面向个人、团队以及组织的绩效管理支持体系

PAGE/r/n471/r/n//r/nNUMPAGES/r/n481/r/n亚努斯绩效治理系统/r/n(TheJanusPerformanceManagementSystem)/r/n/r/n——/r/n面向个人、团队以及组织的绩效治理支持体系/r/n(/r/n第三卷/r/n)/r/n【美】乔恩/r/n·/r/n沃纳博士著/r/nDr.JonWarner/r/n许玉林/r/n/r/n付亚和等译/r/n许玉林/r/n/r/n审校/r/nHRDPress/r/n·/r/nAmherst/r/n·/r/nMassachusetts/r/n见封三/r/n见封三/r/n双面神图像/r/n亚努斯绩效治理系统/r/n/r/n第三卷（第十一部分）/r/n回忆与展望/r/n亚努斯（Janus）/r/n,/r/n古罗马的双面神，起初被认为是仁慈的制造者和上帝的上帝。后来他逐渐成为变化与变迁的象征：从过去到以后，从一种景象到另一种景象，或是从一个地点到另一个地点。/r/n一月，罗马日历中的第一个月，源于单词/r/njanua/r/n，它的意思是/r/n“/r/n门/r/n”/r/n，是献给亚努斯的；同时也被作为每个月的第一天。罗马人认为亚努斯操纵着每一个开始，每一次旅行以及每一个结束。他用他的双面既能够看到外部世界也能够看到内部世界；既凝视着入口也凝视着出口，既能看到左边也能看到右边，既能看到上面也能看到下面，既能看到前面也能看到后面，既能看到支持也能看到反对。/r/n绩效评估和绩效治理系统同样关注变化和变迁。通过此系统能够确定我们的起点和最终目的，关心我们衡量依靠于目标的绩效，然后为以后目标的实现制定打算。一个绩效治理系统时限通常为一年，是正式的、系统的过程。它包括回忆/r/n、/r/n预测/r/n、/r/n不断的调整，最终使我们成功的机会达到最大化。/r/n因为亚努斯与回忆/r/n、/r/n展望有关/r/n,/r/n因此他被作为本书讲述绩效治理系统的一个理想化象征。/r/n目/r/n/r/n录/r/n第三卷/r/n第十一部分：绩效素养/r/n/r/n……………………/r/n1/r/n亚努斯绩效治理系统素养库/r/n/r/n/r/n/r/n…………………/r/n18/r/n分析能力/r/n/r/n…………/r/n19/r/n预期/r/n//r/n前瞻性思维/r/n/r/n………………/r/n26/r/n关注细节/r/n/r/n…………/r/n33/r/n应变能力/r/n/r/n…………/r/n42/r/n指导能力/r/n/r/n…………/r/n49/r/n商业意识/r/n/r/n…………/r/n56/r/n沟通/r/n/r/n………………/r/n63/r/n成本意识/r/n/r/n…………/r/n70/r/n制造力/r/n//r/n革新/r/n/r/n……………………/r/n77/r/n顾客导向/r/n/r/n…………/r/n83/r/n决策能力/r/n/r/n…………/r/n90/r/n授权/r/n/r/n………………/r/n96/r/n可信赖性/r/n/r/n…………/r/n103/r/n多样性导向/r/n/r/n……………………/r/n109/r/n驱动力/r/n//r/n动机/r/n/r/n……………………/r/n113/r/n情感智力/r/n/r/n………………………/r/n121/r/n情感互动能力/r/n/r/n……………………/r/n127/r/n授权能力/r/n/r/n…………/r/n134/r/n反馈/r/n/r/n………………/r/n141/r/n领导能力/r/n/r/n…………/r/n148/r/n倾听/r/n/r/n………………/r/n154/r/n知觉/r/n//r/n推断/r/n…………/r/n161/r/n持续性/r/n//r/n坚韧性/r/n……………………/r/n167/r/n打算和组织/r/n/r/n………………………/r/n174/r/n问题解决能力/r/n/r/n……………………/r/n181/r/n质量导向/r/n/r/n…………/r/n188/r/n结果导向/r/n/r/n…………/r/n194/r/n安全导向/r/n/r/n…………/r/n201/r/n自我进展/r/n/r/n…………/r/n207/r/n制定战略的能力/r/n/r/n…………………/r/n213/r/n压力治理/r/n/r/n…………/r/n219/r/n主动性/r/n//r/n责任感/r/n………………/r/n226/r/n团队工作能力/r/n/r/n……………………/r/n232/r/n技术应用/r/n/r/n…………/r/n239/r/n时刻治理/r/n/r/n…………/r/n245/r/n书面沟通/r/n/r/n…………/r/n252/r/n第十一部分/r/n绩效素养/r/n见封四/r/n见封四/r/n五人图片/r/n亚努斯绩效治理系统的最后一部分集中讲述了改进工作绩效要做的最重要的事：即了解职员成功地完成工作或任务必须拥有的素养。绩效治理所涉及到的每个人都必须考虑那个系统最后一部分所讲述的内容，同时理解那个系统如何关心组织完成其使命，又如何使治理者和职员获得进展。/r/n第十一部分/r/n绩效素养目录/r/n11.1/r/n简介/r/n3/r/n11.2/r/n什么是素养？/r/n3/r/n11.3/r/n重要的概念/r/n4/r/n11.4/r/n素养如何样才能成为有效的绩效治理系统的基础/r/n5/r/n11.5/r/n四种/r/n“/r/n核心/r/n”/r/n的组织素养/r/n6/r/n11.6/r/n核心素养如何与亚努斯系统相适应/r/n/r/n/r/n/r/n/r/n9/r/n11.7/r/n在企业中运用素养/r/n11/r/n11.8/r/n运用以素养为基础的方法的好处/r/n12/r/n11.9/r/n亚努斯系统的素养/r/n“/r/n库/r/n”/r/n/r/n/r/n/r/n/r/n13/r/n11.10/r/n如何运用亚努斯系统的素养/r/n/r/n/r/n/r/n/r/n14/r/n11.11/r/n在整个评价循环中运用素养/r/n15/r/n11.12/r/n概要/r/n16/r/n第十一部分/r/n绩效素养（PerformanceCompetencies/r/n）/r/n⒒/r/n1/r/n简介/r/n绩效治理系统要想成功必须包括两个核心部分：一组明确的绩效目标，以及对如何达成这些目标的清晰的解释。/r/n通常有许多方法能够使绩效治理系统获得成功，而且成效会按照每个组织的质量标准而变化。开发并运用素养能够提高质量标准，并使效果达到最大化。简单来讲，素养包括特征，技能，知识以及执行某项特定任务所需的经验。为了使绩效治理系统更有效，要随着时刻的变化对系统进行设计、治理、改进。而素养是进行这些工作的关键基础。/r/n亚努斯绩效治理系统的最后一部分集中讲述形成整个系统的基础的那些素养。参与的每个人都必须对这一部分进行考虑，同时理解它是如何关心组织实现其使命及职员开发打算的。/r/n亚努斯系统鼓舞组织、团队、个人认真研究并开发其核心素养，然后运用这些素养。整个第十一部分详细描述了亚努斯素养/r/n“/r/n库/r/n”/r/n的/r/n36/r/n种素养，这/r/n36/r/n种素养是围绕四种要紧的核心素养进行组织的。/r/n⒒/r/n2/r/n什么是素养？/r/n素养/r/n（competency/r/n）/r/n是知识，技能，以及有助于个人或团队获得成功的行为价值观的混合体。从理论上讲，素养要通过多年的工作、培训、实践之后，才能最终成为人们的另外一种自然特性。/r/n“/r/n能力/r/n”/r/n和/r/n“/r/n素养/r/n”/r/n是不能互换的词。/r/n能力/r/n(competence)是一个相对的词语，它用于衡量个人或团队所拥有的专门技能水平；而素养则是由特征，技能，知识，以及以特定的方式运用的经验所组成的整体。例如，/r/n“/r/n授权/r/n”/r/n是一种素养，因为它是关于治理和区分工作任务优先次序方面的知识体系。授权能力则是指个人专门好地执行了这项技能。在这一部分，我们将描述各种具体的能够在许多组织中运用的素养。/r/n那个地点有三种类型的素养，它们分不是：/r/n1/r/n．核心素养(Corecompetencies)/r/n这些素养被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应该具有什么样的优势。这些素养通常包括顾客承诺、制造力、革新能力、质量导向，等。/r/n2/r/n．通用素养(Genericcompetencies)/r/n通用素养通常是多数人所共有的素养（特不是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。/r/n3/r/n．角色素养(Role-specificcompetency)/r/n这些素养只适用于一个专门的角色或是一项专门的任务。例如，/r/n“/r/n客户联络能力/r/n”/r/n或/r/n“/r/n编程能力/r/n”/r/n确实是由角色决定的专门的素养。/r/n组织要找出那些能界定组织的业务领域以及长期愿景的关键素养，以便于组织开发必要领域的专门技能。因此，这些关键素养成为企业达成目标或执行使命的手段。/r/n然而仅仅确定一些要紧的和通用的素养是不够的，还要把素养分解成最简单的形式，以便于实际地运用那些专门技能。由于工作的需要，应当在亚努斯系统中包括一组完整的、可供选择的素养。/r/n⒒/r/n3/r/n重要的概念/r/n决定组织成功的最重要的因素之一是，组织中的成员是否采纳了一组具有内在一致性的定义来表达与工作相关的一些概念。/r/n亚努斯绩效治理系统采纳了大卫/r/n•/r/n杜博艾斯/r/n(DavidDubois)/r/n和威廉/r/n•/r/n罗斯维尔（/r/nWilliamRothwell/r/n）编写的《素养工具箱》中的/r/n“/r/n资源包/r/n”/r/n中的定义。它为那些想对企业中的素养进行研究的人提供了极好的关心。/r/n工作产出或结果（/r/nJoboutputorresult/r/n）/r/n是指个人、小组、团队提供给其他人（顾客，客户，同事或合作伙伴）的一种产品或服务。例如，对经理秘书那个职位而言，一种典型的工作产出可能是为了让经理签字而预备的一封信函。/r/n工作任务/r/n(Jobtask)/r/n是一种工作单元，完成一项工作任务会获得一个或多个工作产出或结果。仍运用经理秘书的例子：预备一封让经理签名的信函的最后一步，是运用文字软件对信函的内容进行处理。这确实是一项工作任务。/r/n工作活动/r/n(Jobactivity)/r/n是工作任务或工作任务的有意义的子集，工作活动的完成会产生一个或多个工作产出或结果。对经理秘书而言，取回信函的草稿，审稿，格式化，以及为签名做预备都属于工作活动。/r/n工作能力/r/n(Jobcompetence)/r/n指一个雇员在组织内部和外部环境的制约下，以期望的质量水平获得工作产出（或结果）的才能。需要指出的是，那个定义强调个人要以期望的质量水平获得预期的工作产出（或结果），同时要能成功地处理或克服在组织内外环境中遇到的挑战。如，对经理秘书而言，其工作要求确实是把从他人的文件中得到的信函进行预备，然后让经理签名。质量标准是信函没有错误同时遵循组织的规定。内部环境中最大的障碍确实是必须以一种合适的方式让经理签名。外部环境中最大的障碍确实是必须以一种合适的方式把信函发送到同意者手中。其中一些障碍是经理秘书能够操纵的，而另一些却是他不能操纵的。有能力则意味着，经理秘书能找到合适的方法来达到标准并克服潜在的障碍。/r/n工作素养/r/n(Jobcompetency)/r/n是指一个雇员的差不多特征（包括动机，特质，技能，个人的自我形象，社会角色和知识体系），这些特征能够保证雇员获得较高的绩效。一个人的知识和技能是个人带到他们的工作中去的，或是他们在工作的时候获得的，这些差不多上传统意义上的/r/n“/r/n素养/r/n”/r/n。当被问及什么是/r/n“/r/n素养/r/n”/r/n时，多数人都会用知识或技能来解释。事实上，这仅是个人工作素养的一部分：只要动机和社会角色对工作产出（或结果）的成功获得有直接的促进作用，那么它们也是素养。例如，经理秘书要具备的一种重要的素养可能是对细节的把握。治理者应该注意到，那个地点提到的素养与工作任务即相似又不同。工作任务是一个工作单元，而素养是用于执行一个或更多的工作任务的工具。知识和技能是个人获得工作产出（或结果）时较为常用的素养。雇员与雇主往往会想因此地看待素养。然而，事实上，素养是指那些有助于达成工作绩效的一些个人的内部特征。例如，当工作需要时，一个雇员的耐心、坚持不懈、对绩效的价值的信念等差不多上素养。/r/n要充分理解素养可能需要花一段时刻，然而这种理解是重要的。在该部分的分析中，仅把素养作为一种框架来对待。在那个框架中，要对工作的执行方式、技能、知识、为获得成功所采取的行为进行考虑。我们能越早、越清晰地了解这些，就越能减少对绩效的不中意。专门显然，组织中的每个治理者和职员都应当对素养的作用进行了解。/r/n⒒/r/n4/r/n素养如何样才能成为有效的绩效治理系统的基础/r/n当人们对有效的绩效对组织意味着什么的理解不同时，绩效的评价或开发是没有任何意义的。只有在对达成目标所需的素养有共同的理解之后，谈论绩效评价才是有用的。当素养对组织达成其目标起作用时，绩效治理系统的贡献才能变成直接的、最新的、战略性的。在组织采纳目标治理法（/r/nMBO/r/n），同时把工作目标作为绩效合约（治理者和职员之间的）中的绩效标准的来源时，这一点显得尤为重要。/r/n在绩效合约和个人责任方面强调所期望的结果是适当的（就像目标治理法所做的那样）；然而在把提高绩效作为评价结果时，只注重结果，而不事先确定获得这些结果所需的素养是武断的。/r/n评价及开发工作也要建立在高层次的或/r/n“/r/n共同/r/n”/r/n的知识体系的基础上，这些知识是围绕企业的关键素养组织起来的。因为假如没有一个清晰定义的知识体系，就不可能有任何效度和信度。当缺乏效度和信度时，任何评价系统都将是非理智的或是带有政治色彩。这时，绩效治理系统不仅会变得毫无价值，而且还会具有潜在的破坏性。/r/n因而，企业所确定的关键素养必须是简单的、强有力的、现实的。这些素养的范围必须足够广泛，而且它们要能对进一步的进展作出响应，以便于能够囊括不断增加的技能/r/n——/r/n从一个新手执行任务所需的技能，到有目的、有能力完成任务时所需的灵活的、多方面的专门技能。我们的关键素养要能够使我们比较轻松地处理复杂的情况。为了做到这一点，要认真地用语言表达这些素养，以防止武断或机械地对它们进行学习或评价。从另一方面来看，假如你确定的关键素养与所发生的情况（人们学习或工作时发生的）的复杂性相匹配，那么这些素养将有助于你获得较好的工作结果。/r/n人们能够通过做那些要在某些情境中才能完成的情况来学习，同样，他们还通过面对并战胜挑战来学习。他们把那些明白的和已做的情况作为目标/r/n——/r/n为此，他们开发了所需的技能和行为。当他们开发工作所需的素养时，他们要学习如何为顾客提供好的服务，以及如何增加他们所需的知识。他们带来了他们的思想、价值观、行动，同时把这些运用到他们了解、重视的方面。同时，他们会运用这些来完成任务以及提供好的服务。因此，当他们学会在新的和不同的情境中达成目标时，他们拥有的就不仅仅是能力了。/r/n下面讨论的/r/n“/r/n框架/r/n”/r/n模型和四种关键素养将有助于组织建立绩效治理系统，那个绩效治理系统将会积极地关心组织超越/r/n“/r/n学习曲线/r/n”/r/n，这条学习曲线能使他们不断取得进步，同时能把他们武装起来来面对时代的挑战。/r/n假如雇主承诺要开发这些可学会的、易获得的、可衡量的核心素养，同时雇员也承诺要开发他们的技能或专门技术，那么，他们就能使组织获得长期的成功和繁荣。/r/n⒒/r/n5/r/n四种/r/n“/r/n核心/r/n”/r/n的组织素养/r/n多数素养是用于个人或特定的工作任务的，然而这些素养运用到企业也同样有效。我们在考虑具体的工作角色所需的个人素养（或能力）之前，首先要考虑组织为实现其全部的愿景、战略、目标所需的素养（或能力）。/r/n建立组织所需的素养是一项长期的、持续专门久的任务，它需要许多人参与，并花数周或数月时刻分析所有的细节。然而，假如认真地打算这项工作，并用一小组熟练的人进行操作，整个过程就不必那么复杂。假如运用一种全面的素养模型，这项任务也会变得相当简单。/r/n有几种素养框架模型可供选择，下面描述了其中应用最广泛的三种。/r/n1.7/r/n“/r/nS/r/n”/r/n模型(The7/r/n“/r/nS/r/n”/r/nModel)/r/n7/r/n“/r/nS/r/n”/r/n模型是由麦肯锡(McKinsey)咨询公司开发出来的，那个模型为每一个企业定义了它们全部的竞争优势，那个模型包括/r/n7/r/n个方面：共享的价值观、结构、系统、风格、全体职员、技能、战略。/r/n2./r/n全面质量框架(TheTotalQualityFramework)/r/n许多国家差不多采纳了全面质量框架，以便于组织能够审核他们的绩效（如美国的/r/nBaldridge/r/n奖和欧洲的质量框架）。那个模型要紧包括/r/n7/r/n个部分：领导能力，战略规划，顾客和市场导向，信息与分析，人力资源导向，流程治理，以及商业结果。/r/n3./r/n平衡记分卡(TheBalancedScorecard)/r/n两位大学研究员，罗伯特/r/n•/r/n卡普勒兰（/r/nRobertKaplan/r/n）和戴维/r/n•/r/n诺顿（/r/nDavidNorton/r/n），认为，假如组织能够公平地把注意力集中在客户、流程、人员、价值这四个方面，那么就能够确保组织的绩效。/r/n上面的每一个框架都会为组织提供服务，在这些框架下能够对企业的核心素养进行开发。我们将运用平衡记分卡模型对亚努斯绩效治理系统的整个素养库进行扼要的讲明。/r/n当今，任何企业都必备的一些重要的知识、技能、行为，都能够归结为下面概述的/r/n“/r/n平衡记分卡/r/n(Balancedscorecard)/r/n”/r/n能力的四个方面之一。这四个方面是在对那些获得成功的大型和小型的组织进行了多年的观看的基础上得出的，这些组织分属于不同的产业。由卡普兰和诺顿提出的/r/n“/r/n平衡记分卡/r/n”/r/n认为，客户、流程、人员、价值是一个成功的企业必须关注的关键性领域。现在的研究证实了那个假定。/r/n在亚努斯系统中，四个核心的组织素养是：/r/n（/r/n1/r/n）战略客户和操作技能（客户）/r/n（/r/n2/r/n）革新和持续的流程改进（流程）/r/n（/r/n3/r/n）人员激励和授权（人员）/r/n（/r/n4/r/n）风险治理和增加价值（价值）/r/n让我们简要地看一下这些方面：/r/n（/r/n1/r/n）战略客户和操作技能（客户）(Customers)/r/n一个组织的职责存在于它的战略性目标或关键的结果中，同时与组织想如何在战略和操作层面上达到并超过客户的期望有关。/r/n（/r/n2/r/n）革新和持续的流程改进（流程）(Processes)/r/n一个组织设计的用来制造产品和提供服务的流程必须是革新的和有效率的，而且必须能随着时刻的变化持续地加以改进。/r/n（/r/n3/r/n）人员激励和授权（人员）(People)/r/n一个组织必须以灵活的、授权的方式来治理职员，而且必须能维持雇员的高水平的动机。/r/n（/r/n4/r/n）风险治理和附加价值（价值）(Value)/r/n一个组织要能够治理风险，以及保证在确实/r/n能区不成败的各个方面不断增加价值/r/n./r/n当所有的核心素养形成一个整体时，就能够使组织获得/r/n“/r/n高绩效/r/n”/r/n或/r/n“/r/n专门技能优势/r/n”/r/n。那个概念将在下面的图表中加以阐明。/r/n见/r/n见/r/nP13/r/n图/r/n11.5-1/r/n四种核心素养/r/n假如组织运用亚努斯绩效治理系统开发这四种素养所包含的能力和专门技能，那么组织就能制造并维持高水平的绩效。这四种差不多的核心素养也能够被作为标题加以运用，在这些标题下能够对个人素养或角色素养进行描述。/r/n在这四种战略性核心素养中，前两种集中于工作，战略性的行动，以及持续的改进方面。为了开发这些素养所包含的专门技能，组织必须具备战略性技能和分析技能；必须重视不同的实际技能；必须乐于同意挑战和变化，同时能高度评价共享目标的重要性。这些共享目标给予集体努力以共同的目的，同时尊重每一个团队成员的专门技能。/r/n第三种战略性核心素养的/r/n“/r/n价值/r/n”/r/n定位涉及到人。假如你想让职员制造出一致的和不断增效的成果，就必须重视并开发多种不同的才能以及治理风格，从而使人们运用他们的才能进行制造，以形成个体差异。/r/n第四种战略性核心素养要紧指要能够治理风险，而不是成为风险的受害者，同时能够最大程度地运用所拥有的资源。治理风险意味着要对细微之处，以及打算、预备、预防等工作给予足够的重视/r/n——/r/n换言之，确实是要深谋远虑。/r/n在所有这些方面之中，最全然的因此是对人以及他们特长的尊重。组织要相信，假如给予职员适当的支持和鼓舞，他们就能够变成有能力的职员。/r/n总之，每一种核心素养都要求重视组织中的人。它假定所有的情况差不多上公平的，同时每个人本身都有运用他们的技能把工作做好的动机。每种素养都要求系统为人服务/r/n——/r/n能使人们发挥他们的才智，主动性以及使他们坚持不懈。/r/n⒒/r/n6/r/n核心素养如何与亚努斯系统相适应/r/n实际上，亚努斯绩效治理系统运用了四种核心的组织素养作为标题，在这些标题下面对具体的个人素养进行了描述。这四种核心素养标题下描述的三十六种素养包括：/r/n1./r/n战略/r/n//r/n顾客导向/r/n(Strategic/customerfocus)/r/n预期/r/n//r/n前瞻性思维(Anticipation/ProactiveThinking)/r/n商业意识(CommercialAwareness)/r/n/r/n顾客导向(CustomersFocus)/r/n决策能力(Decision-MakingAbility)/r/n领导能力(LeadershipAbility)/r/n知觉/r/n//r/n推断(Perception/Judgment)/r/n结果导向(ResultsFocus)/r/n制定战略的能力(StrategizingAbility)/r/n时刻治理(TimeManagement)/r/n2./r/n流程/r/n//r/n改进导向/r/n(Process/improvementfocus)/r/n分析能力(AnalyticalAbility)/r/n应变能力(Change-HandlingAbility)/r/n制造力/r/n//r/n革新(Creativity/Innovation)/r/n授权(Delegation)/r/n持续性/r/n//r/n坚韧性(Persistence/Perseverance)/r/n问题解决能力(Problem-SolvingAbility)/r/n质量导向(QualityFocus)/r/n技术应用(TechnologyApplication)/r/n书面沟通/r/n/r/n(WrittenCommunication)/r/n3./r/n人员/r/n//r/n授权导向/r/n(People/empowermentfocus)/r/n指导能力(CoachingAbility)/r/n沟通（Communication/r/n）/r/n驱动力/r/n//r/n动机(Drive/Motivation)/r/n情感智力(EmotionalIntelligence)/r/n情感互动能力(EmpathizingAbility)/r/n授权能力(EmpowermentAbility)/r/n反馈（给予和同意）(Feedback)(GivingandReceiving)/r/n倾听(Listening)/r/n自我进展(Self-Development)/r/n4./r/n风险/r/n//r/n价值制造导向/r/n(Risk/valuecreationfocus)/r/n关注细节(AttentiontoDetail)/r/n成本意识(Cost-Consciousness)/r/n可信赖性(Dependability)/r/n多样性导向(DiversityFocus)/r/n打算和组织(PlanningandOrganizing)/r/n安全导向(SaretyFocus)/r/n压力治理(Stress-Management)/r/n主动性性/r/n//r/n责任感(TakingInitiative/Responsibility)/r/n团队工作能力(TeamworkAbility)/r/n亚努斯系统假定，假如一个组织的人员开发并运用这四种素养（整体地或部分地），那么就能够促进组织的成长和进展。/r/n只要你的关键素养与组织的关键领域（维持企业运作的最差不多的领域）相配合，你就明确了有关的关键技能或素养。然而，记住：只有在你的关键素养反映了组织中发生了什么或应该发生什么时，它们才是有用的。实际上，这些关键素养必须能描述那些你差不多拥有的/r/n“/r/n人力资本/r/n”/r/n，以及那些你想在整个组织中开发的/r/n“/r/n人力资本/r/n”/r/n。/r/n你确定的关键素养要能为你的组织所从事的事业打下坚实的基础。个人开发的关键素养也必须围绕组织的事业；人们为了达到组织的目标所进行的活动和任务，应当成为正在进行的开发和评价的背景。/r/n由于人们在四种核心素养中都开发了专门技能，因此他们将在更宽敞和更复杂的情境中学习运用这些素养。当人们承担新的角色时这些情境也将发生变化。/r/n当个人成为上级或治理者时，他（她）应当意识到他们最强有力的素养或能够改进的素养是什么。他们可能需要一个好的教练、导师、顾问关心他们解决困难。他们的治理角色将把他们带到一个更加宽敞的空间中去，在那个地点，要求不是那么直接，但却更加复杂；而且在那个地点他们的责任、权威、专门技能的范围会在相当大的程度上被扩大。/r/n见/r/n见/r/nP17/r/n页/r/n图/r/n11.6-1/r/n素养开发/r/n以一种/r/n“/r/n富有激情的/r/n”/r/n语言来表达这些素养，以便于对各种能力进行开发。最终，个人开发出专门的技能。在任务层面上，要能专门清晰和容易地对素养进行确定和解释。在更高的专业和治理层面上，素养会变得不那么清晰，而且会出现一个情境，个人要能在此情境中对成功进行推断和评价。/r/n⒒/r/n7/r/n在企业中运用素养/r/n戴维/r/n•/r/n杜博艾斯（/r/nDavidDubois/r/n）/r/n/r/n和/r/n/r/n威廉/r/n•/r/n罗斯维尔（/r/nWilliamRothwell/r/n）在《素养工具箱》一书中提出好的素养模型应该包括：研究并确定职员成功地工作所需的特征（或素养）。/r/n素养模型能够包括两组素养：/r/n1./r/n成功地生产组织了所期望的工作产出或结果的全部职员（这些职员整体也专门突出）所运用的素养。/r/n2./r/n一部分获得成功的职员运用的那些素养，这些职员的绩效被评价为/r/n“/r/n最好的/r/n”/r/n或/r/n“/r/n可作为榜样的/r/n”/r/n。/r/n素养/r/n(Competencies)/r/n是职员完成/r/n工作任务/r/n(Jobtask)/r/n的工具。这些任务的成功完成的结果是生产出要提供给他人的产出，这些人包括客户、托付人、合作伙伴，以及众多的其他人。组织的治理者要关心职员确定有助于他们获得/r/n“/r/n最好的/r/n”/r/n绩效的素养，这些绩效是对正常的、日常事务而言的。亚努斯绩效治理系统之因此集中讲述素养库中的/r/n36/r/n种素养是因为：他们对如何运用素养进行了多年的研究，最终确定了最常用的关键素养，这些素养在不同的产业和工作领域的工作角色中均存在。/r/n在给出了这些素养在绩效治理和评估中的强大的作用后，就专门容易理解什么缘故素养在现代企业中开始受到广泛的关注，并开始被同意和运用。素养是以下这些方面的/r/n关键要素/r/n(Keyelements)/r/n：/r/n高质量的工作描述/r/n职员甄选的标准和方法/r/n绩效治理和评估的方法和手段/r/n个人素养和产出结果的评定/r/n职员开发（包括培训）/r/n素养的确定、素养模型的构建事实上是工作和绩效分析活动所必需的，在给出这些素养在个人或团队日常绩效方面的重要性后，这一点就会专门清晰了。/r/n⒒/r/n8/r/n运用以素养为基础的方法的好处/r/n一种以素养为基础的绩效治理方法在专门多方面都有明显的好处。下面描述了这种方法对企业、治理者、职员的要紧好处。/r/n企业层面/r/n以素养为基础的方法为作为一个整体的组织作出了如下的贡献：/r/n强化了共同的战略、文化、愿景/r/n建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行职业开发、改进工作中意度、拥有更好的职员保留力的系统方法/r/n通过把培训、职业开发打算与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性/r/n为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估者的评价中组合得到的/r/n为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言/r/n为任务的具体的范围和要求提供共同的理解/r/n为能使职员在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准/r/n治理者层面/r/n以素养为基础的方法为治理者作出了如下的贡献：/r/n为对目标进行沟通提供一种共同的语言/r/n确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减轻这些过程的工作量/r/n提供更多客观的绩效标准/r/n阐明优秀的标准，对雇职员作的鉴定提供指导，以便于能更容易地对绩效期望进行沟通/r/n为在治理者和职员之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰的基础/r/n职员层面/r/n以素养为基础的方法为职员作出了如下的贡献：/r/n确定成功的标准（即优秀绩效的行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的/r/n支持更具体和客观的评价，这些评价是对他们的优点进行的，同时为职业开发明确规了目标/r/n为提高他们的技能提供开发工具和方法/r/n为与他们的治理者或团队，就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础/r/n⒒/r/n9/r/n亚努斯系统中的素养/r/n“/r/n库/r/n”/r/n就像我们差不多看到的那样，每个组织都在为获得成功而努力预备/r/n——/r/n特不是在对待三个利益相关群体方面：客户、股东、职员。对职员的绩效进行治理是那个战略中最重要的。/r/n为关心治理者开发他们的职员，更好地实现长期的战略，达到较高的绩效，亚努斯系统确定了/r/n36/r/n种素养，同时把它们作为一个参考库囊括在第十一部分中。/r/n这一部分为每种素养提供了全面的解释，包括：/r/n/r/n素养名称/r/n/r/n/r/n定义/r/n/r/n素养的关键行为/r/n/r/n“/r/n高分者/r/n”/r/n表现的行为/r/n“/r/n低分者/r/n”/r/n表现的行为/r/n/r/n改进/r/n“/r/n低分者/r/n”/r/n的行动步骤/r/n/r/n每种关键行为的详细解释，包括在素养内部改进绩效的一般的信息。/r/n亚努斯/r/n素养/r/n“/r/n库/r/n”/r/n为了进行开发，亚努斯系统确定了多种素养，同时把它们囊括到了那个绩效治理系统中。上级和被评估者选择出与特定的工作角色有关的素养，然后依照职员在每方面的/r/n“/r/n能力/r/n”/r/n来评价他们。这些素养如下：/r/n亚努斯绩效治理系统中的/r/n36/r/n种核心素养/r/n/r/n1./r/n分析能力/r/n/r/n19./r/n反馈/r/n2/r/n./r/n预期/r/n//r/n前瞻性思维/r/n/r/n20/r/n./r/n领导能力/r/n3/r/n./r/n关注细节/r/n/r/n21/r/n./r/n倾听/r/n4/r/n./r/n应变能力/r/n/r/n22/r/n./r/n知觉/r/n//r/n推断/r/n5/r/n./r/n指导能力/r/n/r/n23/r/n./r/n持续性/r/n//r/n坚韧性/r/n6/r/n./r/n商业意识/r/n/r/n24/r/n./r/n打算和组织/r/n7/r/n./r/n沟通/r/n/r/n25/r/n./r/n问题解决能力/r/n8/r/n./r/n成本意识/r/n/r/n26/r/n./r/n质量导向/r/n9/r/n./r/n制造力/r/n//r/n革新/r/n/r/n27/r/n./r/n结果导向/r/n/r/n10/r/n./r/n顾客导向/r/n/r/n28/r/n./r/n安全导向/r/n11/r/n./r/n决策能力/r/n/r/n29/r/n./r/n自我进展/r/n12/r/n./r/n授权/r/n/r/n30/r/n./r/n制定战略的能力/r/n13/r/n./r/n可信赖性/r/n/r/n31/r/n./r/n压力治理/r/n/r/n14/r/n./r/n多样性导向/r/n/r/n32/r/n./r/n主动性/r/n//r/n责任感/r/n15/r/n./r/n驱动力/r/n//r/n动机/r/n/r/n33/r/n./r/n团队工作能力/r/n16/r/n./r/n情感智力/r/n/r/n34/r/n./r/n技术应用/r/n17/r/n./r/n情感互动能力/r/n/r/n35/r/n./r/n时刻治理/r/n18/r/n./r/n授权能力/r/n/r/n36/r/n./r/n书面沟通/r/n/r/n下面会对这些素养作出详细的解释。亚努斯系统的第十一部分能够为治理者和被评价者提供参考，这些治理者和被评价者想在绩效治理循环的开始时期就确定最合适的素养。/r/n⒒/r/n10/r/n如何运用亚努斯系统的素养/r/n假如你想开发对个人或某个特定的工作角色都专门重要的素养，那么，运用下面的简单程序，来保证你能确定最有用的和最合适的素养。记住：以素养为基础的方法是促进治理者和职员之间的协作、配合的最好方式。你要把素养清单最终确定下来，以此来反映个人进展和成长的渴望，或是反映治理者对职员达到目标同时获得进展的期望。/r/n采取如下的四步：/r/n⒈/r/n/r/n考虑被讨论的实际的工作角色。/r/n⒉/r/n/r/n确定什么是工作角色所需要的、能使要达到的绩效最大化的关键素养。/r/n⒊/r/n/r/n从亚努斯素养清单中为工作角色选出最相关的和最适用的素养（最大限度包括/r/n10/r/n种素养）。/r/n⒋/r/n/r/n记下最终的素养清单，并保证治理者和职员人手一份。这些素养（最大限度/r/n10/r/n种）将成为/r/n180/r/n°/r/n或/r/n360/r/n°/r/n反馈流程的基础，以及被评价者和治理者之间进行绩效讨论的基础。/r/n下面的模型讲明了选择和运用素养的流程如何成为亚努斯绩效治理系统的核心。/r/n见/r/n见/r/nP23/r/n页/r/n图/r/n11.10-1/r/n运用亚努斯绩效治理系统中的素养模型/r/n⒒/r/n11/r/n在整个评价循环中运用素养/r/n就像我们在亚努斯绩效治理系统手册的第一部分提到的那样，以素养为基础的流程能够按以下的时期来进行：/r/n1./r/n绩效治理循环（theperformancemanagementcycle/r/n）/r/n的开始时期（在建立以后的目标和期望时）。/r/n那个时期发生在你选择最适当的素养的时候。这时能够运用亚努斯系统创建一个评估流程/r/n//r/n问卷。/r/n2./r/n绩效治理循环的中间时期，在改进以及更新讨论时（或在非正式讨论过程中间）。/r/n在这一时期，个人要完成为自我评估流程设计好的一些问卷，同时要查找反馈和指导（假如他们情愿，他们能分享由系统产生的开发报告中的细节）。/r/n3./r/n循环结束时，在进行年度绩效汇报讨论时期。/r/n在这一时期，个人和治理者运用设计好的问卷完成/r/n180/r/n°/r/n反馈评估，然后进行讨论，以便于考虑在每一个确定的素养方面获得的成绩和改进，然后复查结果中的缺陷。/r/n4./r/n在年度绩效汇报讨论之后，上级/r/n//r/n治理者考虑以后的培训/r/n//r/n开发、个人的职业规划，被评价者反映他们个人的成长和开发打算的时候。/r/n亚努斯系统提出的/r/n产出报告提供了更广泛多样的开发意见，同时提出了在确定的素养方面开发专门技能的行动建议。/r/n这种个人开发循环将在下面阐明。下面的图表将对那些有助于获得成功绩效的素养进行清晰的界定。然而，那个循环也是一个持续进行的流程，在每个时期都要不断地进行调整。/r/n见/r/n见/r/nP25/r/n页/r/n图/r/n11.11-1/r/n个人开发循环中的关键步骤/r/n假如个人确定了有助于获得良好绩效的重要素养，那么职员个人的开发就会相当容易。在个人开发差不多能力以及高水平的专门技能时，这些素养能够被运用到绩效治理循环的每个时期。/r/n⒒/r/n12/r/n概要/r/n我们差不多指出，应当把运用素养视为可使绩效治理系统有效的重要基础，而不是把它视为一种可廉价施行的方法。/r/n每个为了以后的成功用愿景和战略把职员联合起来的组织，必须努力确定那些最关键的核心素养，同时通过以素养为基础的战略声明、个人绩效概况、工作描述等，把这些素养组合到对团队和个人的期望中去。/r/n一个组织能够运用许多大众化的、有用的框架来开发它的核心素养，把这些框架作为标题，然后以此为基础对个人或角色素养进行开发。/r/n亚努斯开发团队创建了/r/n36/r/n种通用的素养来描述多数角色，这些角色可能存在于任何企业中。这些素养通常被分成四个方面：/r/n1/r/n./r/n战略客户和操作技能/r/n2/r/n./r/n革新和持续的流程改进/r/n3/r/n./r/n人员激励和授权/r/n4/r/n./r/n风险治理和增加价值/r/n这四个方面并不是固定不变的或刚性的。当个人和团队在这四个方面都开发出高水平的专门技能时，组织就可能获得高水平的绩效。/r/n亚努斯绩效治理系统素养库/r/n亚努斯绩效治理系统的最后一部分的目的是向个人和治理者提供一些有用的参考性建议。从而关心他们，在问卷所涉及到的那些素养方面，确定改进目标。这些问卷是设计好的，需要个人和治理者完成，同时有参考性提示。/r/n这些问卷提供了/r/n216/r/n条指导性建议，每一条都能与系统的/r/n36/r/n种素养之一相对应，同时这些建议都建立在问卷的某个题目的基础上。/r/n个人和他们的组织有独特的环境和需要，在某个环境中起作用的建议不一定总适用于其它环境。亚努斯开发团队意识到了这些区不，并收集了一些有用性的建议。在某一素养领域开发具体的技能时，这些建议是有效的。/r/n第/r/n1/r/n章/r/n/r/n分析能力/r/n分析能力/r/n（AnalyticalAbility）是指能以一种合乎逻辑的、系统的方式对复杂的形势进行评价，并确定最关键的需要处理的问题和要素。与这种素养相关的问题是：/r/n“/r/n用细致的和结构化的分析方法来迅速确定重要信息的程度？/r/n”/r/n调查问卷中与这种素养相关的题目有：/r/n能不费事地综合复杂多样的信息。/r/n能专门容易地发觉他人意见中的误差或错误。/r/n在收集信息时把/r/n“/r/n假定/r/n”/r/n与/r/n“/r/n客观事实/r/n”/r/n区分开。/r/n找出全部相关的信息/r/n——/r/n不仅仅是出现在他们面前的那些。/r/n查找所搜集的信息中存在的缺陷。/r/n把信息分成具有相似质量或属性的组。/r/n高分者特征/r/n得分要紧在/r/n4/r/n～/r/n5/r/n分（/r/n“/r/n频繁/r/n”/r/n和/r/n“/r/n几乎总是/r/n”/r/n）表明如此的人会对那些他们认为需要进行详细检查的情况或问题运用系统分析的方法，以便于找到更深入/r/n、/r/n更好的答案。他们会在做出最终决定之前认真地分析所有信息或假定的差不多效度。/r/n高分者关注呈现在他们面前的信息，能充分理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性（在事实或意见之间存在的所有形式或关系）。假如把这一点做好了，那么那个详细的检查就能够用来改进全部决策的制定质量。/r/n低分者特征/r/n得分要紧在/r/n1/r/n～/r/n2/r/n分（/r/n“/r/n几乎不/r/n”/r/n和/r/n“/r/n间或/r/n”/r/n）表明如此的人可不能花太多的时刻细察那些出现在他们面前的事实/r/n、/r/n数字/r/n、/r/n意见。他们往往会遗漏所获得的信息中存在的缺陷，因此他们把许多决策都建立在了推测的基础上。/r/n低分者往往采纳许多仅具有一些表面价值的信息。他们可不能在提出问题方面花时刻进行深入考虑，也可不能在认真地评价他们所听到和看到的问题方面花时刻进行深入考虑。/r/n低分者的行动建议/r/n低分者需要用更多的时刻对重要或复杂的信息进行估价，同时要以一种合乎逻辑的/r/n、/r/n系统的方式对这些信息进行认真地评价。当这些信息有助于他们理解和做出高质量决策时，他们应当做笔记或进行考虑。/r/n养成在遇到重要的或复杂的信息时做笔记的适应，如此能够关心你在以后准确地作出反应。/r/n评价遇到的每条信息。通过考虑这些信息的来源/r/n、/r/n已有的假定/r/n、/r/n需要作的调整对这些信息的有效性和重要性进行估价。/r/n多花些时刻对出现的信息进行研究。询问更多探究性的问题，同时考虑最全然的问题和可能的结果。/r/n从不人的意见或要点中查找误差和错误。不要从仅仅具有/r/n“/r/n表面价值/r/n”/r/n的资料中提取重要的信息。/r/n在有助于增强对主题的理解的方面，多花些时刻搜集背景资料和附加信息。为了分析时省力，设法把你收集到的信息进行分类或整理。/r/nAA-1/r/n评估项目/r/n：能不费事地综合复杂或多样的信息。/r/n在开始正式或非正式的解决问题之前，个人要先依照立即发生的问题对数据、假定、意见及其它类型的信息进行筛选和评价。在整个问题解决的过程中都要进行这种筛选或评价。问题解决者必须对他（她）所听到的信息进行评价，然后把各条信息进行综合，最终形成一个条理分明的总结，以便于得到最清晰的结论。/r/n评价或综合信息的最好方式是采纳一种系统的、结构化的方法。用这种方法把每个部分都记录下来，然后再对它们进行适当的分析。通过保留有价值的摘要笔记，以及以连续的、合乎逻辑的顺序对信息进行组织来完成这件事。/r/n另一方面，综合信息专门难进行，因为每个人都会用独特的方式对信息进行综合。为得到可靠的、合乎逻辑的结论，要对所有的信息进行比较（通常用书面形式，如此有助于以后的回忆），还要把重要的或关键的/r/n“/r/n零碎信息/r/n”/r/n保留下来。/r/n能够考虑采取以下措施：/r/n保留整个问题解决过程和决策制定过程的书面记录。记录关键的事实、假定、方法、决策及所有其它相关事项。/r/n运用合乎逻辑的结构对收集的信息进行评估。把那些信息安排在一些合乎逻辑的题目下，或是把相似、相关的问题集中起来（可能需要提早进行这种考虑）。/r/n在问题和观点之间建立联系，如此就能够从收集到的资料中得到新的信息。/r/n幸免在讨论、结论、决策中随便引入数据。除非你对这些数据的效用专门有把握，否则尽量不要引入。或是把一条信息与另一条信息联系起来，或是把它们与大范围的情境相联系，或是干脆把它们全部放弃。/r/nAA-2/r/n评估项目/r/n：能专门容易地发觉他人意见中的误差或错误/r/n你可能对许多问题和决策都进行过相当多的信息收集、分析。信息过多比信息不够更可能成为一个问题。开发识不混杂在一起的信息的能力，以及开发确定琐碎信息中关键部分的能力。同时也要识不不人提供的信息哪些有价值，哪些没什么价值。/r/n运用这种能力，把不人提供的有用的和不太有用的信息进行分类，对其他人在问题解决过程中出现的方法的质量进行分析和评价。这是专门关键的。要能从其他人的观点中发觉误差和错误。这是把注意力集中在问题上，从而使问题变得明晰的另外一种关键方法。因而，要幸免对那些建立在不可靠、不正确的结论基础上的方法或建议进行讨论。/r/n能够考虑采取以下措施：/r/n认真地倾听讨论中所有的要点或观点，随时集中注意力，同时要重视复杂的信息。/r/n在有助于理解事实和意见的地点作记录，这些记录能关心你确定应当复查或质疑的信息。/r/n通过问问题来阐明、解释、详细讲明那些看起来是错误的或是与其它的事实、证据相矛盾的观点。/r/n保持如此一种有益的怀疑，即，把信息视为需要加以证明的事实。当对观点或陈述有所怀疑时，让那些人解释他们是如何确定这些观点或陈述的。/r/nAA-3/r/n评估项目/r/n：在收集信息时把/r/n“/r/n假定/r/n”/r/n与/r/n“/r/n客观事实/r/n”/r/n区分开。/r/n假定是多数错误的根源，然而我们的方法却会受到假定的严峻阻碍。我们都曾经经历过沟通方面的挫折，这是因为人们对信息进行了假定/r/n——/r/n“/r/n假定/r/n”/r/n安排与上星期一样，/r/n“/r/n假定/r/n”/r/n时刻一样，/r/n“/r/n假定/r/n”/r/n每个人都理解了，等等。尽管不确定的状态令人苦恼和沮丧，但它通常比以未同意检验的信息、假定为基础制定决策或解决问题造成的损失要小得多！/r/n我们专门少能拥有解决问题所需的全部相关信息。为了完善信息中存在的缺陷，我们往往会加入一些建立在假定（有时是特不合理的假定，但不总是如此）基础上的不完全的、推测出来的信息。/r/n但危险的是，假如没有对这些建立在假定基础上的信息进行整理、分类、明确地标记，那么我们会把这些信息误认为是客观事实。假如我们如此的/r/n“/r/n事实/r/n”/r/n来解决问题，那么会在相当大的程度上增加我们的风险。由于其它的因素我们可能会同意如此的信息，然而至少应当能意识到其中包含的风险。/r/n在这方面提高绩效的建议如下：/r/n运用形象的方法显示收集到的信息。把假设或是那些不精确的、未经检验的信息（针对客观的、无法确定的事实而言）标示出来。用不同颜色的图文标签或其它的图表形式来区分这两种不同的信息。/r/n开发一种标准检查表，来核实信息是否能够归类为客观事实。/r/n制定一份有关/r/n“/r/n假定/r/n”/r/n的清单来检查你是否能把一些信息重新归类为事实。/r/n运用建立在假定或适当的推测基础上的信息，同时用/r/n“/r/nR/r/n”/r/n来表示以这些信息为基础采取行动会出现的风险。/r/n在找到解决方法之前，检查你的决策依靠于假定和推想的程度，这种程度是相关于依靠客观事实和依照而言的。假如你的决策过多地依靠假定和推想，那么就要收集更多的客观信息。/r/nAA-4/r/n评估项目/r/n：找出全部相关的信息/r/n——/r/n不仅仅是出现在他们面前的那些。/r/n复杂的问题需要我们分析大量的信息，其他人差不多收集到了这些信息中的部分或多数。假如这些信息建立在无效的假定的基础上，或是与问题的关键方面无关，那么其中的一部分将会模糊、不可靠、甚至不正确。没有清晰和具体的指导，仅依靠如此的信息是专门不明智的。/r/n结构化、系统化的信息收集流程的优点是，它能够提供一份关于要问的问题以及要调查的方面的标准检查表。运用这种方法能够迅速地确认信息中存在的缺陷，然后查找更多的信息或是对现存的信息进行核实。/r/n我们都有偏见或成见。我们会依照各种因素来考虑其他人收集到的信息，然而这些因素可能歪曲（有意地或是无意地）要考虑的问题，歪曲对问题采取行动的方式。因此，能够指出缺陷和假定，严格地对他人提供的信息进行询问，就成为熟练的问题解决者的标志。/r/n在这方面提高绩效的建议如下：/r/n设法成为一个具有前瞻性的信息搜集者，不要仅仅被动地同意其他人搜集到的信息。保持一种好奇心，多问些问题，同时随时预备对那些公认的看法提出挑战。/r/n开发你自己在信息收集方面的检查表，运用那个表来关心你确定何时能拥有充足的信息。首先问一些简单的探究性问题，如如何样、什么缘故、什么、在哪儿、什么人、什么时候。/r/n对通用的问题分析流程进行检查，同时对它进行改进，使它适合你的需要，然后把它作为查找信息的基础。/r/n给那些为你收集信息的人一些具体的指导，以便收集和提供信息的标准能保持一致而且易于理解。/r/n制定一系列问题，对收集到的信息的价值进行系统性评估。保证信息尽可能可靠。/r/nAA-5/r/n评估项目：/r/n查找搜集的信息中的缺陷。/r/n当解决复杂问题的时候，想要作出有/r/n100/r/n％把握的决策，想要拥有所有的信息，这几乎是不可能的。时刻压力经常会要求我们立即解决问题。通常，我们要在还没有/r/n100/r/n％把握的时候就不得不做出一些答复。/r/n这些情况是正常的而不是例外的。因而，了解信息中的缺陷可能在哪儿专门关键。事实上，在问题解决的过程中要运用的一项关键技能是：确认可能使问题解决方法出现偏差的推测和假定。一旦确定了缺陷或没把握的方面，就能够对风险进行评估，然后建立应变打算来有效地治理这些风险。/r/n在这方面提高绩效的建议如下：/r/n当面对相同、相似的问题或挑战时，保留一份为解决这类问题所作的努力的记录。记录下在解决这些问题的过程中存在的缺陷和作出的假定。/r/n不要仅仅相信你的直觉。结构化的问题分析过程或决策分析过程能提供一种客观的、关于要调查的方面的诊断清单，这能够使你把所有的差不多方面都包括进来。/r/n努力工作从而认识自己的偏见和盲点。这些偏见和盲点经常会掩盖你方法中的缺陷。因此可能需要其他人帮你指出这些缺陷和盲点。这也确实是用群体能更好地解决问题的缘故/r/n——/r/n每个人都能够关心其他人解决困难。/r/n请一些具有独立看法的人对你的方法进行评价，同时关心你发觉有缺陷或有瑕疵的方法。/r/n把查找缺陷作为问题解决/r/n//r/n决策制定过程中的一个明确的步骤。当你认为自己拥有了全部可收集信息时，在你的会议日程中加入一个/r/n“/r/n缺陷搜寻/r/n”/r/n会。/r/nAA-6/r/n评估项目：/r/n把信息分成具有相似质量或属性的组。/r/n处理和分析信息的方式与要设法收集到真实的信息一样重要。当你差不多收集了大量的信息同时问题明显专门复杂的时候，这种方式尤为重要。在解决如/r/n“/r/n部门中士气专门低/r/n”/r/n之类的问题时，实际的困难之一是问题太大，专门难确定从哪儿开始着手。（意识到这一点足以使我们丧失信心！）/r/n把大的问题细分然后归类、整理、按照优先次序进行区分。这种方法能够使我们更容易找到解决问题的方法。/r/n细分、整理、归类的最要紧的好处是，如此做能极大地增强我们的操纵能力以及治理问题的能力，也有助于我们确认模式、趋势，以及辨不什么是最相关的。如此，解决问题的方法也将变得清晰而明确。/r/n在这方面提高绩效的建议如下：/r/n把所有的信息以一种可视的形式表示，运用活动挂图、空白木板、大张的纸，以便于能立即容易地看到全部的内容。/r/n尝试运用贴便条的形式来代替直接记录在活动挂图上。如此做能容易地使用信息，以及对信息进行分组。/r/n运用不同颜色的标记标出各种相关的信息，然后对它们进行分组和分类。如此能够更加容易地识不模式和趋势。/r/n假如可能的话，把那些/r/n“/r/n已过时的/r/n”/r/n信息保留一段时刻，或在两次会议期间保留它们。因为，不断地回忆这些信息能够产生新的方法。/r/n按照最适当的方式对个人信息进行分类或分组，以便于综合你的方法。/r/n运用一种简单的投票系统对信息进行分组，并区分各组的优先次序。通过对各种不同的信息作标记来分配选票，以便于快速地发觉重要的组和中意的选择。/r/n第/r/n2/r/n章/r/n/r/n预期/r/n//r/n前瞻性思维/r/n预期/r/n//r/n前瞻性思维（Anticipation/ProactiveThinking）是指维持一种对事件和周围形势的感知能力/r/n,/r/n然后在你发觉立即发生变化的时候作好预备或采取行动。与这种素养相关的问题是，/r/n“/r/n为今后做好预备，对以后可能发生的情况作出适当的反应同时做出小规模调整的程度？/r/n”/r/n调查问卷中与此种素养相关的题目有：/r/n⒈/r/n/r/n花时刻对今后进行预测。/r/n⒉/r/n/r/n保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便于了解不同的方法。/r/n⒊/r/n/r/n全面考虑要紧的行动和决策对以后的阻碍。/r/n⒋/r/n/r/n建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的情况。/r/n⒌/r/n/r/n开发应变打算（contingencyplans）。/r/n⒍/r/n/r/n考虑，/r/n“/r/n还能以什么样的方式完成这件事？/r/n”/r/n高分者特征/r/n /r/n得分要紧在/r/n4/r/n～/r/n5/r/n分（/r/n“/r/n频繁/r/n”/r/n和/r/n“/r/n几乎总是/r/n”/r/n）表明如此的人能不费劲地处理变化，同时会花适当的时刻对今后可能发生的情况进行考虑。他们往往从现在的形势中查找线索，这些线索对预测和指导以后专门有用。/r/n为了使他们自己跟上时代，同时对日常事务中的重大变化保持警觉，高分者常常会积极地参与信息联网，进行个人学习。为了提高情况完成的效率或效果，他们会在工作方式方面做出一些变化。高分者可不能被动地同意结构性的（可能更痛苦的）变革。/r/n低分者特征/r/n得分要紧在/r/n1/r/n～/r/n2/r/n分（/r/n“/r/n几乎不/r/n”/r/n和/r/n“/r/n间或/r/n”/r/n）表明如此的人专门少花时刻对今后进行考虑并为今后作预备。低分者专门少关注他们行动和决策的直接效果之外的情况。他们也可不能紧密地关注周围发生的变化，因而，也往往可不能担心自己是否跟得上时代，是否了解新的情况。/r/n低分者可能以原有的方式或其他人安排的方式来理解变化。他们专门少对变化进行预期，同时会幸免被震惊占据。低分者往往特不依靠过去的经验，同时认为即使被卷入变化中，他们也能迅速适应。/r/n低分者的行动建议/r/n低分者需要开发与因前瞻性而在组织中闻名的人的关系，学习他们超前的思想，学习他们进行小规模变革的方式。低分者还要查找途径使自己的知识和技能跟得上时代，同时能不断增加。/r/n留出时刻对将要发生的、会阻碍到你的变化进行考虑。/r/n设象一下将要发生的情况的各种可能的顺序。为了利用机会或是幸免问题的出现，现在需要进行何种变化。/r/n当重要的事件或情况出现时，预期可能会发生什么。/r/n打算如何才能对新的或不平常的经历作出确信的反应。/r/n广泛地与各种人进行网络联系，如此就能积极地跟上时代，同时在/r/n“/r/n竞赛中领先/r/n”/r/n。/r/nAPT-1/r/n/r/n评估项目：/r/n花时刻对今后进行预测。/r/n一般来讲，能有效地预期以后的人会经常花时刻对日常工作、职业、社会进展进行考虑。他们往往基于某种对即今后临的事件的感受，以及对趋势、方向的分析，来查找与以后行动有关的一些线索和指导。这就要求我们定期地对信息进行总结、整理、分类，同时考虑这对我们和其他人意味着什么。这并不是做白日梦，要在一个人的打算和日程中留出时刻来做这些情况。有效的/r/n“/r/n预测者/r/n”/r/n认为生活向我们提出的是许多需要我们去应付的挑战，而不是那些以随意的方式发生的事件。/r/n能够考虑采取以下措施：/r/n广泛地阅读，增加你对周围发生的情况的意识（包括不同风格和类型的报纸、杂志、书籍等。）。/r/n留出适当的时刻进行考虑。把你对以后的方法写在日志上，同时大约每/r/n3/r/n～/r/n4/r/n星期整理一次。/r/n确定并查阅信息方面的原始资料。这些信息与个人、社会、商业、世界事件有关。/r/n查找一个有经验且值得信赖的个人顾问（他要善于进行一般性的预测）。在开发个人技能方面向他们寻求关心。/r/n改变适应的考虑方式。例如，为自己设计一个系统：记下你的方法，然后把这些方法联系起来，或是在一天结束的时候对它们进行整理。/r/n找到你的思维模式以及你对短期、中期、长期的理解。/r/n对你收集到的信息提出/r/n“/r/n要是/r/n……/r/n又如何样？/r/n”/r/n的问题，