【培训课件】目标掌握最基本的财务管理概念和方法

财务管理概念念和方法1.财务管理理的基本概念念管理会计：利用财务会计计提供的会计计信息及其他他生产经营活活动中的有关关资料，运用用数学、统计计学等方面的的一系列技术术和方法，向向企业内部各各级经营管理理人员提供用用于短期和长长期经营决策策、制定计划划、指导和控控制企业生产产经营活动的的信息的对内内报告会计。。对优势的深入入分析——绝绝对优势和相相对优势有些企业在多多种物品的生生产上都比另另一企业更有有效率，具有有优势的生产产技术被称为为绝对优势。。相对优势。假假设有两个企企业A和B只只生产两种物物品：计算机机显示器和键键盘，生产所所需要的劳动动如下表AB显示器100120键盘58但是，B具有有相对比较优优势在B中生产一一台计算机显显示器是生产产键盘工时的的15倍，而而在A中，则则为20倍。。假设A和B都有24万万工时，各花花费12万工工时制造显示示器、键盘A：显示器劳动A：键盘劳动B：显示器劳动B：键盘劳动显示器总产出键盘总产出12万1200个12万24000个12万1000个12万15000个2200390004万400个20万40000个22万1833个2万2500个223342500对象：资金及其流转转。财务管理理也涉及成本本、收入和利利润问题。从从财务管理的的观点看，成成本和费用是是现金的耗费费，收入和费费用是现金的的来源。财务务管理也主要要是从这种意意义上研究成成本和收入，，而不同于一一般意义上的的成本管理和和销售管理，，也不同于计计量收入、成成本和利润的的会计工作。。目标:企业管理目标财务管理目标生存力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力发展筹集企业发展所需要的资金获利通过合理、有效地使用资金使企业获利生存发展获利1.3财务管管理组织结构构管理组织结构构的控制是通通过业务汇报报线，业绩考考核和关键岗岗位的任免机机制实现的是公司内部划划分经营业绩绩的责任并对对经营业绩进进行管理的组组织结构管理组织结构构是根据公司内内部法律上的的资产拥有权权和控制板面面划分的组织织结构法律结构的控控制是通过股股权利益和法法律权力来实实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/组织结构中主主线、辅线的的含义人员任免主线具有人员任免免的提名权及及决策权，以以专业技能为为主要根据考核主线管理部门门直接负责对对人员的考核核以专业方面的的业绩为主要要根据薪酬/福利工资、奖金及及其它各项福福利由主线管管理部门按考考核结果确定定费用按全部门门平均水平统统一分摊给各各业务部门行政管理人员编制属于于主线管理部部门辅线具有对人员任任免的建议权权，以行业知知识、工作态态度为主要根根据具有对人员任任命的上诉权权，若上诉无无效，必须执执行不可以用其他他人员替代其其工作辅线管理部门门对人员考核核有建议权，，主要提供工工作态度方面面的输入辅线部门的业业绩作为考核核的一个指标标工资、奖金及及福利的制定定应参考辅线线管理部门的的总体水平辅线管理部门门提供如工会会、党团组织织关系、户口口等的管理人员一般在辅辅线管理部门门办公财务部门的使使命与职责举举例财务中心使命命及职责确立公司的财财务目标、政政策和操作方方法指导财务战略略和行动计划划，帮助实现现公司的业绩绩目标提供公司所有有的财务服务务，包括工资资计算、应付付帐款、应收收帐款和所有有财务报表确保公司合理理、安全的财财务和资本结结构，规避支支付风险财务中心财务计划科会计科资金科各业务单元财务部制订、管理和和领导公司年年度经营/预预算计划程序序及经营计划划、财务预算算的编制分析月度、季季度和年度经经营计划和财财务预算完成成状况，揭示示改善效益的的各项机会，，及时向高层层领导反馈为关键投资机机会的评估提提供技术支持持财务计划科会计科保证精确完整整的财务/管管理会计制度度及汇报制度度，使之公正正、及时、全全面地反映公公司的各项活活动和业绩呈报公司过去去的各项业绩绩，使之能协协助管理层的的各类决策确保符合法律律和道德上的的各项义务资金科执行公司资金金、信贷政策策管理公司的信信用分配及使使用确保以最低最最合理的成本本及时获得需需要的资金高效率地管理理公司的日常常现金流动各业务单元财财务部门执行公司的财财务规定为公司的年度度经营/预算算计划提供输输入以报表形式及及时呈报公司司的各项业务务活动和业绩绩2.认识财财务报表财务报表原则财务报表种类类财务报表分析析2.1财务报报表基本原则成本原则是指会计上对对于资产的取取得或费用的支付，通常常均取得或所所耗用的历史史成本作为入入账的依据。。配合原则是基于会计人人员假定收入入与费用之间间，具有密切的相互因因果关系。重要性原则是指会计人员对对于会计事项项具有重要性性的，属于攸关资料，，应严格遵守守公认的会计原则。一致性原则是指一企业对于于某一会计事事项的处理方方法，一经采采用后，应前前后一致，不不得随意变更更。客观性原则是指会计记录与与报告，应根根据客观事实实，并依据公公认的会计原原则处理，藉藉以增加会计计资料的准确确性，避免会会计人员的主主观评价与偏偏见。2.2财务务报表的种类类及会计科目目财务报表体系系反映资产状况况资产负债表、、现金流量表表反映损益状况况利润表反映损耗状况况成本与费用类类报表反映控制状况况预算与分析类类报表经营资产负债表投资融资利润表三大活动三大报表会议科目的编制（（一）资产固定资产流动资产其他资产负债长期负债短期负债其他负债所有者权益（净资产）股本未分配利润公积金资本公积盈余公积会计科目编制（二二）费用主营业务成本营业费用管理费用财务费用税金其他费用收入主营业务收收入其他业务收收入投资收益营业外收入入关于主营业业务收入增值税实行行价外计税税的办法，，即以不含含增值税的的价格为计计税依据。。销售额是指指纳税人销销售货物或或者提供劳劳务向购买买方收取的的全部价款款和价外费费用，但不不包括收取取的销项税税额。一般纳税人人：销项税税额=销售售额×税率进项税额=销售方收收取的销项项税额小规模纳税税人销项税额=销售额×6%（征征收率）进项税额不不抵扣含税销售额额的换算销售额=含含税销售额额/（1+税率）销售额=含含税销售额额/（1+征收率））资产负债表表表结构资产负债表

2002年12月31日

单位：万元

流动资产

流动负债

货币资金

短期借款

短期投资

应付帐款

应收帐款

其他应付款

坏帐准备

预提费用

其他应收款

长期负债

存货

长期借款

待摊费用

长期应付款

长期投资

应付债券

固定资产

所有者权益

--累计折旧

实收资本

无形资产

资本公积

递延资产

盈余公积

未分配利润

合计

合计

利润表一、主营业业务收入减：主营业业务成本主营业务税税金二、主营业业务利润加：其他业业务利润减：营业费费用管理费用财务费用三、营业利利润加：投资收收益营业外收入入减：营业外外支出四、利润总总额减：所得税税五、净利润润利润表表结结构现金流量表表(直接法)一、经营活活动的现金金流量+销售商品、、提供劳务务所得的现现金-购买商品、、接受劳务务支付的现现金经营活动产产生的现金金流量净额额二、投资活活动的现金金流量+投资收益所所得的现金金+处置置固固定定资资产产、、无无形形资资产产所所得得现现金金净净额额-购建建固固定定资资产产、、无无形形资资产产所所支支付付的的现现金金-投资资支支付付的的现现金金投资资活活动动产产生生的的现现金金流流量量净净额额三、、筹筹资资活活动动的的现现金金流流量量+吸收收投投资资所所得得的的现现金金+借款款所所得得的的现现金金-偿债债支支付付的的现现金金-支付利息息、股息息的现金金融资活动动所产生生的现金金净额当期企业业现金净净流入现金流量量表表结结构2.3财财务报报表分析内容容变现能力力分析资产管理理能力分分析负债比率率分析盈利能力力分析盈利分析析(历史史数据)投资分析析(前瞻瞻性)财务分析析的目的的是分析析现有的的问题并并对短期期的策略略问题提提出解决决方案并并支持企企业长期期的价值值最大化化成本分析析(历史史数据)财务比率计算算公式及及说明(一)流动比率流动资产/流动负债速动比率（流动资产-存货）/流动负债变现能力力分析产品盈利利情况客户盈利利情况.产品盈盈利吗?.该产品品与其它它产品系系列相比比如何?.与竞争争对手相相比如何何?.企业在在给该客客户提供供服务是是盈利吗吗?.该客户户对于企企业来说说的终身身价值如如何?.相对应应的利润润如何?.还有哪哪些客户户是企业业有价值值的目标标?.得到这这些客户户的成本本如何?整体企业业盈利情情况.企业在在赚钱吗吗?.企业一一直在赚赚钱(亏亏钱)吗吗?.企业利利润占整整体销售售的百分分比是多多少?.人均利利润率是是多少?企业的盈盈利情况况可以从从几个层层面研究究.企业利利润占总总投入资资产的百百分比如如何?.企业与与其他企企业相比比如何?.为什麽麽?顾客/产产品盈利利性分析析P1高利润产品P2盈利产品P3亏损产品P4无利润产品产品+++高利润客户+-无利润客户+--亏损客户C1C2C3顾客3.责任中中心业绩绩评价成本中心心利润中心心投资中心心3.1成成本中心心成本中心心是指不形形成或者者不考核核其收入入，而着着重考核核其所发发生的成成本和费费用的。。标准成本本中心费用中心心标准成本本中心的的考核由于对产产出有了了很好的的计量办办法，如如果该中中心以低低于预算算成本的的实际成成本生产产出同等等数量的的产品，，则表明明该中心心业绩优优良。如如果该中中心的成成本消耗耗高于预预算水平平，则表表明其成成本控制制不力，，应深查查原因，，采取措措施。依托三类类中心，，建立责责任会计计制度（1）设置责任任中心，，划分职职责。（2）编制责任任预算，，建立业业绩考核核指标。。（3）实施责任任监控。。（4）编制责任任报告。。即业绩报报告，是是全面反反映责任任预算实实际执行行情况的的会计报报告，其其内容主主要包括括：责任任预算及及其实际际执行情情况，产产生的差差异，对对差异产产生原因因的分析析，以及及对进一一步改进进工作提提出的建建议等。。（5）业绩考核核指标。。成本中心心考核指指标。具体考核核指标主主要有成成本降低低额和降降低率。。（可控控）费用中心心考核指指标。通常，较较为可行行的做法法是：一是为其其编制零零基预算算。二是由有有较丰富富实际工工作经验验的专业业人员对对其工作作质量和和服务水水平作出出有根据据的判断断，对其其成本控控制业绩绩进行考考核评价价。三是由相相关业务务部门及及公司高高层进行行评议，，综合打打分作出出定性评评价。利润中心心考核指指标：可可控毛益益。可控毛益益是利润润中心在在其权责责范围内内有能力力控制制，因而而应对其其负责的的全部毛毛益。考考核可控控毛益可可促使利利润中心心经理在在其权责责范围内内综合考考虑价格格、销量量、变动动成本、、固定成成本等诸诸多因素素对利润润的影响响，以达达到对可可控资源源的最有有效利用用，努力力实现利利润最大大化。（6）进行业绩绩考核评评价，决决定奖惩惩。4、成本本管理许多公司司面临的的最大问问题之一一就是采采用何种种方法法将它们们的一般般管理费费用分摊摊到它们们的产品品和服务务中去4.1成成本体系系－概述述成本是为为了达到到特定目目的所失失去或放放弃的资资源，含含人力资资源。方法的准准确性和和实施成成本之间间有矛盾盾公司一般般采用两两种成本本体系：：传统成成本法和和作业成成本法（（ActivityBasedCosting)业务职能能4.2成成本可以以根据不不同的标标准进行行分类研发成本本产品、服服务和流流程设计成本本生产成本本与成本目目标的关系系与成本驱驱动因素关系系总和或平平均直接成本本间接成本本营销成本本分销成本本客户服务务成本固定成本本可变成本本总成本本单位成成本划分标标准成本种种类成本分分类：：按现现行财财务会会计制制度总成本费用生产成本管理费用财务费用营业费用行政管理费费用研究开发费费用其他管理费费用直接材料直接人工制造费用燃料和动力生产工人工资及福利费原材料辅助材料折旧费修理费其他制造费用营销费用配送费用其他销售费费用（1）标准成本的的制订。思念公司司的产品生生产成本一一般由直接接材料、直直接人工、、能源和制制造费用项项目构成。。标准成本本要针对这这些项目的的特点分别别制定，并并据此汇总总确定单位位产品的标标准成本。。至于管理理及销售费费用则采用用编制预算算的方法进进行控制，，一般不制制订标准成成本。用量标准包括单位产产品材料消消耗量、单单位产品的的直接人工工工时，这这些标准主主要由生产产部门、技技术部门和和财务部门门负责制订订。价格标准包括原材料料单价、工工资率、制制造费用分分配率等。。原材材料单价由由会计部门门、供应部部门确定，，工资率由由人力资源源部门负责责，制造费费用分配率率由财务部部门、生产产部门、设设备管理部部门、供应应部门及其其他相关部部门共同研研究确定。。（2）成本本差异的分分析。在进行分析析时，首先先应遵循例例外管理原原则，即排排除那些无无关紧要的的差异，重重点关注数数额较大的的差异或者者数额虽然然不大但异异常项目的的差异。其次应认识识到，脱离离标准的总总差异是不不足以表明明各项成本本控制的业业绩。因为为一个总差差异可能是是几个有利利因素综合合作用的结结果，也可可能是几个个不利因素素的总和，，而大多数数情况是几几个有利因因素和几个个不利因素素相抵后的的结果。更更重要的是是揭示成本本差异的构构成。5、预算管理5.1预算算的基本理理论为何要编列预算？企业运作有別于赌博，因为企业有目标、有预算。预算是控制的的标准。预算编列提供企业掌控未来风险的工具，企业主可以得知知下一个营业周期中，其成本本、营业额获利率各为多少。预算算编列准确，企业获利率增加，预算不准确则造成企业资源浪费。预算的定义义预算是指企业根根据其发展展战略，在在客观预测测经济形势势的基础上上，对企业业资金的取取得和投放放、各项经经营业务的的收入和支支出、企业业经营成果果及其分配配等资金运动所所作的具体体安排，是企业年年度经营目目标的具体化过程程，是企业年度经营计计划的成果果。预算管理的的意义企业明确的的奋斗目标标；企业量化的的考核指标标；企业控制管管理的依据据。预算编制－－编制依据据企业的战略略发展规划划；企业的历史史经营数据据；未来市场的的客观预测测；企业自身的营运能力力。预算编制的的起点：经经营目标经营目标内内容财务目标：：销售增长长率、净利润、净资产收收益率、经经营净现金金流量等。。非财务目标标：企业的的市场地位位及市场份份额、企业业核心竞争争力提升等等。目标确定原原则市场原则股东期望原原则充分挖潜资资产盈利能能力原则目标分解原原则充分结合目目标确定原原则按层次分解解原则(投投资中心、、利润中心心、成本中中心)预算编制－－编制方式式主要有三种种：自上而而下式、自自下而上式式、上下结结合式自上而下方方式适用于业务务单一、业业务稳定的的企业。优点：保证总部利利益和集团团战略发展展需要；缺点：权力高度集集中，不利利于子公司司自身管理理主动性和和创造性的的发挥。自下而上方方式适用于资本本型的控股股集团，由由集团总部部提出责任任目标，由由子公司确确认预算责责任优点：提高子公司司的主动性性，体现分分权管理；；缺点：可能引发管管理失控，，子公司宽宽打窄用，，不利于盈盈利潜能的的最大发挥挥。上下结合方方式优点：按统一、明明确的标准准分解目标标，体现公公平、公正正的原则，，能较充分分挖掘子子公司的潜潜能，提高高积极性；；缺点：工作量较大大，时间跨跨度长，效效率相对较较低。5.2全面面预算的内内容、组织织保证和流流程预算内内容责任部部门业务预算：：.销售售预算.销售售部.生产产预算.生产产部.采购购预算.采购购部.费用用预算.相相关部部门资本预算：：.董事会/投投资部筹资预算：：.董事会/财财务部财务预算：.现金金预算.财务务部.报表表预算.财务务部业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算预算的组组织保证证预算委员员会由企业总总经理任任主任，，由各部部门主要要领导组组成委员员会成员员，全面面负责预预算工作作预算编制制机构各业务部部门、分分厂，预算专职职工作部部门(通通常由财财务部代代行职能能)。预算监控控机构各业务部部门、分分厂，预算编制制机构，，预算委委员会预算反馈馈考评机机构各业务部部门、分分厂，预预算编制制机构、、预算委员会、、人力资资源部预算委员员会与预算编制制机构为管理机机构,其他为预预算执行行机构预算管理理机构职职责预算委员员会职责责：(1)审审议、确确定预算算目标、、政策和和程序；；(2)审审定、下下达正式式预算；；(3)根根据需要要调整甚甚至修订订预算；；(4)分分析预算算执行业业绩报告告；(5)制制定预算算控制政政策和奖奖罚制度度；(6)仲裁有关关预算冲冲突等。。预算编制制机构职职责：(1)传传达预算算编制方方针、程程序，具具体指导导预算草草案编制制；(2)初初审、协协调、平平衡各预预算执行行单位预预算草案案，汇总总编制总总预算草草案；(3)监监督、控控制预算算执行单单位的预预算执行行情况；；(4)形形成预算算执行报报告和预预算差异异分析报报告，报报预算委委员会；；(5)遇遇特殊情情况，向向预算委委员会提提出预算算调整建建议；(6)协协助预算算委员会会处理预预算执行行中出现现的问题题等。预算管理理的流程程确定目标标：预算委员员会根据据企业发发展战略略和预算算期经济济形形势的的初步预预测，利利用本量量利等分分析工具具，提出出企业年年度经营营目标，，并由董董事会确确认后下下达各预预算执行行单位。。预算编制制：根据预算算原则及及假设前前提，各各职能预预算执行行单位编编制预算算草案，，并经预预算委员员会审核核后报董董事会审审批。预算监控控：通过预算算执行报报告，进进行预算算分析和和控制。。预算修订订：因原预算算前提发发生变化化，按规规定的流流程进行行修订。。预算考评评：按一定的的考评原原则和考考评流程程对预算算执行的的结果进进行考评评。预算编制制－案例例美国霍克克公司是是一家生生产经营营多种卫卫生用品品的大型型企业，，公司采采取分权权为主的的管理模模式，通通过预算算指导各各分部工工作。霍克公司销售部事业部1。。。事业部N生产厂销售部生产厂预算编制制－案例例5月上旬旬，各分分部预测测下年度度销售和和资金需需求，报报总部。。5月中下下旬，总总部合考考虑宏观观经济形形势对产产品市场场的影响响和分部部的价格格、新产产品、滞滞销、坏坏帐等情情况，制制订各分分部销售售预算草草案。6月，各各分部的的地区销销售经理理预测分分月度的的全年销销售额，，作为下下一年度度销售业业绩评价价的初步步标准。。7月，分分部负责责人复查查销售预预测报告告，并与与地区销销售经理理进一步步协商，，以确保保分部预预算达标标。8月上、、中旬，，总部复复查销售售预算，，修订未未达标预预算。预算编制制－案例例8月下旬旬，总部部批准预预算，并并将其分分解为各各工厂的的生产计计划(包包括价格格、数量量等)9月上旬旬至10月中旬旬，各工工厂确定定固定费费用和变变动成本本标准，，报分部部。10月中中旬至11月末末，分部部复查生生产预算算，对照照公司目目标进一一步与工工厂协商商修改。。12月总总部复查查并审批批工厂生生产预算算，修订订未达标标预算。。12月末末，董事事会批准准公司销销售及生生产预算算并下达达执行。。预算编制制－编制制流程图图预算编制制应按先先业务预预算、资资本预算算、筹资资预算，，后财务务预算的的流程进进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算销售费用预算管理费用预算

产品成本预算筹资预算利润表预算

现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算经营目标预算编制－编编制流程经营目标下达达：预算委员会将将预算目标分分解下达到各各预算执行单单位；资本预算制定定：董事会根据年年度经营目标标，确定与其其相配套的投投资计划，包包括：企业购购并计划、扩扩大现有生产产能力的基建建、设备投资资等；预算编制－编编制流程销售预算制定定：销售部门应根根据企业的年年度经营目标标，在客观估估计未来市场场(包括已取取得订单情况况)及企业自自身生产能力力的前提下，，合理确定产产品销售结构构、销售单价价，最终确定定收入预算。。销售部门应应根据市场及及历史情况，，制定出相应应的销售政策策(重点客户户信用管理及及赊销政策)；生产预算制定定：生产部门根据据销售计划及及库存商品的的情况，确定定各产品当期期的产量，进进而制定相应应的生产计划划。生产预算算具体包括：：直接材料预预算、直接人人工预算和制制造费用预算算等。预算编制－编编制流程采购预算制定定：采购部门根据据生产预算确确定的直接材材料预算、其其他非生产用用材料及库存存材料的情况况，确定材料料的采购数量量，同时根据据市场及主要要供应商的情情况合理确定定材料采购价价格，制定出出企业的采购购计划及支付付政策；费用预算制定定：销售费用应由销售部门门根据销售计计划、销售政政策及上年实实际情况制定定出销售费用用预算；管理费用应由各职能部部门根据各自自年度工作计计划及上年实实际情况，自自行制定部门门费用预算；；财务费用由财务部根据据融资计划及及上年实际融融资情况(借借款余额等)编制财务费费用预算。预算编制－编编制流程融资预算制定定：财务部综合企企业销售回款款、采购支付付、投资支出出、费用支付付及上年企业业资金余额情情况，平衡资资金需求，确确定融资计划划。现金预算制定定：财务部根据销销售预算的回回款、采购预预算的支付、、投资计划及及付现费用预预算及筹资预预算制定企业业现金预算。。预算报表制定定：财务部根据以以上各项预算算编制预算损损益表、资产产负债表和和现金流量表表。预算编制－审审核批准预算审批流程程预算部汇总初初审预算委员会审审议董事会批准预预算预算部预算单位董事会①上报预算草草案⑤批准预算②预算协调④上报预算方方案⑥下达预算③呈交预算总草案预算委员会预算监控-责责任主体主体构建原则则：(1)权责明明确、权责相相当；(2)目标一一致；(3)责任可可控；(4)高效运运行；责任主体分类类：(1)成本(费用)中心心(2)利润中中心(3)投资中中心预算监控-预预算反馈◆报告制度基本本要求：(1)内容容系统；(2)资料料相关；(3)报告告及时；(4)形式式灵活。◆预算执行报告告：(1)成本本中心预算执执行报告(2)利润润中心预算执执行报告(3)投投资中中心预预算执执行报报告◆报告方方式(1)定定期书书面报报告制制度(2)例例会制制度预算反反馈采采用预预算执执行报报告的的形式式进行行。预算监监控-预算算分析析◆预算分分析主主体(1)预预算执执行部部门(2)预预算管管理部部门◆预算分分析程程序差异计计算：：(1)费费用差差额；；(2)数数量差差异；；(3)价价格差差异；；差异原原因：：(1)内内部工工作效效率原原因(2)外外部因因素变变动原原因(3)明明确责责任主主体(4)改改进措措施及及建议议

预算部

预算执行单位预算委员会①上报执行报告③下达意见②呈交预算总执行报告

预算修修订－－修订订前提提预算修修订前前提：原预算算的编编制基基础发发生变变化，，具体体为当当外部部市场场环境境发生生较大大变化化时，，需重重新安安排预预算原原定的的生产产经营营计划划，或或者因因为生生产经经营中中发生生意外外事件件而需需改动动原定定计划划。预算修修订目目的：及早发发现预预算本本身的的差异异，研研究相相应补补救措措施，，确保保年度度经营营目标标实现现，预算修修订分分情况况确定定是否否调整整考核核指标标。修订前前提分分类：1、市市场需需求发发生变变化2、企企业内内部资资源发发生变变化3、增增补临临时预预算4、外外部市市场环环境发发生重重大变变化预算修修订流流程预算修修订申申请预算修修订审审议预算修修订批批准预算修修订－－修订订流程程主管领领导预算单单位预算委委员会会董事会会①报请请预算算修订订事宜宜⑤批准准预算算修订订②同意意或驳驳回申申请④上报报预算算修订订申请请⑥下达达预算算修订订通知知③呈交交预算算修订订申请请预算修修订的的审批批权限限：(1)预预算修修订不不影响响预算算目标标的，，由预预算委委员会会批准准即可可；(2)预预算修修订直直接影影响预预算总总目标标的，，由预预算委委员会会报董董事会会批准准。预算考考评预算考考评基基本原原则1、可可控性性原则则2、风风险收收益对对等原原则3、总总体优优化原原则4、分分级考考评原原则5、公公平、、公开开原则则预算考考评基基本程程序1、收收集资资料2、分分析差差异原原因3、分分清责责任归归属4、实实施奖奖惩①上报报预算算执行行报告告

预算部

预算单位预算委员会④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告零基预预算弹性预预算，在企企业不不能正正确预预测业业务量量的情情况下下，根根据本本量利利之间间的数数量关关系，，按照照一系系列业业务量量水平平编写写的有有伸缩缩性的的预算算。滚动预预算六、资资信管管理利用客客观与与主观观判断断相结结合的的办法法，对对客户户进行行资信信风险险评级级根据客客户资资信风风险评评级、、客户户权益益总额额、交交易量量等因因素，，制定定每个个客户户的授授信额额度上上限每年对对客户户资信信风险险评级级和授授信额额度上上限进进行更更新与与审核核单项交交易授授信审审批，，成为为交易易审批批流程程中的的一个个必要要环节节前中后后台有有不同同的业业绩指指标前台：：中台：：后台：：交易部部门风险管管理部部财务部部交易额额市场份份额投资资资本回回报率率交易坏坏帐率率总坏帐帐率的的控制制市场风风险损损失率率的控控制财务费费用硬指标标客户关关系的的稳定定性向风险险管理理部提提供客客户信信息的的及时时性操作的的准确确性(如单单证审审查)市场预预测的的准确确性信息公公布和和评级级更新新的及及时性性对交易易部门门的申申请回回应的