道渗透各个终端7.完善行销策略指导1.专注大卖场零售终端,走专柜行销策略,以点带面,树立品牌形象2.新品层出不穷,花样多、品种全1不断开发新品,强力市场推广2.广告+地面铺市+大费用投入

1．加强经销商伙伴客情关系2.协助市场销售推广价格——与国内同行产品相比，WW360度和鲜乳球价格偏高。WW传统奶糖相对于竞品上好佳和大白兔，价格不分上下。2.主打产品WW360度和鲜乳球价格定位偏高，超过大白兔红豆和阿尔卑斯，由于大众对WW品牌的认知属于中档品牌，所以，将360和鲜乳球作为公司的主打产品，品牌并不能完全支撑这种高端产品，WW需要通过其他的促销措施等来拉动360和鲜乳球的销售。以实现销量的突破，增强产量的盈利能力。数据来源：农工商分店、华联吉买胜、易出莲花等。陈列——摆放位置欠佳由于产品包装和天喔格调非常相似，很多卖场终端陈列都放在一起，很像一家产品，而且在走访时，很多人也把WW当成天喔。产品陈列位置放在最下排，如何能产生销量陈列——感觉我们的专柜还没有冠生园的端架有气势，更能吸引顾客购买我和仔仔有个约会，促销语没有形成促销作用，海报上也没有明确的告诉消费者约会的形式，也没有具体的时间和信息的传达。而且传播语也被WW糖给遮住了。促销专柜太软，很容易塌陷，作为高档奶糖，专柜不能给人高档可信的形象。大白兔奶糖作为销量最大的奶糖，其终端整齐醒目的成列也是其成功的关键因素之一。随着糖果行业的不断成熟和竞争的越发激烈，终端将逐渐成为众多厂家血拼资源和人力的角斗场。WW必须狠抓终端提高终端陈列质量，才有单店销量的提升。产品需要被安置在正确的、醒目的位置，这是重点。正确的位置的陈列大大提高了公司产品在消费者面前曝光的机会，从而也提高了影响消费者冲动性购买的可能性。最抢眼的位置最大的位置最好的位置奶糖第一品牌？第一品牌意味着什么？第一品牌又该做什么？在具体的终端陈列上，我们需要在陈列上进行创新和求变，正所谓“人无我有，人有我优，人优我特”。陈列点陈列面陈列体主打产品袋装产品尽量在放在与视线平齐，且顾客伸手可及的地方。要有尽可能多的产品集中摆放在主视线货架中；产品要尽可能地摆放整齐有序有条件的卖场和终端必须按自有产品线品类陈列而不是按卖场品类陈列；能上专柜的地方尽量上专柜；不能上专柜也不能按自有品类陈列的，尽可能锁定主推产品集中陈列；货架、端架、堆头、专柜等尽可能统一而集中；在视线上尽可能统一陈列风格和色系；产品组合不在于多，尽可能有针对性和组合性；产品、价格陈列促销1、在现有产品的基础上，增加主打产品360度品项，同时改变包装，提炼卖点和传播语。2、增加WW鲜乳球的包装规格，推出条形包装。迎合年轻人的购买习惯。3、WW产品价位偏高，建议对奶糖适当调价。1、提高产品集中度，加强产品的组合优势，提高曝光面积，吸引顾客眼球。2、做好点、面、体的空间结合。1、借人气，抓销量2、借光明，做促销单店营业力整体提升建议汇总结论：单店营业力提升渠道网络现状上海WW渠道策略是将销售业绩较好的大卖场、超市和便利店采取直营销售，上海郊区适度开发批发商，并将市区销量不理想的超市和便利店也交给批发商操作；2005年上半年销售额为1082万，卖场和超市完成了80％的销售额，剩下20％由批发商和直营便利完成；2005年促销费用为128.6万，其中九百世纪和上海预算机动费用占68％，卖场占21％，超市占8％。2005年促销费用128.6万2005年上半年完成1082万销售渠道网络现状－大卖场万2005年上半年上海183家卖场共完成了446万销售额，单店平均销售额为2.4万；大润发是销量最大的卖场，单店平均销售额仅为5.5万，离欧尚仍有1万的差距。易初莲花、世纪联华卖场家数在25家以上，单店平均销售额在4万以下。其余卖场销售均低于平均线，好又多和家乐福是2005年新进入的卖场，上半年销售额和单店平均销售额都排名最后。万元2005年上半年卖场完成445.55万销售卖场销售额（万元）家数（家）好又多2.4110家乐福10.7314乐购25.9019欧尚26.024吉买盛26.0718麦德龙42.7719时代47.1720世纪联华47.7530易初莲花97.1827大润发119.5622合计445.55183数据来源：上海WW办事处促销费用投入最大的是大润发、易初莲花、乐购、吉买盛，占据77.1％，促销费用最高的是DM，进店费、堆头费、实物赠品，占据80.3％；世纪联华、时代在促销费用投入不大的情况下，销售额比较可观，主要是客群关系维护良好的结果；家乐福、好又多作为新开卖场，在投入大量人力和进店费用后，缺乏后期维护和促销，导致销量低靡。客户进场费赞助费陈列费堆头费DM促销人员广告宣传实物赠品其他合计占比家乐福5005000.2好又多5005000.2易买得300030001.1世纪联华56003001000140083003.0时代144006009550245508.9欧尚26000260009.5吉买盛60001365035076802768010.1乐购105002850038004280015.6易初莲花15000512006620024.1大润发540003000180007500027.3合计570001500014600244509460018500950442305200274530占比20.85.55.38.934.56.70.316.11.9渠道网络现状－大卖场促销费用2005年卖场促销费用数据来源：上海WW办事处卖场通路提升及规划思路WW卖场渠道比较健全，进入183家卖场，2005年上半年的销售额为446万，占总销售额的42％；卖场中销售额前三名依次是大润发、易初莲花、世纪联华；卖场中单店平均销售额为2.4万，销售额前三名依次是欧尚、大润发、易初莲花；2005年WW卖场的促销费用为27万；卖场中促销费用投入前三名是大润发、易初莲花、乐购；卖场中单店促销费用投入前三名是欧尚、乐购、吉买盛，欧尚的单店促销费仅为6500元。综合看，除大润发、易初莲花外，其余的世纪联华、时代、麦德龙、吉买盛、乐购、欧尚、家乐福、好又多卖场质量不高；面对183家卖场，WW促销资源投入远远不能满足市场需要，WW应当尽可能降低无效资源投入，增加有增长空间的卖场的资源投入；大润发、易初莲花、世纪联华三家卖场还有提升空间，应当作为重点卖场，重点持续不断地增加资源投入。渠道网络现状－超市2005年上半年上海1151家超市共完成了403万销售额，单店平均销售额为3500元；农工商在超市中一支独秀，半年销售额和单店销售额都遥遥领先联华、华联、家得利；联华销售额尽管排名第二，但单店销售额低于平均销售额；2005年上半年超市完成403万销售元卖场销售额（万元）家数（家）家得利36.99218华联60.81293联华98.84358农工商206.22282合计402.861151数据来源：上海WW办事处客户赞助费DM广告宣传合计占比农工商160001600015.3联华760080001560014.9华联5000120001700016.3捷强300030002.9家得利23000300005300050.7合计126006200030000104600占比12.059.328.7单店销售单店促销元元超市中家得利促销费用最高，占50.7％，主要促销活动是DM、广告宣传、赞助费；家得利的促销费用投入最高，但销售额最低，其促销费用和销售额严重不成比例；农工商在促销费用投入和其他超市持平或略低的情况下，销量是其他超市的一倍，主要是和农工商的客群关系和服务比较好造成的；渠道网络现状－超市2005年超市促销费用数据来源：上海WW办事处超市系统规划及提升建议WW超市进入1100多家，2005年上半年的销售额为403万，占总销售额的37％；超市中农工商销售额遥遥领先、一骑绝尘；卖场中单店平均销售额为3500元，除农工商外，联华、华联、家乐福单店销量均低于平均值。2005年WW超市的促销费用为10万；超市中促销费用投入前三名是家得利、华联、农工商；综合看，除农工商外，其余的华联、联华、家得利超市质量不高；面对1100家超市，WW促销资源投入远远不能满足市场需要，从单店平均促销费看，家得利的促销投入和产出不成比例；农工商半年销售额为7313元，平均每月1219元，相比大白兔、阿尔卑斯等竞品仍有较大差距，农工商可做为重点超市增加资源投入。渠道网络现状－便利2005年便利促销费用05年上半年销售额客户赞助费DM促销费合计好德30003000790119.42良友20002000喜士多200020005000200070002005年上半年便利店销售额为79万，仅占销售额的5％；便利店的货品数量不如超市或大卖场多，但却具有地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点，非常符合消费者，尤其是年轻消费者求新求变与喜新厌旧的本性；从零售业各种业态与消费者的紧密程度来看，消费者大约每月去一次百货商店，每星期去一次折扣商店，每天去一次超级市场，但随时去便利店；面对上海数千家便利系统，WW仅7000元的促销费用可谓是杯水车薪，可以针对便利店特点，适当做一些促销活动，加强便利店的理货工作。数据来源：上海WW办事处渠道网络现状－传统通路客户进场费赞助费陈列费DM促销人员广告宣传实物赠品合计占比金叶9009003.5崇明烟草5005002.0新宁2002000.8黄埔烟草2002000.8食品一店10003500450017.6利众快餐117501175046.0富达7500750029.4小计20020012650150003500750025550占比0.80.849.55.90.013.729.42005年销售额81.52万2005年传统通路促销费用2005年上半年传统通路销售额为81.5万，占销售额的8％；加大传统通路的开发，在市区密集区和繁华路段的糖果专卖店的渗透；在特定时期可以对传统通路进行短期促销费用追加，对于有条件的传统通路加大散柜投入数据来源：上海WW办事处客户进场费赞助费陈列费堆头费DM促销人员广告宣传实物赠品其他费用费用合计上半年销售额大润发54000

3000？

18000

750001195628.28易初莲花

15000

？51200？

66200971777.54世纪联华

5600300

？

100014008300477480.15时代

14400

6009550

24550471654.85吉买盛

600013650

3507680

27680260650.41欧尚

26000

26000260187.39乐购

1050028500

380042800259030.10家乐福

500

500107279.26好又多

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50024067.44在促销费用构成中，投入不合理，并没有抓住效果更好的促销形式。总体上，WW各卖场的促销费用主要投入在实物赠品，DM上，而对效果更好的促销方式却并没有引起重视，如：陈列费、堆头费及促销人员。经过终端走访，我们发现，WW的陈列在不少卖场都差于阿尔卑斯、上好佳、雅客。WW没有安排导购员，而不少竞品都在WW的重点卖场配备了导购员。堆头对于提升销量尤为重要，尤其在年节这样的销量爆发点。数据来源：《上海WW办事处2005年促销费用申请统计》大卖场：卖场中重点集中在大润发、易初莲花、世纪联华，应重点持续不断地增加资源投入；乐购、吉买盛减少资源投入；其他保持现有状况；超市：超市系统中集中在农工商，增加资源投入量，减少家得利投入；便利系统：便利系统可在五一、十一、年节等特点时期适量投入资源，加强理货；郊县市场：加大向上海郊区、郊县市场的渗透，实行渠道下沉，让出一部分利润给二批商，同时将自建通路的成本和风险进行转移和分担；传统通路：加大传统通路的开发，在市区密集区和繁华路段的糖果专卖店的渗透；费用分配：在费用的投向上加大对导购费用、陈列费用的投入，而不是单一的以DM作为费用支出的重点通过对上述六个方面，寻找出各个种通路类型的资源投向重点和基本的操作办法，可以在在渠道和费用投向方面，分清主次轻重，逐步解决上海市场目前通路中存在的主要问题。上海市场通路层面整体提升建议汇总上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）制约因素一——占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法制约因素二——各条通路间费用投入配比不合理，渠道效率开发不足的解决办法制约因素三——缺乏日常推广活动，消费者淡忘品牌的解决办法制约因素四——促销手段单一，失去了促销的作用的解决办法制约因素五——人员配备欠合理，卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法制约因素六——理货人员工作效率低下的解决办法制约因素七——业务人员职责划分标准混乱，存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法针对诊断部分的促销推广部分，我们发现症结的关键在于促销推广资源的分配使用和使用方法。促销推广资源时间上的分配不合理，忽视了平时推广的重要性。缺乏有效的促销推广手段，手段过于单一，各种促销推广没有有效的组合起来。诊断总结改进关键点系统规划全年促销推广计划，在资源向春节倾斜的前提下，通过向重点卖场聚焦资源，兼顾常规促销推广；促销活动配合推广政策，以丰富的促销手段来吸引眼球，引导消费。如何借势五一、十一进行促销推广在五一、十一期间，选择重点卖场买断两个档期（两个星期）的展架陈列，陈列产品为WW360度和鲜乳球。同时，跟光明牛奶合作，采用捆绑促销的方式，一袋WW奶糖（360度和鲜乳球）捆绑一盒光明牛奶。借助五一、十一期间卖场极旺的人气，来提升自己的销量；五一、十一期间卖场需要厂家的配合来营造节日气氛，在这个时候给予支持，不仅能提高销量也能改善客情关系。借人气，抓销量节日期间，借助光明牛奶在上海的强势地位，不仅能促进销售，还能提高自己的品牌形象；牛奶和奶糖的联合能让消费者产生相关的联想，加深印象。借光明，做促销执行要点选择WW资源倾斜的50家卖场买断展架，展架陈列至少持续两个星期以上，其中要包括五一、十一的七天长假在内；专柜的陈列位置要靠近人流量多的通道上，而且要尽量距离糖果排面近些；WW和光明牛奶的联合促销要特别陈列在冷冻柜台（因为冷冻柜是消费者必去之处，人流量大，传播面广）上海市场促销推广提升建议汇总阶段性的特价促销，加大特价力度；进行促销的同时，需要堆头、展架等特殊陈列配合；重点卖场阶段性配备导购员，负责理货、客情、促销管理和竞品信息、消费者信息的采集。WW专用展架至少陈列两个档期，每个卖场保证四个专用展架；WW360度和鲜乳球在重点卖场进行品尝推广活动，由导购人员现场推介进行，每个卖场至少进行两个星期。买断春节档期的堆头，陈列WW奶糖、花生牛轧等年节糖，同时配合大力的特价促销；WW专用展架买断春节档期，同时配合以春节为主题的促销活动。常规时段五一、十一春节上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）制约因素一——占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法制约因素二——各条通路间费用投入配比不合理，渠道效率开发不足的解决办法制约因素三——缺乏日常推广活动，消费者淡忘品牌的解决办法制约因素四——促销手段单一，失去了促销的作用的解决办法制约因素五——人员配备欠合理，卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法制约因素六——理货人员工作效率低下的解决办法制约因素七——业务人员职责划分标准混乱，存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法我们发现：卖场已成为重要的销量增长点2005年1-5月上海办事处销量大卖场销量结构9个大卖场系统（183家店）占41%的销量，与960家超市占44%销量相比，销量优势明显举例卖场业务员与超市业务员、理货员相比，人均贡献率更高29个业务人员中，有79%的人力资源投入在超市、便利店中，仅有21%的人员投入卖场在不同通路人力资源投入对比业务人员人均贡献额对比但现有组织架构对卖场的人力投入不如超市等传统通路解决办法：成立独立的重点卖场（易初莲花、大润发、世纪联华）部门，实施精细化管理超市商场经理连锁主管连锁主管业务代表业务代表业务代表理货主管东区8个理货员西区9个理货员上海办经理上海办副经理销售公司销售部卖场-理货员17人，负责上海地区960家超市门店。平均每人负责56家门店/周，12家门店/天-督促门店下订单是理货员重要的工作职责之一-理货员虽然平均每天走访12家门店，但只重走访数量而非质量，无论销量好坏，一律每周拜访一次，但无助于销量增长，导致劳动投入产出不成正比-卖场作为销量增长的主力，却不在理货员走访范围之内剖析二：办事处理货人员工作效率未最大化解决办法：对超市进行优先级管理，扩大理货员走访范围，提高工作效率WW各超市门店销量及订单周期差异很大单位：元月销量高的门店是月销量低的门店的32.6倍销量大、订单周转快的门店应该成为理货员走访的重点销售强劲的门店，订单周期小于销售力弱的门店以订单周期为依据，对现有超市实行优先级管理，使理货员走访范围覆盖至卖场优先级别订单周期占总门店百分比门店数走访次数A1-5天13%125家一周一次B6-14天31.2%300家二周一次C15天以上55.8%535家一个月一次-通过对超市门店进行级别分类，按门店总数960家计算，一周所需走访门店数共计409家，加上现有的卖场183家（每周至少走访一次），一周共需走访592家。按每个理货员一周走访60家门店计算，现只需12-15个理货员提升建议：明确各个职级的岗位和分工，并按照通路划分业务员工作职责通过人员配备，强化上海办事处本身的市场策划能力-上海办事处由于缺乏具备市场策划能力的专业人员，在通路促销手段及方式上无法创新，只能按照卖场常规促销如惊爆价等，导致通路销量和品牌价值均受影响-由于市场部面对全国市场，工作繁杂，势必不能最大化的支持上海市场的策划工作，且市场部与上海办