如何进行物流绩效管理学习

怎样进行物流绩效管理世界级的公司已经走开了那种只限制於物流部门内部，经过对简单功能性指标进行解析来权衡物流绩效方法，他们老是站在公司整体及供给链的角度，制定和部署物流战略，经过公司对渠道结盟的业绩来权衡和控制物流绩效，督查物流资源的配置情况。一、绩效管理的定义绩效管理，顾名思义是解决让无形资産有效的创办价值的问题，它针对的是知识、技术和人的管理。绩效管理既是公司典型的人力资源管理问题，又是公司战略管理(StrategicManagement)的一个特别重要的有机组成部分。绩效管理重申的是对过程的监控，经过对行动过程中各项指标的察看与评估，保证战略目标的实现。它不是基於目标的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事实的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此绩效管理的出现，使得公司战略已不再是公司决议层少许几个人的任务，成爲从CEO到每一位职工所有人的事。二、绩效管理理念框架当前被宽泛应用的绩效管理框架主假如重点业绩指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)平衡计分法(BalanceScorecard,BSC)在我国国内，特别在我国的物流、物流有关公司运用不多。KPI的精华，是指出公司业绩指标的设置必然与公司的战略挂鈎，其“重点”两字的含义即是指在某一阶段一个公司战略上要解决的最主要的问题。比方处於超常增添状态的公司，业务快速增添带来公司的组织构造快速膨胀、员工队伍全力扩大、管理及技术短缺，流程及规范不健全成爲限制公司有效应对高增添的主要问题。解决这些问题便成爲该阶段对公司拥有战略意义的关键所在，绩效管理系统则相应地必然针对这些问题的解决设计管理指标。依据赫兹伯格的“激励.保健”理论，我们能够把现有的KPI指数分爲协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理举措与部门直接互动(包括流程的慎重度、时间的分派、管理重点等)，一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“运营管控与计划/流程”，能够直接用考评结果权衡；而“奖赏”、“机会”、“价值观与信念”属於激励部分，指的是高层管理爲激发整体管理团队所采用的明确激励举措，一般不好考评。依据我国物流公司的机构设置、物流组织定位，及外国物流公司的最正确实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力爲核心，以供给链成本和最后客户满意度的敏捷性解析爲基础，公司於物流部门的绩效核查。详细的权衡系统能够由三部分组成：供给链物流能力核查、公司物流绩效核查以及物流部门绩效核查。三、供给链物流能力核查供给链一致努力一致与协调供给链作业及最后客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，重申物流渠道的贯穿。捖捖资讯技术资讯技术是应用硬体、软体与网路以便於物流资讯的改良，重申可变性、整合性.资讯分享资讯分享在功能部分与供给链夥伴间互换物流战略与战术资料的梦想，重申物流、财务资讯分享的形式与比率。捖联系联系是关於互换和应用资讯的能力。捖捖标准化标准化是关於不断找寻物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准符合。捖捖简化减少物流过程和关系的复杂性。捖捖纪律获取高水平易标准化与简单化，追求共同的作业目标与程式。四、公司物流绩效核查1、物流成本核查物流部门独立成爲利润中心之後，物流成本核查更爲直接地与産品事业部或销售部门挂鈎，核查産品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的权衡指标即是物流成本率。物流成本率。物流成本率=年物成本总数/年销售额。这的物流成本是达成特定物流活动所发生的真切成本。在公司统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由於没有标准的统计和成本区分，好多隐性的物流成本被划入生産成本和销售成本。科学的物流成本应当是以物流活动爲基础的，所有与达成物流功能有关的成本都应当包括在以活动爲基础的成本分类中。1、库存周转率库存周转率=年销售量/平均库存水平库存周转率数值越高则反应産品销售情况越好，库存占压资本越少。以食品公司爲例，依据检查获取的国内食品公司2002年销量资料和库存资料，目前公司的库存周转率在50左右，获取了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要核查的物件应当是産品事业部。2、顾客服务水平顾客服务水平主假如针对産品事业部或销售部门的核查指标。订货的知足率订货的知足率=现有库存能够知足订单的次数/顾客订货总次数即对於顾客订单中所要的货物，现有的库存能够执行订单的比率。各配送中心的存货应当达到95%的知足率。而在经过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，美智公司的检查结论反应，华东地域存货的平均可得性只达到80%，而这已经是在各个地域中运行的较好的，西部地域平均可得性甚至不到50%。订单与交货的一致性订单与交货的一致性不论在生産性的公司仍是服务性公司中都被认爲是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。无误交货率=当月正确依据料客订单发货次数/当月内发货总次数。在实质操作中，我们应当保证能够正确的依据客户的订单来交货。在调研中我们也认识到顾客最关心的也是这一点，因此没有依据料客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必然依据顾客的订单频频审察所发货物能否符合顾客的要求。从这个角度上说，公司在配送中心建立订单管理员这个职位特别有必要，有专人从源泉来追踪和保证订单的传输和正确，降低订单的犯错概率将极大的提高公司的服务水平。交货的实时率交货的实时率=当月汽车准时送到车数/当月汽车送货车数。好多産品当前的交货时间能够达到短途第二天交货。解决方案是经过建立地域配送中心进行针对重点城市和地域的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其他省份建立二次分拨中心来支援县、乡、镇地域睁开的深度分销策略，进行更小批量的配送。货物的损坏率货物损坏率=当月损坏商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来权衡在向顾客配送过程中货物的损坏率，一般最高限额是5%，损坏情况好多是在货物的装卸过程中发生的。在出货顶峰期，由於没有足够的装卸力量而致使发货速度慢和较高的损坏率，建议的解决方式是在销售旺季的出货顶峰期，配送中心租用叉车来降低损坏率、提高装卸速度。投诉次数承运商帮助公司将货物送到给客户，因此承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着公司的服务形象，在这一过程中供给尽可能多的服务将提高顾客对公司的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的仍是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是公司应当细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今後可能的代收货款。五、物流部门绩效核查捓馌爲一个利润中心，物流部门的绩效核查主假如在必然的物流花销率下的物流销售利润和客户服务水平的核查。捖捖1、物流部门利润核查物流毛利润。物流毛利润=年物流服务收入总数/年物流服务支出总数。物流花销率。物流花销率=年物流花销总数/年销售额。物流部门利润=(物流毛利润管理花销)×物流花销率权重×修正系数诚然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接权衡指标是销售利润，但爲了达到降低物流成本的目的，物流销售利润必然是必然物流花销率下的利润，超出规定物流花销率，部门利润需要打折扣(这的物流花销只包括运输花销、仓储花销、管理花销，不包括存货成本等)。假如实质物流花销率比标准花销率超出好多，超出权重上限，则部门利润爲零，甚至爲负数。物流花销率标准的制定采用目标希望法，爲达到花销率逐年降低的目标，可依据昨年的物流花销率爲今年度物流花销率，同时除去能源、劳动力的价钱上涨或下跌，及交通法例等变化的影响。物流功能增添率。物流功能增添率=物流花销年比上一年增添率/销售额比上一年增添率。