【攻略】HR晋升课程：如何制定年度调薪计划

如何制定年度调薪计划？一、有效年度调薪的策略及技巧策略去平衡，去协调，去控制。下因素：1、绩效管理因素一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；2、市场变化因素3、物价指数因素当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。4、企业赢利表现因素略。通常的薪酬定位战略有以下三类：市场领先战略；市场对应战略；市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下：A类：市场因素调薪此类岗位在薪资市场上的竞争力。B类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的C类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。D类：能力调薪其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。E类：工龄调薪在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行：第一步，收集调薪的相关资讯。在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括：当地的物价通货膨胀指数；GDP当地的法规要求；第二步，拟制调酬建议报告调薪建议报告应包括以下内容：本年度的调薪策略；总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；调薪前后的变化；调薪的成本；以往的调薪纪录；调薪具体实施方案；第三步，调薪沟通很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理：1、公司的薪酬理念及政策；2、本年度的调薪政策；3、影响本次调薪的主要因素；4、调薪的流程；5、操作中须注意的事项；6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：1、员工基本薪酬信息方面：姓名；服务公司年限；现任职位名称；何时调（升）任现职位；现时薪资情况；上次调薪时间；上次调薪幅度及金额；上年度绩效考评级别；本年度绩效考评级别。2、员工本次调薪情况本次调薪类别；本次调薪岗位调动情况；本次调薪幅度（比例；本次调薪金额；本次调薪生效日期；3、部门汇总的本次调薪信息按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（例；按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）调薪信息（幅度、总金额、比例；第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面，1、超出公司预算中规定的幅度及比例；2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性；3、调薪建议未能反映员工的工作表现；4、以工龄来代替绩效表现；5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；6、平均主义，未能合理拉开差距；的公平、合理及其激励作用。第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未其他同事的薪资和调薪幅度。第八步，接受员工的申诉对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并二、调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。年度普调一般应从以下几方面来处理：个有效的调薪方案，并报批。方案内容应包括：明确调薪的目的，调薪的对象：如，条件要达到考核等级C等以上，考核等级为D等的不调，当然可以根据公司的具体情况来定。调薪的总体时间计划安排，调薪年度考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间安排，考核结果的审核等）二，组织年度调薪考核。这个占用的时间在大公司往往很长，持续1个月左右不等。产出：拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。如考核分为A/B/C/D四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资：A---15％B---10％C---5％D---0％五，调薪结果发放资料三：案例年度调薪：Thelma的经验ThelmaThelma2划、年度调薪计划等工作。来看看Thelma怎么做年度调薪吧：Thelma拿着咨询公司提供的年度薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较，一大堆的数据看得Thelma眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。除了年底奖金，2008Thelma叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。责薪酬考核的Amy拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报：注：图标摘自太和顾问薪酬数据报告关于薪酬1（见图）2503的岗位和行业比较，偏离度比较大。43：11：1。5、福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。关于考核1、2007年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的92%。2A门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下：………………AmyHelenAmy说道：“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理a公司在确定年度调薪的时候需要考虑：公司业绩达成情况公司年度经营计划公司薪酬水平在市场中的定位公司关键职位和市场水平比较的偏离度人力资源规划具体部门和具体岗位的业绩达成情况行业预期调薪幅度CPI…………根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是：当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。调薪幅度，CPI序列员工的浮动工资比例。鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。Amy20082007CPI3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几18%、20%、18%、16%。Thelma和Amy立即根据2008年度的经营计划，根据16%的人工成本率200710300度基本差不多。Helen：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢？Thelma1A2%。这样操作的好处是比较简单，一目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。2层层分解，操作比较复杂。3合确定调薪幅度。业绩考核排序分布比例工资水平最低档中间档最高档卓越A20%15%12%10%超越要求B30%12%10%8%基本达到要求C40%10%8%6%需要改进D10%6%4%2%薪幅度大。度越大。达到薪资所属等级最大值后不再加薪。51021现有薪酬数据进行了详细的计算