员工管理制度文件

65/651、技术治理工作的组织和制度情况 12、测试体系情况 73、人力资源培训与考核制度的制定情况 124、职员培训治理制度 185、研发人员的绩效考核与奖励制度 256、职员培训工作制度的实施情况 297、工厂企业职员培训实施细则 321、技术治理工作的组织和制度情况为了规范和加强公司的技术治理工作，现制定如下技术治理制度，公司相关科室及工地项目部的技术治理工作，应按照公司的技术治理制度进行，执行中若需修改，请将修改意见送交公司总工程师办公室，公司将在修改时予以考虑，以便更切合公司的实际，不断提高公司的技术治理工作水平。凡制度中涉及与贯标文件相同的技术治理均按贯标文件执行。第一章公司技术治理工作的内容一、技术治理工作的内容1、施工组织或施工方案的编制、修改、审批。2、图纸会审及修改工作。3、工地现场技术治理。4、竣工工程技术治理。二、技术治理工作程序、方法1、施工组织或施工方案的编制、修改、审批。（1）施工组织设计分为投标工程施工组织设计及实施性施工组织设计，以上施工组织设计均可参考公司质量体系治理文件，按指导书要求进行编制。（2）投标工程施工组织设计由投标人及投标小组进行审议讨论，依照投标人提供的资料进行编制。（3）中标后的实施性施工组织，由项目部有关人员编制修改，项目部技术负责人进行审核，报公司总工程师办公室和交通监理单位总监理工程师进行审批。照审批后的施工组织设计进行施工。（4）施工组织设计在施工中需要进行修改由编制人按照工地实际情况进行修改。报公司总工程师和监理单位总监审批后，照修改后的施工组织设计进行组织施工。2、图纸会审及图纸修改（1）工程开工前应进行图纸会审。（2）图纸会审应作好会审记录，各方均应签字盖章。（3）3、工地现场技术治理（1）分部分项工程技术交底及作业指导书。（2）分部分项工程自检、互检工作。（3）分部分项工程检查及签证验收工作。（4）材料检查及验收、试验工作。（5）机械设备检查、验收、运转、保养。（6）安全技术交底及安全制度。4、分项、分部工程技术交底及作业指导书按下列要求进行。（1）分项、分部工程技术交底应明确工程范围，工作内容，执行规范标准，检查程序、标准等，有书面交底资料，班组签字。（2）作业指导书应写明工序程序，质量要求，有可操作性、可检查性，技术交底与指导书内容相同时，可一并进行。具体编制要求可参照贯标文件进行。5、分项工程完成后，班组应自检、互检，合格后，由工地质检员进行检查，需要建设单位及监理参加的应请各方参加，填写检查资料，各方签字认可，达不到标准要求的应进行返工，达到标准要求。5、工地材料检查及验收试验工作。（1）进入工地材料应满足施工技术要求。（2）材料应进行验收、分类堆放。（3）按要求进行试验工作。只有经检查合格的材料才能在工程上使用。6、机械设备检查、验收、运转、保修。该部分应按机械科编制的相关治理制度进行治理。7、安全技术交底及安全制度。（1）安全技术交底应有下列内容。①工作范围及安全要求。②安全爱护措施。③安全物资保证。④安全技术方案。⑤检查要求。⑥安全规范及标准。⑦安全交底应有书面记录。（2）安全治理制度应有下列内容。①安全教育制度，应对操作人员进行安全教育，并有教育记录。②安全检查制度，工地应日检查，公司进行月检查。③安全整改制度，出现的问题应进行整改，并做好记录。④特种作业人员持证上岗制度。该部分除上述制度外，应按安全法规及安全科的相关规定执行。8、竣工工程技术治理竣工工程应对技术资料进行整理、归档，送公司质检科审查，审查合格后，报监理公司复核，并写出评价意见送质检站，经质检站审查后，办理相关备案制手续。最后移送档案馆，送建设单位，报公司技术资料档案室。第二章公司技术治理工作的范围及职责一、公司技术治理的范围为公司下列相关科室1、公司总工程师办公室。2、公司安全科。3、公司机械科。4、公司劳资科。5、公司质检科。6、各工地工程项目部。7、公司技术资料档案室。二、公司技术职能部门工作职责1、总工程师办公室技术治理职责。（1）负责公司各项目工程施工组织设计施工方案，临时用电施工方案等的审批。（2）负责公司重大工程施工组织设计的编制、审批工作。（3）负责参加公司重点工程竣工验收。（4）负责公司重大工程质量问题的调查处理。（5）负责公司各类技术人员的职称申报，职称审核，项目经理年度审核等工作。（6）以上工作资料需存档备案。2、公司安全科。（1）负责执行安全法规，安全条例。（2）负责公司安全工作的检查，监督安全方案的落实，安全问题的整改，消除安全隐患。（3）负责公司安全人员的培训及持证上岗。（4）组织和参加工伤事故的调查处理。（5）以上工作资料需存档备案。3、公司机械科（1）负责制定公司机械的治理、操作、维修、运转等工作。（2）负责机械仪器的年度检验工作。（3）负责机械操作人员的培训及持证上岗。（4）以上工作资料需存档备案。4、公司劳资科。（1）负责公司民工的教育、培训工作，职业技能鉴定工作。（2）负责公司各专门工种的培训，年检等工作。（3）负责公司专门工种，各类技术人员的培训打算编制及资料收集。5、公司质检科。（1）负责公司在建工程的质量检查，分项、分部质量检查、验收、评定。（2）负责公司竣工工程的资料审查，参与工程预验收、验收等工作。（3）负责公司督促在建工程项目部严格按图施工，执行现行规范、标准，满足规范及标准要求。（4）组织和参加质量事故的调查处理。（5）以上工作资料存档备案。6、工地项目部职责。（1）严格按图施工，满足规范及标准的要求。（2）按照公司贯标文件的要求搞好材料、机械、质量操纵、安全治理、合同治理、进度治理、资料治理等工作。（3）组织好安全生产、认真落实安全生产责任制。（4）对班组进行安全、技术交底。（5）对专门工种及治理人员实行持证上岗。（6）执行公司各项治理制度。7、公司资料室职责以上技术治理制度自2003年6月1日起执行，与ISO：2000版标准同时执行。贵阳市第一建筑工程公司2003年5月9日2、测试体系情况软件开发情况：技术中心依照公司的要求和系统集成软件项目的实际情况，在质量体系的基础上先后建立了一系列的软件开发治理规范，包括：软件开发编码规范：在编码时，为减少在编码水平上的个人差异、顺利地进入单体试验时期,以及便于进行调试和提高维护效率，特制定此规范。它作为代码的书写标准，其要紧目的在于统一程序设计的记述风格，培养良好的编码适应，使代码记述清晰、明确，具有良好的可读性。制定此规范可关心程序员避开不必要的语法或语义错误，对出现的错误迅速定位。另外，有助于在编码过程中对程序的设计思路进行验证和提示。软件测试治理规范：为确认由公司制作的软件产品以任务或模块为单位是否与设计一致，须实施单元测试、来提高单元功能的完成程度，从而更加有效地进行下一过程的测试。通过明确系统测试的方针、内容以及实施要领，来达到测试内容的充分和方法的统一。系统集成设计治理规范：项目工程实施的启动、预备过程中使用。通过对工程设计过程中阻碍质量的因素进行有效的操纵，确保产品质量满足规定的要求。系统集成工程治理方法：项目工程实施的启安装调测以及验收过程中使用。通过对工程实施过程中阻碍质量的因素进行有效的操纵，确保产品质量满足规定的要求。软件开发治理规范：对公司立项的项目从设计、开发、测试、归档直至投入运行的整个过程进行规范化治理，以期达到提高工作效率、提高产品的开发质量，便于程序文档的维护和再利用等。软件开发技术文档治理规范：软件开发的不同时期都会产生大量的文档。为了加强治理、提高工作效率，充分借鉴前人的经验，需要对文档进行了规范化治理。为了保管在开发中形成的文档，为公司积存宝贵的技术知识的财宝，为今后的软件开发工作提供第一手的宝贵资料，依照国家标准局制定的有关软件开发和开发文件的规范标准，结合公司的实际，制定本规范。软件变更治理规范：软件开发中的各个项目，规定了更改治理的实施内容，这是为了防止更改可能引起的问题和混乱或将这类问题的阻碍减少到最低程度。总而言之，这些规范一方面约束了软件系统集成一线工作的质量，同时标准化了软件开发和维护工作，使系统的开发和治理变得更加可控并能专门好的实施。公司在几个层次上加强了系统分析设计能力：第一：技术队伍建设方面：为了提高公司的技术实力，公司先后招聘了多名具有中高级技术职称的技术人员，同时又有专业人才加入公司，他们在技术储备方面起了重要的作用；在技术层面，公司定期安排对相关技术骨干的培训，先后完成Weblogic，oracle等开发工具的培训，同时也对项目治理人员安排了项目治理方面知识的学习。公司在和外部单位的合作中逐渐建立了外部专家资源库，在重要的项目中，聘请具有相关行业丰富经验的外部专家对项目进行评审和监督，这些都能够有效地保证公司的分析设计能力得到提高。第二，从软件的分析设计各时期中建立科学的开发流程和文档标准，以此保证分析设计能力的提高。目前公司针对系统集成项目的具体特点，先后制定了软件开发和系统集成的开发流程规范，严格按照打算－分析－设计－编码－测试的流程进行项目推进。目前公司内部的项目都按照软件工程的要求，生成相关的项目文档，要紧包括需求分析讲明书，数据库设计讲明书，概要设计讲明书以及详细设计讲明书。为了提高效率，技术部采纳了需求分析和概要设计以Visio和word为主，UML为辅，详细设计以UML为主，word为辅的分析设计工具。在项目开发前，依照需求分析，建立《产品实现策划书》，确立项目要求达到的质量目标、要紧技术指标，设计项目开发的技术路线。对在采纳拟定的技术路线实施开发过程时，可能存在一些关键技术和技术难点进行预研，确定沿用的技术路线是否可行。进入软件开发时期，建立《软件_项目设计开发打算书》，设定各开发时期人员及完成时刻。并在需求分析时期完成《需求分析讲明书》，叙述该系统开发的意图、应用目标、作用范围以及其他应向读者讲明的有关该系统开发的背景材料。解释被开发系统与其他有关系统之间的关系；概要设计时期完成《概要设计讲明书》，讲明对程序系统的设计考虑，包括程序系统的差不多处理流程、程序系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为程序的详细设计提供基础；另外，现在期生成《数据库设计讲明书》，使用户和项目开发者双方对该系统的数据库设计规定有一个共同的理解，使之成为整个数据库开发工作的基础；进入详细设计时期需完成《详细设计讲明书》，完成项目的详细设计和相关数据存储的详细设计，进而完成整个项目的编码工作。与软件开发需同时建立的还有《系统集成设计方案报告》，设计确定需要集成项目的系统网络拓扑结构，为进行网络的调试和安装做好预备。另外，在每个项目开发前，都要依照需求分析确定、分派各时期的人力资源，其中包括进行项目整体架构分析的架构分析师、系统分析师；进行页面美工设计的页面美工设计师；进行模块代码编写的高级程序员、程序员；进行系统测试,环境调试的系统测试员。为项目的实施做好人员配备。测试体系情况：针对软件开发和系统集成的情况，目前公司差不多建立了相应的测试体系，并把项目的测试分为单元测试、集成测试、系统测试等时期。首先公司从组织层面上重视测试工作，公司在技术部内部配置了专业测试人员,这些专业测试人员形成测试小组对公司所承接的项目进行测试.测试小组的工作是在工程师完成单元测试之后进行的,要紧针对系统测试和集成测试.测试结果填写入测试记录表并反馈给技术人员，技术人员依照记录表对系统错误进行改正。在项目初始时期，项目经理依照项目的《产品实现策划书》，制定《软件测试打算》，打算中具体安排出各测试时期的组成人员、测试方法、完成期限等。项目组成员配合测试人员在完成各自负责模块的详细设计之后，制作相应的《测试用例》，此用例中清晰的描述负责模块的各个功能以及测试方法，便于测试人员更好的进行测试。单元测试是项目组成员在个人负责模块的开发完成之后所进行的测试，该测试分成两种：第一，是程序员在自己的程序中填写jUnit测试框架，由Junit对系统进行自动测试；第二由自己或测试人员进行检测，测试过程差不多与开发过程同步。功能符合要求，未发觉编码错误，交付项目经理。该测试方法以白盒测试法为主，黑盒测试法为辅；集成测试是在该项目所有模块完成后，由测试人员进行集中联调，对各个模块做联合测试，要紧使用黑盒测试法；系统测试是在整个项目完成之后，由测试人员对系统进行整体性能测试，系统的整体性能测试要紧使用黑盒测试法。上面所有的测试情况都要填入《软件测试记录》，并依照测试结果完成《软件测试报告》；另外，在项目验收之前，项目人员还要协从客户方进行最终产品的测试，首先制定《产品测试打算》，从而对系统的整体网络环境、服务器配置、系统运行进行最终的验证，所有的测试情况都要填入《产品测试记录》，并依照测试结果完成《产品测试报告》，并依照此结果，与顾客协议签署《验收报告》。依照体系中规定的分时期、分层次的测试方法，使我们在项目测试过程中，不断完善了系统功能，确保了测试系统的正确性、严谨性，差不多杜绝了错误程序的出现，保证了项目的完成质量。配置治理是软件项目测试中不可或缺的一个重要环节，由于软件能够专门容易地追加、更改，因此在开发过程中发生的更改会带来错误与混乱。配置治理是防止这些错误及混乱的发生、或者是将其限制于最小限度的治理技术。为了更好的进行项目操纵，公司内部建立了相应的配置治理体系，规定了相关配置人员的角色，目前的配置治理角色分成三层：第一，由公司的技术负责人和技术部经理对整个配置工作进行全面治理，他们具有超级权限，能够对Visualsourcesafe中的文档进行系统级不的维护，同时他们负责公司内部全部项目的配置审核和治理；第二层次是各个项目的项目经理，他们能够在自己所负责项目范围内对项目的配置进行审核，修改和更新，并能够完成配置文档的保存和备份；第三层次是系统治理员的配置治理，系统治理员将诸如数据库系统，应用服务器软件等系统软件的安装方法、应用软件的部署策略以及其它需要注意的系统配置事项进行记录和整理，并将这些文档提供给各项目的项目经理进行审核，系统治理员对系统的配置保证了今后上线的系统和测试环境的配置完全一致。公司除了建立合适的配置治理体系之外，还相应了建立了配置治理规范和配置治理流程。为了更好的进行项目操纵，公司内部建立了相应地《配置治理规范》，规范对“设计文档”、“程序”、“环境”、“接收文档及数据”进行了配置治理。在《设计文档配置治理表》中，记载作为治理对象的设计文档的名称、文档编号、是否提交用户、新版发行的预定日期、更新记录（版本、更改日期）。在治理的设计文档中，向用户提交的部分全都必须同意治理。在测试结束后，在项目负责人对模块、任务、子系统、系统全体等治理单位进行配置标识信息（程序ID、版本、更新日期）的治理。程序的配置标识信息用《程序治理表》，以模块、任务、子系统、系统全体等为治理单位，对版本进行系统的治理。使用《环境配置治理表》，关于每个装置单位（服务器、客户机等），记述硬件、差不多软件、中间件、工具(包括配置治理用工具)等的名称、型号、版本、以及其它信息（新版产品、公司外产品、用户支付品、更改信息等），并进行治理。真正做到软硬件配置的可追溯性。环境配置治理又能够分为软件配置和硬件配置两个部分，关于承接的系统集成项目，在硬件采购结束之后，按照先前依照客户实际需求制定的网络拓扑图，进行相关网络的设置（比如IP,GateWay，DNS等），这些设置的步骤和方法记录在配置治理表中。关于软件配置又分为系统配置和应用程序配置，系统治理员将依照需求讲明书，安装相应的系统软件，并将诸如linux，oracle,apache,resin等，系统软件的安装方法和配置方法同硬件配置方法一起记录在配置治理表中；系统软件安装完成之后项目组对VisualSourceSafe软件进行配置，通过vss对开发的程序进行版本治理，同时项目小组完成对应用软件的部署配置，VSS的配置方法和应用软件的部署配置措施记录在配置治理文档中。在《接收文档配置治理表》中，记述作为配置治理的对象的接收文档的名称、文档编号、发出方、接收日期、更新记录（版本/更改日期），并进行治理。采纳配置治理之后，系统集成项目的开发和软件的公布变得可控，而且开发的系统更加稳定并有打算性。3、人力资源培训与考核制度的制定情况培训治理制度第一章总则一、目的：1、为配合公司的进展目标，提高工作效率，提升职员素养，增强职员对本职工作的执行能力与对企业文化的了解，并有打算地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬公司的企业精神，作为各级人员培训实施与治理的依据。二、适用范围：1、本制度中的培训是指公司职员在特定的场合就某一课题进行的学习、讨论、演练、分享等各种提高职职员作技能和素养的活动；2、公司各部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度，职员参加或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位（含职级）调整的依据之一；公司人力资源&行政部作为本制度实施的协调、监督及治理部门。第二章培训机构与职责一、培训机构：1、公司的培训工作实行人力资源&行政部主导治理，各分公司、各部门配合实施的原则；2、人力资源&行政部为公司的培训主管机构，人力资源&行政部应依据公司的人力资源状况、各分公司及各部门的培训需求、公司的全年工作安排制定出公司总体的年度、季度和月度培训打算，经批准后组织实施并考核；3、公司的各部门为培训分管机构，各部门负责人应定期向人力资源&行政部提交本部门的培训需求打算，并积极配合人力资源&行政部对培训工作监督执行；人力资源&行政部应与公司各部门定期组织培训效果交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。二、人力资源&行政部要紧职责：1、公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订；2、公司培训打算的制订与组织实施；3、联系、组织或协助完成全公司各项培训课程的实施；4、对各部门培训打算实施督导、检查和考核；5、外派培训相关事项的治理及外派参训职员的治理；6、操纵培训费用；7、年度、季度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档。三、其他部门要紧职责：1、部门培训需求打算的制订；2、配合人力资源&行政部培训的实施和效果反馈、交流的工作；3、部门月度、季度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档；4、部门职员的在职培训及其考核；5、部门内部业务培训的组织与治理。第三章培训需求的确定一、公司整体培训需求的确定：

人力资源&行政部依照公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，将相关内容在年度工作打算中予以体现，报公司总经理审核确认。

二、部门培训需求的确定：各分公司和各职能部门在制定年度工作打算中，应依照本部门现状和以后1～2年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求；另关于时期性或临时性培训需求，应及时向人力资源&行政部反馈或上报公司总经理审核确认。第四章培训打算的拟定一、年度培训打算的拟定：

每年12月31日前，人力资源&行政部依照公司整体经营战略，并结合各分公司和各职能部门的年度工作打算，拟定公司年度培训打算，打算中应包括全年打算实施的培训项目、培训形式、可能开展时刻、培训经费等相关细则。

二、季度培训打算的拟定：

人力资源&行政部依照年度培训打算，结合每季度各分公司和各部门工作实际情况，拟定季度培训打算实施方案，在方案中，应体现出本季度应开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时刻、费用预算、培训目的等相关内容。

三、月度培训打算的拟定：

人力资源&行政部不单独拟定公司月度培训打算，但在人力资源&行政部培训专员的月度工作打算中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。

四、年度培训打算的审批：

人力资源&行政部拟定的年度培训打算，须经公司年度绩效会议审议通过，公司总经理签字确认后执行；期间如实际情况发生变化，需要对培训打算内容进行调整，则在季度培训打算实施方案中予以体现。

五、季度、月度培训打算的审批：

人力资源&行政部拟定的季度、月度培训打算实施方案，须经公司季度绩效会议审议通过，公司总经理批准后予以实施，如实施过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经人力资源&行政部经理同意；如涉及培训费用超过1000元的调整，须报公司总经理批准后方可执行。

第五章培训打算的实施一、培训方案的实施：

1、人力资源&行政部负责培训的实施：

关于按季度培训打算开展、以人力资源&行政部为实施主体的各类培训，由人力资源&行政部培训专员填写《培训项目审批表》，人力资源&行政部经理审核确认；其中培训费用在500元以上，须报总经理审核确认后方可实施。

2、其他部门负责的培训的实施：

关于公司各部门、各分公司自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排；如涉及其他部门人员（含内部讲师），则须报公司人力资源&行政部审核备案；

关于各部门因工作需要，派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到人力资源&行政部领取《培训项目审批表》，报总经理审核确认后方可实施。二、培训时刻的安排及治理：

1、由公司人力资源&行政部培训专员组织安排的各类专业技能培训，在时刻安排上，尽可能安排在正常工作时刻外，并兼顾培训对日常工作的阻碍降低到最低的程度；2、关于有各分公司人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关会议相结合，以节约培训时刻和费用。第六章培训方式与内容一、依照培训方式分为：1、公司内训：由公司人力资源&行政部负责组织安排的公司内部培训，由公司人力资源&行政部培训专员和内部讲师主持或授课，培训对象均为公司内部各级职员；2、公司外训：外聘培训师或培训机构开展的外部培训，关于需要外聘培训师或治理咨询机构到公司开展实施培训项目或活动，一般情况由公司人力资源&行政部培训专员负责联系和组织；关于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源&行政部推举外部培训师或培训机构；人力资源&行政部依照公司培训需求及与对方联系情况，填写《培训项目审批表》，按规定的程序办理。

二、依照培训内容分为：新职员入职培训、岗前部门培训、入职后的再培训、技能培训、心态培训、骨干培训、外部培训、拓展培训、潜能培训等，由人力资源&行政部、各分公司、各职能部门依照实际情况实施。第七章内部讲师的选聘与培养一、内部讲师选聘：1、选聘流程：部门或个人推举—人力资源&行政部审核—公司总经理签字确认；2、内部讲师的工作性质为兼职，即在公司内部开展培训活动，以不阻碍其自身的正常工作为原则。

3、人力资源&行政部依照当年培训工作开展打算，确定当年内部讲师的数量、专业方向，并在年度培训打算中予以体现；报请公司核准后，向公司相关部门公布内部讲师推举信息；相关部门负责人推举适合人选至人力资源部审核后，提交公司总经理审批，发放内部讲师聘书。

4、内部讲师的选聘标准：内部讲师须具有大专以上文化程度，同时在相关岗位上具有二年以上的工作经验或有突出的业绩表现，工作技能位于中等以上，具有较强的语言及文字表达能力，善于沟通。

二、内部讲师的级不评定：1、公司对内部讲师施行等级治理的方法，每年将依照内部讲师的工作能力以及当年培训工作开展情况，进行级不评定，分为临时讲师、讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师。

2、内部讲师须具备一定的课程开发能力，并全年保持一定的课时总量；如全年经人力资源&行政部认可的授课时刻不得低于12课时，或全年开发的课程数量不得小于1门课程，否则不具备次年晋级资格。

三、内部讲师课酬治理：

1、公司将依照内部讲师当月通过人力资源&行政部认可并备案的授课时刻，计发课酬；其中部门级（工作时刻内）临时讲师10元/课时，讲师25元/课时，中级讲师35元/课时，高级讲师45元/课时，资深讲师55元/课时。

2、另关于内部讲师在部门内部开展的属于本职工作范畴的正常培训活动（如部门内部开展业务提升等工作辅导或培训）不计发课酬。第八章入职培训治理一、入职培训前期预备：新职员入职培训期依照不同的岗位决定培训时刻：1、各职能部门入职培训1日，要紧培训企业文化、企业规章制度、奖惩条例、行为规范、费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用等；2、营销治理中心各岗位及各地分公司的培训时刻定为：每月培训1次，培训时刻定为每月第三周的星期一培训，要紧培训企业文化、企业规章制度、奖惩条例、行为规范、费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用、服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、案例分析、场景模拟，并需要进行培训后的考试。二、培训方式：脱岗培训：由人力资源&行政部制定培训打算和培训课程并组织实施，采纳集中授课及讨论、案例分析、场景模拟、破冰等形式。三、入职培训流程：1、人力资源&行政部培训专员依照各部门、各分公司的人力需求打算及新职员入职时刻，与相关部门负责人商量后，确定培训时刻并拟定培训具体方案；发送电子邮件至人力资源&行政部经理及相关部门负责人；2、人力资源&行政部培训专员负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织治理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；3、人力资源&行政部培训专员负责在每期培训结束当日对培训学员进行反馈调查，填写《培训中意度调查表》；4、人力资源&行政部培训专员与新职员所在部门的负责人应在新职员培训期间，通过一系列的观看测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务成长带来的阻碍和回报的大小，以评估培训结果，调整培训课程和培训方法。四、培训考核：1、各职能部门岗位的新职员入职培训只做培训效果评估，不做试题性考核；2、营销治理中心与各分公司培训考核分笔试考核、思想导师综合评价、课堂表现。培训总成绩：笔试占30%，综合表现（以思想导师的《职前培训表现综合评分表》）成绩占40%，课堂表现成绩（由班主任的《课堂综合表现评分表》）占30%。3、应用考核通过观看测试等手段考查受训职员在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由营销治理中心总监、其所在部门经理及人力资源&行政部经理共同评定；4、培训考核应依照具体的培训主题采纳以下几种方法进行：现场操作、书面答卷、工作评定、业务开展等；6、书面培训考核由人力资源&行政部培训专员设置考题，在岗实操培训的应用考核由营销治理中心或其所在部门经理设置考题，人力资源&行政部负责督导、协调；7、人力资源&行政部将按照各部门、各分公司上交的培训打算表对各部门的培训工作进行抽查，有临时变动需及时告知人力资源&行政部，否则对没有按时培训及培训不认真执行的部门和分公司将在绩效会议中进行通报，并作为部门绩效考核的重要依据。五、培训效果评估：人力资源&行政部通过与受参人、培训人、用人部门负责人进行直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向、培训课程、演讲方式和培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。4、职员培训治理制度第一章总则1.1目的为配合公司的进展目标，提升人力绩效，提升职员素养，增强职员对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有打算地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《职员培训治理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实施与治理的依据。1.2适用范围公司各层级职员以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度，职员参加或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位（含职级）调整的依据之一。第二章培训机构和职责2.1公司的培训工作实行打算财务部归口治理，各部门配合实施的原则。2.2打算财务部为公司的培训主管机构，打算财务部应该依据公司的人力资源状况、各部门的培训需求及公司的全年工作安排制定出公司总体的年度和月度培训打算，经批准后组织实施并考核。2.3公司的各部门为公司的培训分管机构，各部门负责人应定期向打算财务部提交本部门的培训需求打算，并积极配合打算财务部开展培训工作。各部门内部应定期主旨交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。2.4打算财务部在培训中的要紧职责：2.4.1公司培训体系的建立，培训制度的制定与修订；2.4.2公司培训打算的制定与组织实施；2.4.3对各部门培训打算实施督导、检查和考核；2.4.4培训教材、教具的购置、保管；2.4.5培训所需仪器设备的申购，保管；2.4.6培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发；2.4.7对培训师的选聘，确定及协助教学；2.4.8外派培训相关事项的治理及外派参训职员的治理；2.4.9年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档。2.4.10参训职员的出勤治理。2.5各部门在培训中的要紧职责：2.5.1本部门培训需求打算的制订；2.5.2积极配合打算财务部实施培训工作；2.5.3本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档；2.5.4本部门职员的上岗、在岗培训及其考核；2.5.5本部门参训职员的组织与治理；2.5.6培训工作报告的撰写与呈报。第三章培训需求与实施治理2.1培训需求的确定2.1.1公司整体培训需求的确定打算财务部依照公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，或将相关内容在年度工作打算中予以体现，报公司审核确认。2.1.2部门培训需求的确定各职能部门在制定年度工作打算中，应依照本部门现状和以后1年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求。另关于时期性或临时性培训需求，应及时向打算财务部反馈或上报主管部门负责人。2.2拟定培训方案或打算2.2.1年度培训打算的拟定每年1月30日前，打算财务部依照公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作打算，拟定公司年度培训打算，打算中应包括全年拟打算实施的培训项目、培训形式、可能开展时刻、培训经费等相关细则。2.2.2季度培训打算实施方案的拟定打算财务部依照年度培训打算，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训打算实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时刻、费用预算、培训目的等相关内容。2.2.3月度培训打算的实施打算财务部不单独拟定公司月度培训培训打算，但在打算财务部经理的月度工作打算中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。2.3培训方案或打算的审批2.3.1年度培训打算的审批打算财务部拟定的年度培训打算，须报公司年度经营打算会议审议通过，公司总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化，需要对打算内容进行调整，则在季度培训打算实施方案中予以体现。2.3.2季度培训打算实施方案的审批打算财务部拟定的季度培训打算实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施，如实施过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经上级主管领导同意；如涉及费用超过2000元的调整，须报公司总经理同意后方可执行。2.4培训方案的实施2.4.1打算财务部负责的培训的实施关于按季度培训打算开展、以打算财务部为实施主体的各类培训，由打算财务部培训主管填写《培训项目审批表》（附件1），打算财务部经理和行政人事总监审核确认，其中培训费用在2000元以上，或参训人员为部门经理及以上层级人员，须报总经理审核确认后方可实施。2.4.2其他部门负责的培训的实施关于公司各部门自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排。如涉及其他部门人员（含兼职讲师），则须报公司打算财务部审核备案；关于各部门因工作需要，派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到打算财务部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至打算财务部，按2.4.1规定的程序办理。2.5培训时刻的安排及治理由公司组织安排的各类专业技能培训，在时刻安排上，尽可能安排在正常工作时刻内，并兼顾培训对日常工作的阻碍降低到最低的程度；关于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关会议相结合，以节约时刻和费用。另如因综合因素，需利用非工作时刻开展的培训，关于参训人员，则不计为加班。第四章培训方式与内容3.1公司对职员的培训方式分为内训（内部培训和外聘培训）和外训（外派培训）两种。3.2参加外训职员必须在本公司工作满一年（含）以上。3.3外派参加培训的人员在培训结束以后，必须及时将培训期间的学习笔记和培训资料上交到打算财务部进行归档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训职员予以记过处分，同时不予报销相关费用。3.4依据公司职员的不同级不和岗位，职员的培训内容分类如下：3.4.1参加打算财务部3.4.2一般职员的培训要紧包括企业理念教育、治理制度、岗位技能、业务知识、作业规范、新技术培训等内容。3.5新聘职员培训包括企业培训和岗前培训：3.5.1企业培训的要紧内容包括公司历史、企业文化、经营理念、组织机构、规章制度等。3.5.2岗前培训的要紧内容包括岗位描述、工作程序、工作表单、工作技术规范等。4培训的实施4.1制定公司年度培训打算前，打算财务部应对公司的培训需求进行调查分析，培训需求要紧包括以下方面。4.1.1公司的经营方针与策略，人力进展规划，可运用资源等；4.1.2各部门日常工作业务培训需求；4.1.3重点岗位所需人才培养需求；4.2公司各部门应与每年12月1日前一周制订出本部门下一年度的培训需求打算，经本部门最高负责人审核后，报送打算财务部。4.3各部门提交的培训需求打算应详细、具体，要紧包括培训主题、培训目标、培训时刻、培训师、参训职员和培训需求等项目。4.4打算财务部应认真审核各部门的培训需求打算，结合公司的培训需求调查报告，制订年度培训打算，上报总经理审批。4.5打算财务部将批准的年度培训打算分解为月度培训打算，上报总经理批准后，下达给各部门实施。4.6负责培训的培训师分为外聘培训师和内部培训师两种。培训师由打算财务部依照培训打算统一选聘和确定。4.7内部培训师的聘用：关于内部培训师，采纳各部门提供候选人，由打算财务部统一审查、考核的方式。经打算财务部考核合格的培训师，由打算财务部发放聘书，聘为公司内部培训师。4.8内部培训师由公司给予一定的培训补助，培训补助的标准和核发由打算财务部负责，具体补助标准为10元/课时。4.9打算财务部负责职员培训出勤治理。培训期间的出勤作为参训职员的绩效考核依据之一。4.10培训出勤治理要求如下：0.3职员培训时，须在培训记录表上签到。学员迟到/早退视同上班迟到/早退。培训记录表由4.10.4职员如因特不公务或其它紧急事宜确实不能参加培训的，须填写《参训职员请假单》，经部门经理审批后，于开课前一天交打算财务部备查。因专门情况不能于一天前请假者，必须及时向4.10.5职员参训期间，未向4.11参训职员的课堂纪律：4.114.11第五章培训考核5.1培训的考核一般就下列几种情况进行：5.1.1培训前就培训内容进行课前考核，以了解参训职员的实际知识水平。5.1.2培训过程当中进行考核，以了解参训职员的掌握情况，利于培训的调整。5.1.3培训结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果。5.2培训考核应依照具体的培训主题采纳以下几种方法进行：5.2.1现场操作；5.2.2书面答卷；5.2.3书面测试等。5.3培训考核由培训师设置考题，打算财务部组织、督导、协调，参训部门具体实施，打算财务部派人监考。5.4考场纪律：5.4.1职员参加考试时须提早做好应试预备，不得携带同意应试工具以外的其它物品。5.4.2职员考试中不得有任何作弊行为，考试作弊者或为作弊行为提供方便者，本次考试成绩无效，并予以“记过”处罚。5.4.3如有专门情况需临时离开教室和考场时，经监考人员同意后方可离开。对不听劝阻者，将予以“警告”处罚。5.4.4因请假、出差等未参考者，应及时到打算财务部申请补考。无正当理由不参加考试者，取消补考资格并予以“记过”处罚。5.4.5考场内严禁吸烟、喧哗，违者予以“警告”处罚。5.5职员的培训考核结果纳入其绩效考核之中，并作为其绩效考核的重要依据之一。第六章培训档案治理6.1培训档案的治理：6.1.1培训档案的治理工作由打算财务部负责。治理职责如下：定期搜集、统计、汇整和归档培训资料；定期对培训档案进行检查，防霉烂、防虫蛀、防盗、防火、防水、防遗失，保证其安全性和完整性；做好培训档案的保密工作。6.1.2培训档案包括以下内容：培训打算、方案、工作总结报告、培训合同、评估资料、各种表单等；参训职员的考核资料、培训记录卡等。第七章附则7.1本制度由打算财务部制订并负责解释，。7.2本制度经总经理批准后施行，修改时亦同。7.3本制度自颁布之日起施行，原类似制度终止执行。武汉赫岩电子有限责任公司二○一○年九5、研发人员的绩效考核与奖励制度为激励研发人员的积极性和制造性，发挥科学技术对企业的推动作用，提高经济效益，完善薪资治理体系，提高工作\o"performance-assess,绩效,考核"绩效，提供研发人员\o"pay-welfare,薪酬,福利"薪酬福利、\o"peixun,培训"培训及奖金核定的依据，保障\o"zuzhi-mubiao,组织,目标"组织有效运行，特制定本制度。一、绩效考核范围技术中心研发人员（进入中心不满3个月者不参加月度、年终考核）。二、考核原则：以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳，考核力求公平、公开、公正的原则来进行。三、考核公式及其换算比例：3.1绩效考核计算公式=\o"KPI,KPI"KPI绩效(70﹪)+个人行为鉴定30﹪

3.2绩效换算比例:KPI绩效总计100分占70﹪;个人行为鉴定总计100分占30﹪。四、绩效考核相关名词解释：4.1绩效考核：以客观的事实为依据，对职员品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观看、分析和评价。4.2KPI（Keyperformanceindex）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标。4.3个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反技术中心相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。五、绩效考核细则5.1KPI绩效依照工作性质和内容制订,每个被考核人有6项考核内容,总分为100分,依照项目打算完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等分不计分。占绩效考核总分的比例为70﹪。5.1.1KPI考核总分为100分5.1.2接到中心下达的研发项目，无专门缘故而推迟执行，每天扣除具体执行人3分。5.1.3关于可行性研发项目在设备、工艺、操作方面无创新能力的，每次扣除5分。5.1.4研发项目在执行过程中有合理化建议的，及时上报中心，经共同研究认可的才能执行，否则每次扣除3分。5.1.5不按研发方案、工艺执行的，每次扣除5分。5.1.6因设备、操作等缘故而阻碍项目质量的，视损失的多少扣除10～50分。5.1.7研发项目的工作进度未协调好，而阻碍打算完成的，每天扣除5分。5.2个人行为鉴定考核...七、考核时刻：6.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。6.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。八、考核等级/比例：7.1个人绩效津贴给付比例：优等：当月绩效差不多津贴×120﹪；

甲等：当月绩效差不多津贴×100﹪；

乙等：当月绩效差不多津贴×90﹪；

丙等：当月绩效差不多津贴×80﹪；

丁等：当月绩效差不多津贴×70﹪。8.2个人绩效考核等级标准：优等：当月绩效考核91分以上

甲等：当月绩效考核80-90分

乙等：当月绩效考核70-79分

丙等：当月绩效考核60-69分

丁等：当月绩效考核59分以下九、年度考核规定及标准：9.1年度考核是调整职员下年度工资水平,颁发\o"jiangjin,年终奖"年终奖金的依据。9.2记功及处罚具体标准如下：

优等：授予“科技创新标兵”称号。甲等：授予“科技创新先进工作者”称号。丁等：调换工作岗位。十、研发人员奖励制度1、开发的新产品、新技术、新工艺、新材料、新设备等单个项目，通过国家级验收的奖励1万元。通过省部级验收的奖励5千元。通过地市级验收的奖励2千元。2、专利发明奖励：发明专利，每项奖励发明人1万元。有用新型专利，每项奖励2千元。3、发表论文给予奖励，在国家一级刊物上发表的奖励500元。在二级刊物上发表的奖励200元。获奖论文另行奖励1千元。4、个人承担的项目，奖励金发给个人。集体承担的项目，要紧承担人所得的奖励金，不低于奖励金总额的百分之五十，其余部分，由技术中心会同要紧承担人按参加人员贡献大小分配5、开发的新产品，按投产一年内的产值提成1‰奖励有关人员。6、创新项目投产后，按投产一年内比原生产工序节约的成本提成20％奖励有关人员。************有限公司技术中心2007年1月8日6、职员培训工作制度的实施情况职员绩效考评实施细则为全面了解、评估职职员作绩效，总结经验，激励先进，发挥职员的主观能动性，并结合公司当前的实际情况，特制定本实施细则(试行)。一、考核治理原则1、考核旨在对职职员作态度、工作业绩及工作能力实施综合性指标考核，作为人力资源治理中职员晋级、调配、提薪和奖励的依据。2、考核指标以简单明确、具可操作性的日常工作细项为基础，全面反映职员岗位职能状况，实现因才定岗、以岗定人、岗位绩效的治理目标。3、考核以一个月为尺度，综合反映职员日常工作的绩效。4、考核记录必须客观公正，考核过程必须严谨，考核目的是相互促进，确信成绩，克服缺陷，提高团队整体素养和工作效率。二、考核指标分类及分值考核指标可分为工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三大类。各考核指标又具体分解各类细项，其中工作绩效考核占总分值的50%，工作能力考核占总分值的30%，工作态度占总分值的20%。1、工作绩效考核(占50%)。要紧考核细项为：完成工作质量（占10分）；完成工作数量（占10分）；完成工作速度（占10分）；4本月工作目标达成度（占10分）；部门履行职责情况（占10分）。2、工作能力考核(占30%)。要紧考核细项为：工作技能（占10分）；打算、组织能力（占5分）；应变能力（占5分）;沟通、协调能力（占5分）;工作改进和创新能力（占5分）。3、工作态度考核(占20%)。要紧考核细项为：遵守公司治理制度（占4分）；工作主动性（占4分）；工作责任心（占4分）；执行力（占4分）；协作性（占4分）。三、考核程序与方式考核采纳按月份考核和年度考核两种考核形式，每个考核周期结束后的10日前公司对规定考核职员上一考核周期工作情况进行全面考核评定，考评的内容按“二、考核指标分类及分值”进行，公司将另行制定具体考核表格，由职员本人自我评分、领导考核等两种方式相结合的方法，具体方式如下：（一）月份考评月份考评是对所有职员进行的考评。月份考评要紧是同月份考核工资挂钩的考评。1、自我评定。职员依照自我工作打算、工作内容和本月工作完成情况及存在问题等方面进行自我打分测评，自我评定分数占考核分数的40%。2、领导考评。上级领导对职员本考核周期内的工作情况进行综合评定，上级领导考评分数占总考评分数的60%。3、公司考评领导小组将依照考评评分结果确定职员上月考核工资发放情况.（二）年度考评年度考评除了正常考评内容外，同时也是进行岗位职级调整的考评。公司考评领导小组将依照考评结果进行岗位职级的相应调整，同时调整相应的薪酬待遇。1、职员自我总结测评。人力资源部将《职员201X年年度工作绩效考核表》发给各部门，由各部门在规定的时刻内安排职员进行自我总结和测评。2、部门对职员自我总结进行公开评议。以部门为单位召集职员对自我总结进行评议，并写出部门评议意见和依照考核评定档次确定职员年度考核结果。3、公司薪酬与绩效考核领导小组依照对职员考核评定结果，并在《职员201X年年度工作绩效考核表》上，由组长签署审定意见。4、所有职员的考核审定最终结果，经本人签字认可后，交人力资源部归入职员本人档案，并依照考评情况调整岗位、职级或计发工资。四、考核评定方法1、以职职员资的10%作为考核工资。2、本考核结果75（含）分以上可全额发放考核工资，60分（含）—75分（含）按考核工资的80%发放，60分以下按考核工资的60%发放考核工资。3、所有职员的奖惩只适用于当年，不记入第二年的考核评定。所有职员都要参加考评，同时要写出自我总结和下年度工作打算。4、职员有在一年工作年度内连续3个月考核在60分以下或累计4个月考核在60分以下，公司将予以辞退。五、考核材料的保存考核表（原件）以及考核结果记录表，由公司人力资源部负责保管，并装入职员档案。职员考核表保管期，截止到本人退休或离职之日起5年内。7、工厂企业职员培训实施细则1总则1.1为使公司的职员培训工作长期稳定统一和规范地进行，使职员培训治理有所遵循，特制定本制度。1.2培训的目的在于开发公司人力资源，提高职员素养，激发职员潜能提高工作绩效，使职员获得公司进展所需要的知识和技能，从而与企业共同成长。1.3本制度中的培训是指公司职员在特定的场合就某一主题进行的学习、讨论、演练等各种旨在提高职职员作技能和素养的活动。1.4本制度适用于公司全体职员。2培训机构与职责2.1公司的培训工作实行人力资源部归口治理，各部门配合实施的原则。2.2人力资源部为公司的培训主管机构，人力资源部应依据公司的人力资源状况、各部门的培训需求及公司的全年工作安排制定出公司总体的年度和月度培训打算，经批准后组织实施并考核。2.3公司的各部门为公司的培训分管机构，各部门负责人应定期向人力资源部提交本部门的培训需求打算，并积极配合人力资源部开展培训工作。各部门内部应定期组织交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。2.4人力资源部在培训中的要紧职责：2.4.1公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订；2.4.2公司培训打算的制订与组织实施；2.4.3对各部门培训打算实施督导、检查和考核；2.4.4培训教材、教具的购置、保管；2.4.5培训所需仪器设备的申购，保管；2.4.6培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发；2.4.7对培训师的选聘，确定及协助教学；2.4.8外派培训相关事项的治理及外派参训职员的治理；2.4.9年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档。2.4.10参训职员的出勤治理。2.5各部门在培训中的要紧职责：2.5.1本部门培训需求打算的制订；2.5.2积极配合人力资源部实施培训工作；2.5.3本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档；2.5.4本部门职员的上岗、在岗培训及其考核；2.5.5本部门参训职员的组织与治理；2.5.6培训工作报告的撰写与呈报。3培训方式与内容3.1公司对职员的培训方式分为内训（内部培训和外聘培训）和外训（外派培训）两种。3.2参加外训职员必须在本公司工作满一年（含）以上。总监级（含）以上职员参加外训由董事长审批，总监级以下职员参加外训由总经理负责审批，必要时，公司需同参加外训的职员签订职员培训合同。合同的具体格式见附表。3.3外派参加培训的人员在培训结束以后，必须及时将培训期间的学习笔记和培训资料上交到人力资源部进行归档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训职员予以记过处分，同时不予报销相关费用。3.4依据公司职员的不同级不和岗位，职员的培训内容分类如下：3.4.1总监级以上人员的培训：考察本行业先进企业或国内外知名企业；新治理模式的建立与施行；国内外专家主讲的有关专业的讲座、研讨会等；参加上级主管部门组织有关培训。3.4.2部门经理和主管级人员的培训：公司的重大改革；不断进展的企业文化；新治理模式的建立与施行；综合技能的提高培训；参加人力资源部组织的有关专业方面的培训、讲座等。3.4.3一般职员的培训：一般职员的培训要紧包括企业理念教育、治理制度、岗位技能、业务知识、作业规范、新技术培训等内容。3.5新聘职员培训包括企业培训和岗前培训：3.5.1企业培训的要紧内容包括公司历史、企业文化、经营理念、组织机构、规章制度等。3.5.2岗前培训的要紧内容包括岗位描述、工作程序、工作表单、工作技术规范等。4培训的实施4.1制定公司年度培训打算前，人力资源部应对公司的培训需求进行调查分析，培训需求要紧包括以下方面。4.1.1公司的经营方针与策略，人力进展规划，可运用资源等；4.1.2各部门日常工作业务培训需求；4.1.3重点岗位所需人才培养需求；4.2公司各部门应与每年12月1日前一周制订出本部门下一年度的培训需求打算，经本部门最高负责人审核后，报送人力资源部。4.3各部门提交的培训需求打算应详细、具体，要紧包括培训主题、培训目标、培训时刻、培训师、参训职员和培训需求等项目。4.4人力资源部应认真审核各部门的培训需求打算，结合公司的培训需求调查报告，制订年度培训打算，上报总经理审批。4.5人力资源部将批准的年度培训打算分解为月度培训打算，上报总经理批准后，下达给各部门实施。4.6负责培训的培训师分为外聘培训师和内部培训师两种。培训师由人力资源部依照培训打算统一选聘和确定。4.7内部培训师的聘用：关于内部培训师，采纳各部门提供候选人，由人力资源部统一审查、考核的方式。经人力资源部考核合格的培训师，由人力资源部发放聘书，聘为公司内部培训师。4.8内部培训师由公司给予一定的培训补助，培训补助的标准和核发由人力资源部负责，具体补助标准为10元/课时（人力资源部人员除外）。4.9外聘培训师的聘用。4.9.1外部培训师资格确认依下表进行。4.9.2人力资源部经批准聘任外聘培训师后，经评估合格后向其颁发聘书。4.9.3培训之前，人力资源部应向外聘培训师提供培训目的、参训人员、培训大纲、培训时刻、培训地点等培训背景资料。4.9.4人力资源部在收到外聘培训师的相关培训资料后，按照培训打算正式安排培训。4.9.5人力资源部应以培训的实际授课时数核发其课时费。课时费的具体标准见下表，如课时费发生变化的，需报总经理审批。培训师级不资格确认授课费（元/课时）一般培训师大学助理讲师、助理研究员、职校讲师、获中级职称者。20—40中级培训师大学讲师、副研究员、职校高级讲师、获高级职称者41—60高级培训师大学副教授、研究员、职校特级讲师、获高级职称者61—100特级培训师闻名的专家、教授、企业家和高级政府官员101—2004.10人力资源部负责职员培训出勤治理。培训期间的出勤作为参训职员的绩效考核依据之一。4.11培训出勤治理要求如下：4.11.1自收到培训通知当日起，所有参训职员均应合理安排工作及私人事务，确保准时出勤。4.11.2培训期间所有职员上课均应维护本公司职员形象标准，并自觉遵守公司各项规章制度。4.11.3职员培训时，须在培训记录表上签到。学员迟到/早退视同上班迟到/早退。培训记录表由人力资源部存档备查。4.11.4职员如因特不公务或其它紧急事宜确实不能参加培训的，须填写《参训职员请假单》，