互联网对管理的影响

互联网对管理的影响作者：加里·哈梅尔（GaryHamel）伦敦商学院专家，世界一流的战略大师摘自：《让管理上线》）在过去里，互联网极大地变化了商业世界。它使得实时、全球范畴的供应线得以形成，使得全天候24小时的客户服务成为也许，使得许多产品和服务可以实现数字分销。互联网减少了跨地区和跨组织的协调成本。通过外包和离岸外包，它使得公司更容易减少工资成本。同样值得注意的是，网络使得一大批公司新贵们得以突破诸如出版、音乐、零售和保险等各行各业长期存在的进入壁垒。不管是以彻底变化老的运作模式为己任的公司，还是力图打破陈旧商业模式的新来者，互联网对商业的影响都是普遍而深远的。然而，相比于上述影响而言，互联网对于目前在大多数公司处在支配地位的管理模式——如用于创立战略、制定目的、做重大决策、分派资源、组合人员的措施和程序——产生的影响还是相对较小的。尽管电子邮件、局域网、网络广播和其她一系列新生的在线协作工具使管理变得更有效率，但很少有证据表白网络已极大地变化了公司领导者的职责，或者从主线上变化了她们的工作方式，至少到目前为止是这样。但是，展望将来，我们有理由相信互联网将会彻底变化管理工作，正如它已经变化了商业生活的其她方方面面同样。为什么呢？由于互联网是一种极为强大的工具，可以扩大人类的成就——这个目的是每一位经理的工作核心，是每一种管理系统的设计核心。从本质上说，“现代”管理但是是“让人发挥更大作用”的一门技术。不幸的是，当人们被“鲁布戈登堡机器”（指使用特别复杂的工具达到及其容易的目的之机器）式的公司决策过程——如无休止的预算争论、安排得很复杂的筹划会议、照本宣科的评估会议以及一系列其她同样有争议又耗时的惯常事情——所包围时，这个简朴的事实往往容易被忽视。然而，要充足理解互联网变化管理工作的力量，我们必须回归主线，并且聚焦于那些谋求超越人类成就疆界的人所面临的两项基本任务。第一项任务是增强人类的个体能力，也就是说，要发明一种环境，让个人有能力、有配备、被鼓励去做出自己最大的奉献。研究表白，世界上只有不到20%的员工高度投入于自己的工作，这对于在今天“创意经济”中竞争的组织来说是一种潜在的障碍。那些不投入的员工也许听话、勤勉、聪颖，但她们不乐意将自己的积极性、发明性和激情投入到工作中，虽然她们作为个人富有这些高价值的能力。合适的工具、急切的使命感、信息的获得、选择自己工作的自由、能力强的同事、有刺激性的工作环境，这些但是是用以协助增大人类个体成就的几样东西。管理的第二项任务是，在那些靠单个人无法做到的事情上去汇集个体的力量，使之成为也许。任何一种人都无法单独建造一架喷气式客机，打造一种强大的计算机操作系统，或者制作一部赢得奥斯卡奖项的电影。一旦个人的力量被释放出来，就必须加以协调，而协调工作具有不同的复杂度。往简朴里说，它可以是仅仅把资源汇集在一起，如召集一车的农场工人，把她们送去果园修剪树枝。往复杂里说，它可以是对于高度复杂的生产系统的性能进行优化的一大挑战，需要对多种不同的核心性投入组合进行排序和整合。例如，提高一种半导体工厂的产量，或是减少一种全球性银行的经营风险，这一切都需要高度协调的工作。要提高管理成效，就必须在增强和聚合人的能力方面有所改善——正是这一挑战把我们带回互联网。在接下来的或，互联网也许会成为人类曾经所拥有过的最强大的增强人类成就的工具。有关互联网的一切，它的全球遍及性和架构，它的多样性和开放性，它的社区中心理念以及无政府式的无序，均有助于扩大人类的成就范畴。博客、播客、混搭、维基、大众分类法、观点市场、讨论版、社交网络，所有这些技术已经扩展了人类的发明力和协作的范畴，这在或前是无法想象的，而将来有更多的东西值得期待。尽管在上个世纪，管理的社会技术已经对世界经济做出了巨大奉献，但它目前才成为一项成熟的技术。剥去对“创新”和“团队协作”的新时代言辞包装，你会发现大多数公司的管理模式与马克斯•韦伯抱负的官僚组织模式十分趋同。当评论家们已经开始谈论“Web2.0”时，大多数公司仍然在运用“Management1.0”。尽管如此，在将来岁月里，目前所采用的管理模式，很大限度上会被互联网的新社会技术所吸取和（或者）替代。在互联网浮现之前，人类在面临将人力转化为生产力的挑战时，只有两个选择——发明一种市场，或者建立一种官僚机构。虽然市场很善于释放人的积极性和激情——想象一下华尔街交易大厅的狂热和疯狂，或者阿拉伯国家露天市场剧烈的讨价还价——但是对于复杂的协作工作却不怎么在行。一种市场永远也不会制造出A380飞机来（这虽然对于空中客车公司来说也是很难的技术）。从另一方面来说，官僚机构发明出来是为了汇集人类的能力，而现代“金字塔”式官僚机构的本领，甚至足以让那些建造金字塔的法老们感到惊讶。然而，正如官僚主义、短视领导和组织惰性的每个牺牲品所深知的那样，官僚机构对增强人的能力并不在行。在Management1.0体制中，积极性和发明性几乎总是让位于顺应性和一致性。在此背景下，那些胆大者往往被贴上不守规矩的标签；那些拥有大量发明力天赋的人被当成浪漫的梦想家，无人理睬；任何一种拥有真正激情的人，都也许被当作是有一点痴心妄想。因此，多数大型组织比起在其中工作的人来说更不活跃，更没发明力，更没适应力——一句话，更不人性化——这一点也不奇怪。但目前，由于互联网的威力，人类也许有一种机会去超越长期以来困扰自己的市场与官僚体制之间的权衡取舍。最后，互联网也许会让我们每个人都能避免在充足发挥人性与完全服从大型公司之间做出取舍，避免在发挥巨大发明力与具有巨大生产力做出取舍，避免在做我们爱做的事情与做公司规定做的事情之间进行取舍。即便是在互联网的青春期，我们仍然有理由相信这样的但愿不完全是天真幼稚的。犹如股票市场同样，网络容许个人“为自身的利益进行交易”，在全球经济中成为自由职业者。然而不同于股票市场的是，网络使人们可以跨越时间和空间去合伙建造某些极其复杂的东西，如计算机操作系统。像官僚机构同样，网络布满了微型的级别制度，有些声音比其她声音更有权威；然而不同于官僚机构中声音是信任和权力的产物，网络上的影响力是衡量一种人真正带给更广大社区多少价值的一种尺度。如果我们是聪颖又有些胆略的人，互联网也许使我们可以克服旧有官僚主义管理模式的某些体制弊端。在本文第一部分，我论述了互联网具有颠覆现行管理模式的力量。目前我们思考一下限制老式官僚主义组织发挥作用的五个内在“设计缺陷”，再简朴地想象一下，网络可以如何协助具有超前思维的公司克服这些局限性之处。设计缺陷1：多大的声音等同于多大的权力。在级别制度森严的公司里，员工在组织里的层级越低，或者她们的观念越不老式，她们的意见就越难被听取。与此形成鲜明对比的是，公司高档管理人员的观点常常被赋予很高的“信任系数”，仅仅由于她们处在组织层级的高层。一种基于互联网的潜在解决方案：观点民主化。互联网是一种思想民主，因此，它无疑摧毁了精英们决定出版什么以及听谁的声音的权力。成果呢？网上的意见、评论、建议和见识如洪水般滔滔不绝。不幸的是，相比“公民媒体”的爆发性增长，在大多数大公司，观点市场并没有得到同样巨大的变化。如果你想极大地增长公司对话——以及决策——的质量，你的想法必须大胆某些。如果你的公司鼓励员工去写批评性的内部博客（如果她们乐意的话，容许她们匿名），那会如何？如果公司跟踪一下发布的每个博客所产生的答复数（它的“权威指数”），再责令高管们对那些引起最多反馈的帖子做出答复，那会怎么样？如果任命一种员工评审委员会每月颁发最佳博客奖——以此奖励最有思想、最有趣或者最有胆量的发布者，那会如何？固然，会有人反对，也存在弊端。某些言论也许会进行人身袭击，内部的批评也许会外泄。所有这些都是也许的——不，是很有也许发生的。然而，人们必须将这些损失与不这样做的代价——让不批准见不能公开，错过提高核心性决策的质量的机会，或者挥霍那些不能就自己所关怀问题自由体现意见的员工的智慧——相权衡。设计缺陷2：创新隔离。在许多公司，创新被视为那些在研发部门或者新产品开发部门工作的“发明型”员工的职责。其她任何人都被当作是创新任务的外围人员。这种“创新隔离”剥夺了“一般”员工充足发挥想象力的机会，因此限制了公司总体的创新体现。一种基于互联网的潜在解决方案：为员工广泛配备创新工具。别搞错，你的公司到处都是视频博客、混频器、电脑黑客、混合技术、调谐器和播客的使用者们。与任何一种有计算机的人同样，她们都用过Photoshop图像解决软件、TypePad平台、GarageBand音频编辑软件、FinalCutExpress多媒体软件、ProTools音频软件、VideoStudio视频编辑软件、HomeDesignerPro设计软件，以及上千种推动发明力的其她应用软件，来呈现她们的艺术追求。问题是你的公司做了些什么，来协助这些具有发明才干的员工成为有充足权力的业务革新者？你公司使得每名员工都用得到一整套业务革新工具吗？同事们都能无限制地接触到有关顾客意见和竞争者信息的全球数据库吗？她们可以下载具体的财务模型，以便探究价格、广告开支、员工配备或者其她变量发生变化时公司潜在的获利能力吗？她们可以在线运用有关公司核心业务流程的综合图，以便可以分析重新设计工作流程的机遇吗？每名员工均有机会使用计算机辅助设计软件，模拟公司的新产品设计吗？有一种内部网协助员工们来获取同僚们对她们的发明性想法的反馈吗？如果不是的话，那你的公司还不是真正意义上网络驱动的公司。设计缺陷3：做决策时信息局限性。傲慢自大、未经挑战的假设，以及对相反观点的疏忽，往往会导致公司上层做出拙劣的决策。在近来一次大规模研究中，高管们觉得她们所做的决策中几乎有四分之一是错误的（一种独立的外部审计也许会得出更高的错误率）。另一项研究发现，自觉得是式的信心常常导致首席执行官们在收购中付出过高价格。事实是，一小群高管几乎不也许精确地估算出一项复杂战略决策的成本和收益。一种基于互联网的潜在解决方案：一种评判市场。互联网是对成百甚至成千个个人的观点进行比较的一种强大工具，并且它已经发明出多种多样的“观点市场”。暂且设想一下，你的公司发明出了一种内部“评判市场”，该市场汇集了各个部门员工的观点，以保证某个项目有也许达到预期的回报。对于每一种大型新项目，员工们将有机会去购买一种有价证券；只有当一种项目达到其预先设定的回报率时，这种有价证券才干为你获得收益。这种证券会在项目尚处在筹划阶段时发行，证券的价格会反映出这个筹划成功也许性的多种意见。例如，我们可以设想一下，在5年之后，如果一种特定筹划产生了15%或更高的回报率，我们对这个证券定价1000美元。但是如果在筹划开始的6个月前，这个证券只卖100美元的话，很明显大多数员工会怀疑这个项目的前景，高档主管们也许仍然会批准这个筹划，但是一旦这个项目失败了她们就不免要做诸多解释工作。设计缺陷4：新观点的买方独家垄断。硅谷的公司家们常常有机会向半打或更多的风险投资资本家们推销她们的商业筹划，而在一般的财富500强公司，有新点子的员工只有按照行政级别逐级向上反映，才有也许获得资助。这一般是将资本与有新点子的人才相匹配的一种实质性障碍。一种基于互联网的潜在解决方案：一群内部的“天使”。一种新型的P2P在线银行，例如Zopa和Prospect，正在协助借贷双方找到彼此，省去了聘任银行家的管理费用。这些社会市场提供了一种模式，因而你的公司可觉得那些急于实验自己新点子的员工发明更多的融资机会。在大多数和我合伙的公司，有些大概有数百名至数千名的员工，她们每年控制的预算款项超过10万美元。设想一下，如果这些预算款项的每一名持有者得到容许，可将自由支配资源的55%投入到任何新点子，以及公司内部的任何她们觉得有吸引力的地方。这样的话，内部的创业家们将有机会吸引许多的潜在的“天使投资者”。一种新点子再也不会仅仅由于不符合老板的成见或优先事项而遭扼杀了。设计缺陷5：权力和能力之间持续失配。当公司核心业务领导者的心智模式（mentalmodel）比其政权力贬值快时，公司就会陷入麻烦。鉴于大公司里对权力进行重新分派在行政上很难做到，因素在于这样做一般会牵涉到解雇或降级一位高管，而一名高管的增长值开始下降到权力被重新正式分派，常常存在一种相称长的时间间隔。这种时间间隔的代价是：组织不能适应迅速变化的环境。一种基于互联网的潜在解决方案：反向负责制。一种抱负的管理系统应当是这样的：在环境变化导致主管们的知识和能力贬值的时候，自动对权力进行重新分派。也许对你来说，很难想象在一种组织里权力成为流动的商品，从那些价值未增长的领导者身边流走，并顺利地流向那些增长价值的领导者，但今天的互联网的确就是这样运作的。在网络世界里，权力和影响力是实际领导能力的产物，而不是任命的产物。级别制度是自下而上而非自上而下建立的，从这个意义上讲，它是天生的。在将来岁月里，尽管级别制度作为组织工具的价值将会衰退，但它绝不会消失。在某些时候和某些问题上，某些人将总是拥有比其她人更多的权力。然而，这一简朴的事实事实上蕴含着某些核心性的问题：那个权力是如何得到的？在什么状况下它会丧失？用什么来限制它的行使方式？以Linux的掌门人莱纳斯•托瓦尔兹为例，她开创了一种软件社区。托瓦尔兹没有正式权力，她不是由一种管理委员会任命的，也没有直接下属。托瓦尔兹的权力是底层所授予的，没有正式的职位和头衔作为支撑。她的影响来自她的认知和权衡能力，以及为Linux