富士康演讲稿课件

走进富士康第一讲：富士康简介第二讲：富士康的发展史第三讲：富士康的荣誉第四讲：大众眼中的富士康第五讲：富士康的管理模式及对其的分析第六讲：对富士康的忠告第七讲：预测富士康的未来发展：富士康第一人：郭台铭台湾著名企业家，祖籍山西省晋城市泽州县(现属晋城市)南岭乡葛万村，出生于台北县板桥市，台湾第一大企业鸿海精密(下属华人最大科技集团富士康科技集团)创办人。1971年进入台湾复兴航运公司，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，生产黑白电视机的旋钮。1985年创立富士康品牌。1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。2001美国《福布斯》全球亿万富翁排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。

富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。

在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设“国家创新型城市”的主力推手。在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、嘉善、常熟等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、

半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。

在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。

在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地，重点发展精密模具、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。

富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”，在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。

富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。

富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHS\WEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。

富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络，建立健全创新机制及知识产权管理平台，2010年，实现专利申请15500项，其中80%以上为发明类专利，连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强。成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。富士康的30年，可以分为六个阶段：第一阶段：1974~1984年，生存阶段。苦苦挣扎，求的是生存，并没有什么建树，年销售收入不超过亿元新台币。第二阶段：1984~1995年，专注产品阶段。掌握产品核心技术，建立专利系统，突出关键零部件的研发。销售收入稳定在每年10亿元新台币左右，1995年，营销收入达到25亿元新台币。第三阶段：1996~1998年，产品逆向整合阶段。一地设计，台湾、大陆两地制造，亚洲、欧洲、美洲三区交货。1998年销售收入达到125亿元新台币，差不多每年都翻一番。第四阶段：1999~2001年，产品横向整合阶段。富士康的高速成长是在最近这10年，从1995年的25亿元人民币到2006年的4000亿元人民币，年销售收入增长了100多倍。平均每年增长率在50%以上。世界上恐怕还没有一个大企业能保持如此长时间的高速度增长。富士康的成就：富士康的成功秘诀：秘诀一：活用汽车业的know-how架构生产线。不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目—这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大不同。富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还活用汽车业生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。秘诀三：模具设计力与速度优势。富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立的关系企业FineTech公司，由对于精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交出货，金属框体的金属模具十天就能交货，最快的甚至三天就交货，同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产可以24小时运作。秘诀四：短期交货的供应链管理。在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康目前是中国出口额最高的企业。秘诀五：郭台铭独特的领导力。郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。

一）泰勒制基础上改进定额管理

为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士康，很多员工是“被”加班的。截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。

员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。

二）细化分工，操作标准化

由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。虽涉及分工问题，但未曾那么细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则工长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但工长打压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分（约30%）。

工长与一线员工之间一向缺乏交流，许多受访者者透漏：“领导与我们交流最多的一句话就是‘干不完？你给我滚！’当然这里面可能加入了很多主观因素，据发放问卷统计结果显示，在问题“当你工作失误时”只有18.1%的员工选择了领导会“严厉粗暴的批评”。而且，一些老员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了。反正骂你的人也是每天被挨骂的。”富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的，整个企业的各个阶层都存在四）军事化管理过于严苛

过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。而且打卡是态度一定要好，不然很容易遭致呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至打击报复。”

就目前富士康的工作安排来看，由于其员工的高流动率，即使是同处一个寝室的员工，因不同批次入厂，所分配部门往往不同，彼此也就只能在交接班时打个照面，有时因为工作太累，连招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一个被监视的环境下，一方面情感得不到寄托与发泄，员工的压力不仅仅来源于工作，还有很大一部分便源这种生活模式。

引进海外管理理念

引进国外先进的机器设备，大大提升了鸿海的加工能力，同时，鸿海也在悄悄做着另一件事情—提高管理能力。郭台铭强调：“跆拳道打得好，一定是马步扎得稳。你知道少林寺和尚武功千变万化，是过去多少年挑水上山的结果吗？”和引进设备相比，提升管理是看不见的慢功夫。郭台铭的办法是鼓励员工直接实验摸索。“学习的方法，就是在工作中学习，学习后工作。”鸿海提高管理的方法，也是从国外公司引进的。日本的设备好，管理也不错。1988年，鸿海推行了日本的“5S”管理，在“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”上下工夫。同年还以“颜色管理表”首度获得宏公司“卫星体系工厂”第二名的成绩。那时候，郭台铭经常借机会找一些国外大公司的高管聊天，向他们请教企业管理的思维方式以及外国公司的运作体系，常常一聊就是几个小时，表现出一副求学若渴的态度。鸿海也重视引进国外的现代管理手段。例如，与美国迪吉多和麦克唐纳公司签约引进了CAD/CAM软件系统，用来进行管理和成本控制，降低生产成本。当然，最重要的还是大力投资培训员工，提高员工素质。例如1987年，鸿海公司支出219万元人民币作为教育训练总经费，占总营业额的1.67%。也在这一年，员工总人数为1000人的鸿海派到国外受训研习的干部即超过200人次。1988年，由于员工教育训练方面的优异成绩，鸿海还获得了台湾工业总会颁发的“教育训练绩优厂商奖”。郭台铭认为：“训练工作是公司成长最主要的基础。”1988年，鸿海员工人数达到1000人，营业额正式突破2.5亿元人民币。这一年鸿海第一次设立“世界级企业”的目标。这时鸿海经过了十多年的淬炼，已不再是当年那家担心撑不过明年的小公司了。1989年，鸿海继续获得神达计算机“免检入库合格”的供货商资格，以及宏颁发的“优良协力厂商”奖。这一年，郭台铭对内公布了“二十二职等”的晋升管道，称做“职务系统前程规划制度”，强调借着人事公平、公开原则，让员工了解自己在公司内的职务晋升之道、预知自己前程，同时，也借着这项前程规划制度，了解公司的发展目标。这也是鸿海内部走向制度化的最重要一步。鸿海的管理日新月异，逐年提升。

二、现行管理方式的利弊分析

富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。泰勒在美国听证会上声明：“科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面的心理革命，要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人进行一场心理革命，要求他们在对管理部门的同事，对他们的工人和日常问题的责任上能够进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”显然，富士康现行管理模式中，无论是管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。

一）弊

1、分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。

在员工工作态度调查中，约有33.3%员工认为自己的工作单调无味，而且工龄越长，越倾向于认为自己的工作单调枯燥。从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。在富士康工作员工，能坚持两年以上的仅占10.1%,而在半年内和一年内离职的分别占到了21.2%和60.6%。

2、富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。

截止目前的“十三连跳”虽然有错综复杂的其他原因，富士康的管理模式肯定是促成此悲剧的因素之一。提及80末、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。进入富士康的80末与90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。

马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。但并不是说该需求不存在了。刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。在所作调查中，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。

二）利

1、节省了管理成本

由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。而且直接从一线工人中选拔线长、组长、班长等为员工提供了一定的发展空间，以满足他们对个人发展的需求，提高员工积极性。

2、可以保证较高生产率，该类企业不必担心高流动率。

上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率，其带来的