烟草行业从身份管理到岗位管理

河北中烟党组中心组学习教材“从身份管理到岗位管理”主题研讨班1国家局姜成康局长7月半年座谈会讲话中提到——

2008年7月，姜成康局长在全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上对用工分配制度改革提出了当前所要注意的“3个3”问题：岗位设置要更加合理（3个体现）——岗位设置要体现规范，体现特色，体现差异所有单位都要严格定员定编，明确岗位职责，坚持因事设岗。考核评价要更加科学（3个突出）——要突出岗位任职资格把关，突出考核岗位履职情况，突出对关键指标考核激励约束要更加有效（3个机制）——要建立工资正常增长机制、岗位正常调整机制、鼓励创新机制根据204号文指导思想：用工分配制度改革需要做好的三件事2基础：岗位管理目标：岗效工资制建立关键：绩效管理

用工分配制度改革33烟草行业用工分配制度岗位、薪酬、绩效三者的关联关系公司发展战略部门职能部门职能部门职能部门职能岗位说明书岗位职责：1.2.34基本任职资格：学历工作经验专业职称岗位分类归级表岗位评价分数岗位归级表业务流程分析、机构改革岗位分析岗位设计岗位评价上级公司下达的年度经营目标公司年度方针（经营）目标企业年度关键绩效指标体系财务类客户类流程类成长类组织（部门）绩效管理年度绩效考核部门关键绩效指标月度＆季度绩效考核关键绩效指标分解月度、季度重点工作任务员工绩效管理年度绩效评价员工年度绩效考核岗位考核岗位综合任职行为素质考核年度综合评价岗位工资初次套改员工现工资水平岗位分类归级表个人基本任职资格现状分析新岗位工资等级员工工资管理月度核算根据月度绩效评价结果实施部门内部二次分配，核算月度绩效工资年度晋档根据年度员工绩效考核结果与岗位考核结果实施岗位工资晋档。周期晋级周期性的员工岗位综合素质评价核算部门月度、季度绩效工资总额月度绩效工资总额：据部门月度或季度绩效考核结果，核算部门绩效工资总额，并根据部门员工绩效考核结果，实施部门内部二次分配。年度绩效工资总额：根据企业关键绩效指标与部门绩效考核的结果，确定公司年度绩效工资系数，核算各部门绩效工资总额。公司年度经营分析与评价员工月度考核工作计划关键绩效指标员工月度考核工作计划关键绩效指标员工月度考核工作计划关键绩效指标月度绩效考核岗位聘任管理内部竞聘岗位聘任综合考核岗位聘任课程主要内容4第一节：岗位管理核心理念第二节：岗位管理体系规划第三节：岗位管理体系建设技巧与流程课程主要内容5第一节：岗位管理核心理念第二节：岗位管理体系规划第三节：岗位管理体系建设技巧与流程6从身份管理到岗位管理的必然性身份管理是计划经济时期,包括烟草行业在内的大多数国有企业事业单位延续下的一种用工制度，是滞后于现代企业管理机制的一种非市场化用工制度。在市场经济时代，身份管理的缺陷是显而易见的，受限于身份，即使拥有卓越的能力，也只能屈身于一隅，不能施展才能，不能做到人尽其才，与市场配置资源的特征是不相吻合的，也就不能充分发挥市场在配置资源上的优势。因此，在市场经济时代，人力资源市场需要的是“英雄不问出处”的选人用人策略，即变身份管理为岗位管理，以人才的能力能否适应岗位的要求，来择优选拔人才，做到人尽其才，才为企用。要真正做到变身份管理为岗位管理，需要进一步深化劳动用工分配制度改革，要按照国家局提出的“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，优化制度化管理流程，积极稳妥推进，从而构建现代企业人力资源管理制度体系。

7组织管理体系企业战略经营目标人力资源管理绩效管理人力资源规划员工职业发展管理薪酬管理……职能结构职类职种岗位分析岗位评价组织结构依据基础岗位说明书胜任素质模型企业文化建设合理的组织结构与岗位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子措施推动企业经营管理重点地转移，提升组织绩效和员工绩效。企业的组织管理体系梳理（组织设计、部门职能定位、定岗、定编等）必须与企业的核心文化理念相符。企业用工管理、薪酬管理与绩效管理体系必须与核心理念相符，以及以此形成的管理机制必须全面体现并深化企业的核心理念。设计版权归仝博咨询所有岗位管理是现代人力资源管理的基本要求以卓越绩效为导向的岗位管理基础模型8如何定义工作如何实现有效配置凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作卓越绩效如何激励与管理如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致事人9什么是岗位管理？

岗位管理体系是一个企业管理的基础体系，是一个企业的组织机制，是通过系统整合企业的组织机构图、部门职能说明书、岗位说明书，以确保企业高效运行的管理过程。组织机构图部门职能说明书岗位说明书10岗位管理与身份管理的区别内容身份管理岗位管理价值取向以身份大小定价值以岗位创造定价值关注点个人身份个人能力决策模式由身份高的决策以职能职责范围而定管理模式身份高的管理身份低的以岗位职＼权＼责而定管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致…….岗位管理的目的11为岗位评价、薪酬管理、绩效管理奠定基础明确岗位工作重点确保组织高效运行指导部门工作方向12岗位管理的核心

完善制度化管理，夯实现代企业人力资源管理制度体系基础张保振副局长在全国烟草系统2007年政治工作会议上指出：“深化劳动用工分配制度要严格程序，规范操作。要准确把握姜成康局长提出的‘分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬’的要求。这五句话是层层推进、环环相扣的关系，是行业构建现代人力资源管理体系的基础，是深化用工分配制度改革的总体要求。”

一是科学设岗

姜成康局长在全国烟草系统2007年政治工作会议上指出：“科学设岗，即根据工作开展的需要设置岗位，逐步实现由身份管理向岗位管理转变。

二是明确职责

姜成康局长在全国烟草系统2007年政治工作会议上指出：“明确职责，即每个岗位都要编制岗位说明书，明确岗位职责”。

三是公开竞聘

变身份管理为岗位管理离不开在企业内部的人力资源管理中营造一种公平、公正、公开的选人用人机制。

四是严格考核

姜成康局长在全国烟草系统2007年政治工作会议上指出：“严格考核，即每年都要对各类在职人员对照岗位职责进行考核，作出具体评价”。

课程主要内容13第一节：岗位管理核心理念第二节：岗位管理体系规划第三节：岗位管理体系建设技巧与流程14从日本企业的案例看岗位管理的内容理念方法经理人作用案例的3点启示15

即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生成百起后果最为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。因此造成一团混乱，其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言、或是漫不经心，把工作全推给别人。而整个公司上下，无数混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及丧失培养管理人才的契机。

——摘自MarvinBower《管理意志》第五章语录岗位设置管理主要内容161234规范岗位设置划分岗位等级岗位设置要求明确岗位职责岗位类别规范条件主要对象综合管理序列履行决策、控制、监督、协调职能企业领导班子成员专业管理系列履行组织、实施、执行职能等岗位中层以下的人员岗位专业技术类从事有明确职责、目标任务、任职条件并需要具备专门知识和技术水平，经过聘任才能担任的工作岗位包括工程、农业、科研、经济、财会、政工等序列生产操作类属于生产操作性质并且需要具备一定解决生产操作问题的工作岗位包括烟叶生产、打叶复烤、卷烟生产和包装、烟机设备维修、烟用醋酸纤维丝束过滤棒制作、卷烟流通分检配送、其他通用职业（工种）等序列业务类从事产品营销、烟草专卖、物资采购、进出口贸易等具体业务并且需要具备一定专业技能的工作岗位包括卷烟商品营销、烟草专卖管理、物资采购、进出口贸易、其他通用职业（工种）等序列服务类不具有管理、专业技术、生产操作、业务类工作岗位的性质，承担后期服务等职责且无技术等级的普通工作岗位171、规范岗位设置182、划分岗位等级----省级公司系统根据各岗位工作特点划分不同的等级、档次。管理类综合管理岗位可设八个等级；专业管理岗位可设八个等级，每个等级可设4至6个档次。专业技术类岗位按照序列可设八个等级，其中，正高级二个等级；副高级二个等级：中级二个等级；初级二个等级。每个等级可设4至6个档次。生产操作类岗位按照序列可设为六个等级，每个等级可设4至6个档次。业务类岗位按照序列可设六个等级，每个等级可设4至6个档次。服务类岗位可根据企业实际设立相应等级。管理类岗位设置要符合增强企业运转效能、提高工作效率、提高管理水平的要求专业技术类专业技术工作的规律和特点、提高专业技术水平的要求生产操作类企业生产经营实际情况、专业技能的规律和特点、提高专业技能水平和劳动效率的要求业务类业务流程的规律和特点、提高专业技能水平和劳动效率的要求服务类提升服务水平、满足生产经营工作实际的要求193、岗位设置要求204、明确岗位职责

在科学设岗基础上，按照健全和完善内部运行机制、严格规范操作、提高管理水平和提高员工队伍素质的要求，对每个岗位编制岗位说明书，明确岗位职责、任职条件等。21岗位设置管理的解决思路岗位设置管理 需要完成的具体工作 面临的问题 解决方案按《烟草行业各类岗位类别等级

表》岗位分类岗位等级与档次划分需自主设计完成具体制定各岗位之间、各岗位内

部不同等级之间的结构比例控制

标准和办法，严格控制高等级岗

位的结构比例，依照岗位的职责

要求合理定员编制岗位说明书，明确岗位职责、

任职条件将每个岗位对应到

不同的岗位等级档

次，依据是什么？如何优化结构、合理配置？采用什么方法作如何能转移矛盾顺利

定员？《部门职能说明书》《岗位设置与分类表》《岗位评价管理办法》《职等职级表》《岗位薪资归集表》《部门职能说明书》《定编定员表》《岗位说明书》定岗定级定编定责规范岗位设置划分岗位等级岗位设置要求明确岗位职责①②③④22完整岗位管理体系的详细清单项目模块编号文件名称文件收集情况方案设计评估方案执行评估执行效果评估有不完整无符合204号文符合企业实际被大多数人接受有创新性有执行无执行执行标准效果评估岗位管理体系1.1组织机构图

1、公司部门设置与职能定位都与公司的发展战略和年度经营目标相吻合，全面体现公司战略职能的分界。并体现对公司发展战略的良好支撑作用；

2、公司与部门内部组织机构图指挥线、汇报线清晰，部门职责分工明确，无明显的职能重叠、空白、交叉、执行与监督混淆的现象。

3、公司与部门的组织设计管理幅度与跨度合理、科学；

4、岗位设置建立在工作分工专业化的基础上，港位于岗位之间的职责分工明确，用词用语规范，清晰地描述岗位执行的行动，明确岗位扮演的角色。

5、各类岗位的编制办法和标准明确；

6、岗位分类的标准符合204号文的要求，且分类标准清晰；

7、岗位说明书的功能模块完整，各项功能模块的定位都建立的工作分析的基础上（岗位基本信息、职责、工作执行标准、沟通关系、环境、工作时间、岗位任职资格等等）；

8、建立岗位说明书动态管理的流程和规定；

9、岗位评价方法、工具和流程设计科学合理，能保证评价结果的公平性和公正性。

1.2部门职能说明书

1.3部门岗位设置（岗位设置图及岗位编制表）

1.4岗位编制指导方案（标准）

1.5岗位分类表

1.6岗位分类办法

1.7各岗位岗位说明书

1.8岗位说明书管理办法

1.9岗位评价办法

1.1岗位归级表

课程主要内容23第一节：岗位管理核心理念第二节：岗位管理体系规划第三节：岗位管理体系建设技巧与流程24岗位管理体系的建设成果岗位晋升通道与《岗位说明书》《岗位设置与编制表》《岗位评价结果》组织结构与《部门职能说明书》主要成果形式25项目实施几点要求1、加强领导用工分配制度改革工作政策性强，涉及面广，关系到每位员工的切身利益，各级领导要高度重视，做好深入细致的思想政治工作，保持队伍的稳定。要加强调查研究，摸清企业的①机构设置情况、②岗位分布情况、③工资结构情况、④员工收入水平情况及与⑤用工分配相关的其它情况，按照本意见确定的原则，结合实际情况制定切实可行的工作方案。2、严格调控要严格按照本意见中岗位设置的原则，设置①各类具体岗位，明确②岗位等级，确定③各类岗位结构的比例标准，确定④各类岗位的工资标准。要⑤严格控制收入水平的增长幅度，各企业收入水平的确定与调整要在国家局核定的工资总额范围内进行。3、稳步实施各省级公司可先选择一两家进行试点，在试点的基础上，总结经验，完善方案，逐步推开。4、审核报批省级公司及所属企业的分配制度改革方案一律报国家局批准后实行，国家局对落实情况及时跟踪监督指导。26重要步骤:组织岗位管理体系规划的项目组构建

组织保证－－适合于中国企业的咨询项目小组运作项目领导小组项目组长项目小组外围小组人员、支持员工咨询顾问企业成员27岗位管理体系的建设流程组织机构图岗位说明书部门职能说明书组织设计的基本目标组织设计的基本原则组织需解决的主要问题战略对组织体系的要求公司的愿景和战略规划公司现行组织运作分析职能分解岗位分析岗位分类管理类专业技术类生产操作类业务类服务类等部门职能岗位设置定编定员规范性实用性指导性28岗位管理之组织设计29公司战略规划业务流程设计管控模式及业务边界设定组织架构设计部门职责界定设置关键岗位根据关键岗位设置辅助岗位和支持岗位根据流程调整岗位定岗的操作程序部门职能说明书编制流程30职能说明书填写培训发布使用下发模版部门组织研讨部门负责人编写项目组初审部门修改研讨会审分管领导审核领导小组审批31岗位管理之岗位设计32各部门人力资源现状人员的数量能岗匹配情况等个别深度访谈部门“三定”的建议定岗建议定编建议定责建议岗位工作日志岗位分析性质、内容、程序和完成任务所需的时间，岗位职责；承担岗位的资格、条件，工作必备的知识技能，内外部的沟通关系以及岗位的工作条件和劳动环境岗位问卷调查结合企业发展需求与相关政策，制定《企业人力资源需求计划》输出成果：岗位调查问卷、部分岗位工作日志、个别岗位任职人访谈纪录；岗位分析成果：部门定岗建议、岗位定编建议、岗位职责分工建议输出成果实施结果岗位分析33实施定岗（或岗位重新设置）与岗位分类各部门岗位设置表与岗位图岗位调查与分析的成果部门职能说明书部门主要业务流程岗位设置原则国家局、省公司的有关政策输出成果：各部门的岗位设置、部门岗位图以及公司的岗位分类。根据国家局的要求，结合企业的具体情况确定科学的岗位分类方法，对重新设置后的所有岗位进行分类，形成不同的岗位类别或系列（专业管理类岗位、专业技术类岗位、业务操作类岗位、销售类岗位以及服务类岗位等），为岗位评价与员工职业发展通路设计等奠定基础。

专业管理类专业技术类生产操作类业务类服务类等定岗岗位重新设置实施结果34实施岗位定编岗位调查结果整理工作量分析工作性质与复杂性分析-----岗位定编法比例定编效率定编企业战略与经营目标岗位调查岗位分析结果运用定编方法和岗位分析结果，确定各岗位编制；形成岗位编制表，指导人力资源科学合理配置。部门岗位设置表岗位图1、选择科学定编方法2、岗位分析3、岗位编制部门岗位编制表输出成果实施结果35建立规范的岗位说明书岗位调查与分析结果1.成立小组2.技术培训4.审核实施结果部门岗位设置与定编结果部门职能与业务流程3.编写成立专门的岗位说明书编写小组与审核小组岗位说明书编写技术培训编写小组编写岗位说明书部门负责人、审核小组、顾问组审核岗位说明书汇编

根据岗位分析和“三定”的结果，按照统一的格式和要求编写各岗位的岗位说明书，通过规范岗位说明书及其岗位描述，将各岗位的基本要素（岗位名称、岗位任务、岗位职责、沟通关系、劳动强度、劳动条件与环境、劳动资料与对象、工作能力要求、知识水平要求、经验要求、特性要求、身体素质要求等）通过《岗位说明书》的形式固定下来，为岗位评价与定薪、岗位任职人招聘和绩效管理、人员培训等人力资源管理工作提供基础的依据。36岗位设置的基本方向和方法主要方向岗位优化设计的基本方法及标准职能是否完全PhaseI职能结构PhaseII层次结构管理层次与行政分工清晰所有岗位的职责归集起来能够涵盖部门所有的职能，没有关键职责遗漏，关键职责无岗位承担现象从行政管理的角度来分析，即对下属岗位的工作计划、组织、跟踪、评估与激励方面的分工，是否明确清晰14岗位界限清晰岗位职责分解时应该建立在科学分工的基础上的科学组合，各岗位的职责描述界限清晰2体现专业化分工岗位之间不存在职责交叉、冗余和职责错位现象3管理幅度在科学有效的范围内基层管理者的有效管理幅度一般不超过15-20人，中层管理者的有效管理幅度一般不超过10人，高层管理者的有效管理幅度一般不超过7人5PhaseⅢ岗位结构直线权利指挥系统分工明确指挥线是指上级向下级下达管理指令，实施计划、跟踪、评核、反馈、激励等管理职能的渠道，也是下属汇报工作的主要渠道，因此，只有直接上级行政管理者才与下级岗位用指挥线连接。6专业支持与业务监督系统清晰体现管理指令统一性，避免多头领导，相关技术管理岗位向相关岗位提供技术指导和技术控制是通过相关的制度来实现的，不是通过直接指挥来实现的，不必用指挥线来连接7案例分析37岗位设置的基本方向和方法主要方向岗位优化设计的基本方法及标准责任界定的清晰、权力分配合理以及职权与职责相匹配PhaseⅣ职权结构责任界定的清晰8权力分配合理职权与职责相匹配主要体现在各部门岗位说明书的岗位概述、岗位职责描述的用词用语的规范性上。岗位名称设计的规范性与科学性PhaseⅤ岗位名称9岗位的名称设置是否是其核心职能的综合体现，是否体现岗位的管理层级和管理的性质重点考虑新增、调整编制岗位工作量是否饱和，是否得到挑战性工作的激励等要求PhaseⅥ岗位编制新增岗位是否必要、职责是否完整

10调查过程是否按规范开展

调查数据是否真实、客观

运用时间效率定编法进行工作时间调查合理性、客观性、真实性以及计算过程准确性计算公式及计算结果是否正确

案例分析岗位说明书编制流程38岗位说明书编制培训发布使用下发岗位说明书模版部门组织编写部门负责人审核项目组审核部门确认领导小组审核39岗位管理之岗位晋升通道设计40专业管理类专业技术类生产操作类业务类（营销系列）主任

主任管理员副主任副主任管理员一级管理员二级管理员三级管理员办事员首席工程师高级工程师主任工程师副主任工程师一级工程师二级工程师三级工程师技术员首席技师高级技师技师一级作业员二级作业员三级作业员操作工区域经理资深客户经理一级客户经理二级客户经理三级客户经理业务员2.4岗位类别和岗位等级设置

在不同的岗位类别内部划分为不同的等级。41

3.3各岗位类别和等级收入定位42岗位等级岗位工资绩效工资晋升方式1档2档3档4档5档6档7档8档一主任

根据职数和晋级资格标准，采取公开聘任的方式，实施聘期制。二主任管理员三副主任四副主任管理员五一级管理员六二级管理员

根据晋级资格标准和考核结果，采取逐档逐级自然晋升（表现特别优秀者可破格晋升）七三级管理员八办事员2.4.1专业管理类晋级资格标准专业管理类岗位是指具体履行组织、实施、执行职能的岗位，主要指各单位中层及以下管理人员岗位；专业管理类岗位设置8个等级，每个等级设8个档次；岗位工资标准全省统一,不设子等级；绩效工资体现厦门和龙岩的地域差异，各单位应根据岗位评价结果和实际情况，设置若干子等级，体现岗位价值的差异；年度考核结果分为四个等级：A-优秀、B-称职、C-基本称职、D-不称职。43例:专业管理类晋级资格标准等级名称晋级资格标准职数一主任所需资格中级职称按部门数量配备学历大学本科参加工作年限8年（含）以上前期考核任副主任期间近两个年度考核结果均在B（含）以上工作经验任副主任满2年二主任管理员所需资格中级职称按主任职数50%比例确定学历大学本科参加工作年限8年（含）以上前期考核任副主任期间近两个年度考核结果均在B（含）以上工作经验任副主任满2年三副主任所需资格中级职称省公司另行规定学历大学本科参加工作年限5年（含）以上前期考核近三个年度考核结果均在B（含）以上者四副主任管理员所需资格中级职称按副主任职数50%比例确定学历大学本科参加工作年限5年（含）以上前期考核近三个年度考核结果均在B（含）以上者44等级名称晋级资格标准职数五一级

管理员所需资格与岗位相符的中级职称、职业资格或硕士学位省公司另行规定学历大学本科业绩要求由各单位根据实际情况自行制定。例如：论文、参与或主持的创新项目等晋级条件取得与岗位相符的高级