供应链管理第二讲基础理论

第二章供应链的类型内容回顾顾信息流Accurateandtimelyinformationflow物流ProductFlowSupplierManufacturer((Plant)Manufacturer((Sales&&Distribution)ConsumerRetailerWholesaler资金流供应商用户分销商制造商分销总经销需求源供应源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流和服务流资金流信息流沃尔玛宝洁钢铁与家家电供应应链2008年2月18日，全球球最大铁铁矿石生生产商巴巴西淡水水河谷公公司正式式宣布，，该公司司同新日日本制铁铁公司和和韩国浦浦项制铁铁达成协协议，同同意将2008财政年度度铁矿石石价格上上调65%，新价格格将从4月1日起实施施，协协议所涉涉及的南南部粉上上调65%，由于卡卡粉品质质好，卡卡拉加速速粉上调调了71%。2008年2月22日，宝钢钢集团宣宣布与巴巴西淡水水河谷公公司就2008年度国际际铁矿石石基准价价达成一一致问问题：：谈判过过程为什什么海尔尔、美的的、甚至至苏宁的的热切关关注？你你认为他他们会采采取什么么样的行行动？影响竞争争优势的的因素成本低廉廉性质量可靠靠性应变灵活活性交货时间间短定制程度度高资源环保保性竞争优势势举例成本低？？差异化？？反应快？？W-mart：成本Dell：合理价位位提供个个人化产产品，等等待一周周Compaq（HP）：选择、服服务、及及时7-11便利店：：便利、新新鲜、品品种丰富富运作模式式变革的的动因影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环境竞争典型的供应链模式推式供应链精细供应链集成式供应链敏捷式供应链定制式供应链绿色供应链技术推动动运作模模式的变变革机械化技技术支持持推动式式供应链链运作福特汽车车：流水水线生产产、单一一产品的的大量生生产物流机械械设备：：帮助实现现结点企企业之间间实物运运输和配配送，支支持推动动式供应应链的高高效率、、低成本本的运作作信息化技技术支持持精细化化供应链链运作日本丰田田汽车、、准时运运作模式式（JIT）实现产销销平衡，，尽可能能地降低低每一环环节的浪浪费，根根除库存存计算机网网络支持持集成式式供应链链运作计算机、、信息网网络和现现代组织织技术相相结合→→集成式式供应链链CAD//CAM等技术，，缩短产产品生产产周期、、提高资资源利用用率、降降低生产产成本、、实现供供应链成成员企业业信息共共享与集集成、增增强企业业竞争力力互联网技技术支持持敏捷式式供应链链运作供应链成成员企业业借助因因特网实实现供求求信息及及时准确确的传输输和加工工存储，，有利于于供应链链上下游游企业按按用户需需求制定定生产计计划、组组织同步步生产，，缩短产产品加工工制造周周期，快快速交货货，实现现敏捷化化供应链链运作集成ERP支持定制制式供应应链运作作ERP系统可对对供应链链上的所所有环节节进行有有效管理理，把客客户需求求和企业业内部的的制造活活动以及及供应商商的制造造资源整整合在一一起，体体现完全全按照用用户需求求运作的的思想绿色制造造技术支支持绿色色供应链链运作采用新的的减少资资源消耗耗和降低低废气产产生的绿绿色制造造方法和和技术，，在产品品全生命命周期减减少对环环境的负负面影响响一、供应应链的分分类（一）.稳定的供供应链和和动态的的供应链链（二）.平衡的供供应链和和倾斜的的供应链链（三）.效率性供供应链和和响应性性供应链链（四）.风险规避避供应链链与敏捷捷供应链链（五）.推动式供供应链和和拉动式式供应链链（一）、以供应应链存在在的稳定定性划分分稳定的供供应链基于相对对稳定、、单一的的市场需需求而组组成的供供应链稳稳定性较较强。动态的供供应链基于相对对频繁变变化、复复杂的需需求而组组成的供供应链动动态性较较高。（二）以以供应链链的容量量与客户户需求的的关系划划分供应链失失败的重重要原因因：缺乏对需求特特征的了了解，导导致供应应链运作作模式与与产品特性性不一致致据竞争方方式差异异，产品品分为功能性产产品和创新性产产品功能性产产品：满足客户户基本功功能需要要的产品品主要特点点：随时间变变化不大大、生命命周期较较长、边边际利润润较低Eg:日用品创新性产产品：增加了特特殊功能能需要的的产品主要特点点：边际利润润较高、、生命周周期短、、市场需需求很难难预测（三）.效率型供供应链和和响应型型供应链链需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过2年

3个月-1年边际贡献率

5-20%

20-60%产品多样性低(每一目录10-20)高(每一目录上千)平均预测失误率

10%

40-100%平均缺货率

1-2%

10-40%季末降价率

0%

10-25%按订单生产的提前期

6个月-1年

1天-2周功能性产产品与创创新性产产品比较较功能性产产品→边际贡献献率低→缺货损失失不大→目标在于于降低成本本→效率型供供应链创新性产产品→边际贡献献率高→缺货损失失较大→快速响应应需求变变化→响应型供供应链效率型供应链响应型供应链基本目标以最低的成本供应可预测需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品设计绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存运输策略低成本运输快捷运输供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心产品类别别与运作作模式相相互匹配配

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源响应性作业效率性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本实例1：：服装供供应链服装的重重要特点点就是必必须依据季节节的变化化来推出出新的产产品，因此，，可以说说新产品品的生命命周期只只有大概3个个月服装行业业通常采采用代理制度度，即零售售门店由由代理商商负责，，而品牌牌商则负负责产品品设计、、营销推推广和渠渠道控制制在服装行行业中，，传统上上采用6个月提提前订货货的策略，，即在上上架前6个月即即由代理理商就必必须下订订单通过这种种方法品品牌商有有足够的的时间来来安排生生产，向向制造商商和面料料供应商商下订单单但这意味味着代理理商必须须提前做做好销售售的预测测由于销售售预测和和实际销销售不一一致,代代理商往往往会发发现购买买的服装装卖不出出去，于于是季末降价价成为服装装业的特特色LimitedBrands是一一家世界界知名的的服饰企企业，采采用了和和服装业业不太一一样的做做法。Limited自行开设设零售店店，而且不不会提前前6个月月就向制制造商下下订单，，而是在季节中中依据销售售情况不不断更改改订单，，同时加加快产品品的更新新速度，，即使在在同一季季内，也也会每周周上新，，而销售量不不好的产品不不待季末末就已经经被下架架时装业顾顾客需求的预预测是一个难难题，但但Limited搜集集各个零零售门店店的信息息，力图图做出准准确的预预测，并并作为安安排生产产的依据据。每天天，各零零售店的的销售信信息都通通过信息息系统汇汇总到Limited,据此此就可以以分析顾顾客最喜喜欢的款款式、价价格、尺尺寸、颜颜色等它通过和和利丰行的合作，，来找到到生产提提前期最最短制造造商和面面料供应应商，并并要求制制造商必必须留出出一定的的额外产能能来应付它它的紧急急订单，，这样Limited就可以以根据销销售的情情况来更更改后续续订单，，这意味味着当某某种商品品在某地地畅销时时，Limited能能在几天天之内向向该地补补货，以以快速满满足顾客客的需求求实例2：：武汉钢钢铁公司司的供应应链钢铁公司司最大的的特点就就是产品的稳稳定性，武汉钢钢铁公司司主打的的船用结结构钢和和变压器器用硅钢钢片已经经有30多年的的历史（（尽管产产品及生生产过程程也有小小的调整整）在钢铁行行业，由由于不同同公司的的产品几几乎完全全相同，，价格是顾客选选择的最最重要要要素。激激烈的价价格竞争争使钢铁铁公司利利润率都都很低，，以武汉汉钢铁公公司为例例，2011年年净利率率仅有0.8%%，而各各行业的的平均值值一般在在6%，，如此低低的利润润意味着着降价就就是亏损损钢铁行业业内通行行的是“领价制”，即由宝宝钢领价价，其他他钢厂都都根据宝宝钢的价价格来确确定自己己的价格格，不首首先定价价钢铁公司司不降价价的另一一个原因因是由于于钢材的的主要用用户都是是工业企企业，其其需求通通常是随随着经济济周期的的变化而而变化的的，即使使钢铁公公司促销销也不可可能创造造出额外外的需求求由于产品品相同，，价格固固定，钢钢铁公司司的销售量相相对比较较稳定由于利润润如此之之低，钢钢铁公司司必须尽尽力控制制整个生生产过程程每一个个环节的的成本，，因此他他们通常常采用垂直一体体化的运作模模式即不采用用供应链链运作，，炼焦、、烧结、、炼铁、、炼钢、、冷轧、、热轧等等环节全全部集中中在一起起完成，，不仅避避免了给给其他企企业让渡渡利润，，还避免免了生产产过程中中的搬运运与热量量损失等等运输铁矿矿石的船船舶、码码头，武武钢都有有武钢2011年年还入股股加拿大大ADI资源公公司，以以合作开开采LacOtelnuk铁矿问题：1.服装装业的供供应链和和钢铁业业的供应应链在运运作上有有很大的的不同，，是那些些因素导导致了这这些不同同？2.在这这些表面面因素背背后又是是由谁决决定的呢呢？供应链的的类型功能性产产品：产产品被用用来满足足客户的的基本需需求，因因而市场场需求比比较稳定定，产品品生命周周期较长长，产品品品种较较少、多多家生产产、竞争争激烈，，利润较较低，如如杂货食食品创新性产产品：产产品主要要用来满满足客户户的高级级需求和和心理需需求，因因此市场场需求易易变，产产品品种种多、生生命周期期短、边边际利润润高，如如时装流流行音乐乐等供应链的的类型效率型供供应链主主要体现现供应链链的物料料转换功功能，即即以最低的成成本最高高的效率率将原材料料转化成成零部件件、半成成品、产产品，以以及在供供应链中中的运输输等;响应型供供应链主主要体现现供应链链对市场需需求的响响应功能能，即把产产品分配配到满足足用户需需求的市市场，对对未预知知的需求求做出快快速反应应等。（四）.风险规避避供应链链与敏捷捷供应链链效率性与与响应性性供应链链主要从从市场需需求变化化角度考考虑供应应链如何何处理需需求的不不确定性性那供应的的不确定定性如何何来解决决？风险规避型供应链敏捷型供应链效率型供应链响应型供应链市场需求不确定性运作资源高/响应低/效率低/功能型高/创新型供应不确定性敏捷性供供应链源于敏捷捷制造，，采用基基于时间间竞争战战略，追追求零时间敏捷制造造模式（（AgileManufacturing，AM）美国国会会委托里里海大学学首次提提出敏捷捷制造的的概念面对的竞竞争环境境：几乎无法法预测、、快速变变化强调：企业之间间更大范范围、更更高程度度上的集成与合合作敏捷思想想立足于于：对产品市市场的综综合分析析不断全面面协调与与提高企企业各项项职能敏捷制造造强调：“竞争—合作—协同”29敏捷性供供应链以变化的的需求为为出发点以缩短产产品开发发的周期期和物流流周期为为目标以柔性生生产技术术为特点由具有核核心竞争争力的企企业整合合而成的的虚拟企业业(VirtualEnterprise)或动态联盟盟敏捷物流模式虚拟组织网络通讯流程一体化市场响应性ERP系统JIT生产JIT物流需求管理个人电脑脑属于行行业创新新速度很很快的产产品，其其产品生生命周期期一般在在1年左左右以CPU为代表表的电脑脑零部件件一直有有着定期期降价的的惯例，，如果电电脑或零零部件积积压，电电脑厂商商就会由由较高的的存货损损失戴尔主要要通过电话与互互联网直接接受受顾客的的订单，，顾客可可以根据据自己的的需要确确定电脑脑的配置置在接到顾顾客订单单后，其其信息经经过计算算机系统统处理后后被送到到制造工工厂，完完工的产产品由物物流公司司送到顾顾客手中中从接到顾顾客订单单之时算算起，整整个顾客客需求的的满足只只需要5~7天天和其他电电脑厂商商一样，，戴尔和和主要的的供应商商（Intel）达成成战略联盟盟，通过大大批量采采购来降降低成本本但与其他他电脑厂厂商不太太一样的的是，戴尔和自自己供应应商的合合作非常常的紧密密。在戴尔产产品的研研发队伍伍里，有有来自供供应商的的工程师师，通过过密切的的合作来来实现电电脑的最最佳性能能同样，戴戴尔要求求供应商在在自己的的工厂附附近建立立仓库，以便实实现零部部件的准时供应应以厦门工工厂为例例，供应应商通常常都把约约2周使使用的物物料放在在配送中中心中。。这个配送送中心由由伯灵顿物物流管理理，它是戴戴尔指定定的物流流商当生产线线上产生生对物料料的需求求时，计计算机系系统自动动发出采采购订单单，伯灵灵顿物流流将不同同供应商商的货物物配齐后后送到生生产线上上通过这种种方式，，戴尔其其实只保保留了几几个小时时的库存存量案例分析析：戴尔公司司不像其其它企业业一样对对最终成成品保有有库存，，而只是是对部件件，如硬硬盘、内内存、键键盘等持持有少量量库存，，用户通通过戴尔尔的因特特网根据据自己的的需求对对机器进进行在线线配置并并下定单单。当收收到客户户下的定定单后，，戴尔的的电子商商务系统统将自动动向工厂厂下达制制造工单单并向相相关的供供应商发发出采购购定单。。服装业的的华丽转转型传统供应应链虽然然已采用用MRP来管理自自己的业业务，但但也只是是在相互互隔离的的环境下下制定和和执行计计划，数数据完整整性差，，甚至企企业内部部的信息息都缺乏乏统一性性和集成成性——无法形成成有效的的供应链链运作推动式供供应链拉动式供供应链（五）推推动式供供应链和和拉动式式供应链链推动式供供应链以制造企业业的生产产为中心，，以制造商为驱动源源点传统供应应链几乎乎都属于于推式供供应链，，侧重供供应链效效率强调供应应链各成成员企业业按基于预测测预先制定定计划运运行供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点制造商零售商产品市场需求定单推动式供供应链的的缺点1.生产和分分销决策策都根据长长期的历史需求求预测结果做出出的，难难以应付付变化的的市场需需求2.依据历次订单单需求量量预测来安排当期期的生产产决策，，容易产产生牛鞭效应应3.为了应对对不缺货货而设置置大量的的安全库存存4.服务水平平下降，缺货和和积压并并存5.订货提前前期长，容易出出现过时时滞销损损失拉动式供供应链以消费端的的客户需需求为中心，，以销售商为驱动源源点据当期订单单实际顾顾客需求求不是历次次订单预预测需求求进行协协调供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运运作拉动式供供应链需求先于于生产，其运作作流程是是从响应应客户订订单开始始，在执执行时需需求是确确定并已已知的按需生产产，减少少产品过过剩和缺缺货的风风险理论上是是“零库库存”（（JIT理念）关键是各各节点企企业的柔性和交付产品品的速度度拉动式供供应链的的优点1.通过建立有效效的信息沟沟通机制制，制造造企业更更好地把握零售售商订单单的到达达情况，缩短订货提前前期2.通过小批批量、多多频次供供货，可可以相应应减少零售商的的周转库存存量和安全库存存量3.制造商的的生产与与市场需需求相互互协调，，也会降低产成成品库存存水平，降低库存积压压滞销的的风险拉动式供供应链的的缺点1.各结点企企业之间间共享信信息，相相互协同同，对市市场需求求有较强的响响应和适适应能力力2.对物流信信息化、、组织管管理、流流程集成成和协同同技术及及基础设设施要求高3.当产品制造造周期长长而物流周期期相对较短时，拉动动式系统统很难实现现推动式与与拉动式式的比较较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时风险较大较小库存水平较大较小订货提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低推拉可否否结合？？实质上就就是延迟迟战略原材料最终顾客客推拉边界界库存/订单推拉顾客需求求特点与与供应链链运作界界面供应商制造商销售商顾客以预测为为依据，，制造并并运送至至当地仓仓库制造后库库存或运运送至中中心仓库库根据订单单装配生生产根据订单单制造生生产根据订单单购入原原材料生生产根据订单单要求设设计定制制、采购购、生产产ETO、ETO++延迟策略略—推拉结合合，何时时延迟？？需求需求预测测正常生产产延迟差异异化推动部分拉动部分一般的产产品结构构和生产产流程模模式毛坯零零件工艺艺产产品多样样化装配配基于延迟迟制造的的供应链链(Postponement)制造顾顾客客化包装装惠普打印印机以前前的业务流程程供应商供应商供应商……制造中心心亚洲分销销中心美国分销销中心欧洲分销销中心经销商经销商经销商经销商经销商各地的消费者客户化通用机生生产供应商供应商供应商……制造中心心亚洲分销销中心美国分销销中心欧洲分销销中心经销商经销商经销商经销商经销商各地的消费者客户化通用机生生产解决方案案：采用用延迟策策略52HP打印机订订货与延延迟供应应链总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）亚洲消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商欧洲经销商美洲经销商美洲消费者欧洲消费者零部件推动式生产订货点拉动式组装延迟点拉动式分销推－拉型型供应链链延迟差异异思想，差差异前采采用推动动方式运运作，即即按照预预测进行行生产和和运送；；差异后后采用拉拉动方式式运作，，即根据据实际需需求做出出反应差异的区区分处为为推-拉界线推拉式供供应链上游的几几层以推推动的形形式运作作，而其其余的层层次采用用拉动式式模式推动部分分与拉动动部分的的接口处处被称为为“推拉拉边界””优点：降低库存存与物流流成本；；增加最终终产品型型号，满满足顾客客差异化化需求；；实现规模模生产和和规模运运输；缩短交货货提前期期，提高高快速反反应能力力；降低需求求不确定定性，减减小企业业经营风风险；实施难度度相对不不大，具具有可行行性。最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界传统电脑脑生产商商的运作作模式：：备货式生产（MaketoStock）问题：订订货提前前期长、、交货成成本高、、不能满满足个性性化需求求根据长期预测确定需求量原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push推动式成品库存成品库存成品库存Dell电脑生产产商的运运作模式式：采用推拉拉供应链链模式总体预测测、模块块化制造造、延迟迟装配策策略供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存推-拉结合式式供应链链优势1.降低库存存与物流流成本中间通用用件生产产出来后后，以规规格、体体积和价价位有限限的通用用半成品品存放，，直到收收到用户户订单，，才组装装2.满足顾客客差异化化需求预测驱动动：无差异产品需求驱动动：发展变型型产品3.实现规模模生产和和运输推动阶段段：大量生产产办成品品或通用用化的各各种模块块，形成成规模生生产4.缩短订货货提前期期和交货货期将生产过过程分成成“变”和“不变”两个阶段段三类流程程的比较较比较指标推动型供应链拉动型供应链推-拉型供应链追寻目标以尽可能低的成本进行有效供应以最快的响应速度为客户提供个性化产品以合理价格、较快的响应速度向客户提供个性化产品运作模式生产先于需求，根据预测进行生产根据实际需求进行生产，需求拉动生产根据产品差异点划分推-拉界线，差异点前为推动，差异点之后为拉动生产与运输方式按库存进行大批量生产与运输，可以实现规模经济按订单小批量生产与运输推动阶段为大批量；拉动阶段为小批量三类流程程的比较较比较指标推动型供应链拉动型供应链推-拉型供应链库存以库存满足需要，库存是推式供应链的主要优化点之一很少，理想状态为“零库存”推动阶段存在较多库存；拉动阶段库存很少重点解决问题整个链的运作成本柔性和响应速度差异点的有效区分运作成本运作成本低高中市场情况适用于需求稳定，客户对产品的多样性要求低需求不稳定，客户对产品的多样性要求高客户对产品的多样性要求高，但在产品差异点之前需求稳定二、供应链管管理的策策略（一）供应链的的运营机机制1.合作机制2.决策机制3.激励机制竞争要素素：T（时间））、Q（质量））、C（成本））、S（服务））、F（柔性））4.自律机制5.风险机制6.信任机制60案例：火火灾改写写手机三三强版图图1998年：诺基基亚22.5%、摩托罗罗拉19.5%、爱立信信15.1%2000年之前，，手机前前三强全球手机机第一和和第三大大制造商商诺基亚亚和爱立立信，2001年初在手手机市场场的分量量仍在伯伯仲之间间2002年初，爱爱立信宣宣布退出出手机市市场诺基亚却却不同，，面对危危机，诺诺基亚公公司采取取了积极极的应对对措施：：一一、向向飞利浦浦公司表表明芯片片供应对对诺基亚亚的重要要性，随随时了解解飞利浦浦公司的的供应能能力；二二、重新新设计芯芯片，找找到了日日本和美美国的供供应商，，让其承承担生产产几百万万个芯片片的任务务；三三、、要求飞飞利浦公公司发掘掘潜力或或改变生生产计划划，尽可可能减轻轻火灾造造成的供供应量减减少；四四、设计计专门的的快速生生产计划划，以便便火灾恢恢复后，，飞利浦浦公司能能快速地地生产芯芯片。延迟交付付策略供应链管管理方法法（二）供供应链管管理的方方法你真正能能做好的的只有10%，90%你得包给给人家去去做庞大的汽汽车制造造内陆港口口、错综综复杂的的铁路和和公路网网投资煤矿矿、铁矿矿、森林林、玻璃璃厂种植造油油漆的大大豆建橡胶种种植园亨利·福特梦想想:完全自给自足足的行业巨巨头福特核心心竞争力力物流活动动销售轿车汽汽车核心业务务远离核心心业务福特汽车车第三方物物流第三方物物流强调把主要精力力放在企业业的关键业务务（核心竞竞争力上上），充充分发挥挥其优势与全球范范围内的的合适企业业建立战略合作作关系，企企业中的的非核心业业务由合作完成供应链管管理的精精髓之一一---------业务外包包业务外包包定义业务外包包（Outsourcing），也称称资源外包包、资源源外置，它是指指企业整整合用其其外部最优秀的的专业化化资源，，从而达达到降低低成本、、提高效效率、充充分发挥挥自身核核心竞争争力和增增强企业业对环境境的迅速速应变能能力的一一种管理模式式。企业为了了获得比比单纯利利用内部部资源更更多的竞竞争优势势，将其其非核心业业务交由合作作企业完完成。业务外包包的理论论解释1.亚当·斯密的劳劳动分工工理论（1）劳动分分工使每每个劳动动者的熟练程度度提高（2）节省工作转换时间（3）利用一一些机械来简化和减减少劳动复杂杂性把部分业业务包给给外部的的承包商商，简化管理理复杂性性，有助于提提高承包包商的专业化能能力2.大卫·李嘉图的的比较优优势理论论两优相权权取其重重、两劣劣相权取取其轻””3.迈克尔·波特的价价值链和和木桶理理论“企业与企企业的竞竞争，不不只是某某个环节节的竞争争，而是是整个价价值链的的竞争，，而整个个价值链链的综合合竞争力力决定企企业的竞竞争力”4.核心竞争争力理论论普拉哈拉拉德和哈哈默尔于于1990年在《哈佛商业业评论》上发表了了《公司核心心竞争力力》一文首先，核核心竞争争力应反反映客户长期期最看重重的价值，，要对客客户的核核心利益益有关键键性的贡贡献；其其次，核核心竞争争力必须须具有独树一帜帜的能力，，并且难难以被竞竞争对手手所模仿仿和替代代；第三三，核心心竞争力力应具有有延展到更广泛泛市场领领域的能能力（1）价值性性。核心竞争争能力必必须对用用户看重重的价值值起重要要作用核心能力力和非核核心能力力主要区区别（2）异质性性。独有的、、稀缺的的，没有有被当前前和潜在在的竞争争对手所所拥有福特公司司是一个世世界范围围内汽车车制造及及汽车相相关产品品和服务务的领导导者（3）不可模模仿性。福特公司司汽车的的相关产产品有专专利保护护，特别别是发动动机（4）难以替替代性。。福特公司司生产的的汽车，，是其他他汽车难难以替代代的。（5）延展性性。从公司总总体来看看，核心心竞争能能力必须须是整个公司司业务的的基础，能够产产生一系系列其它产品品和服务务，能够在在创新和多多元化战战略中实现范范围经济济业务外包包的优势势1.分担风险险通过资源源外向配配置，与与外部的的合作伙伙伴分担担风险。2.提高灵活活性企业重构构的重要要策略，，可以帮帮助企业业很快解解决业务务方面的的重构问问题。3.专注核心心竞争力力企业难以以管理或或失控的的辅助业业务职能能4.降低资本本投入使用企业业获得不不拥有的的资源5.规模经济济降低和控控制成本本，节约约资本资资金可能面临临的问题题：1、可能会会增加企业责任任外移由于在外外包经营营中缺乏乏对业务务的监控控，增大大了企业业责任外外移的可可能性，，导致质质量监控控和管理理难度加加大。2、可能挫伤员工工工作热热情3、知识产产权问题题特别是研研究与开开发之类类业务外外包4、外包企企业的忠诚度5、外包商选选择问题题企业对于于业务外外包有许许多中选选择，挑挑选了错错误的外外包者能能导致关关键技术术的失败败，因而而失去竞竞争的领领先地位位业务外包包的主要要方式生产外包

研发外包

物流外包

脑力资源外包

临时服务外包

生产外包包企业将生生产环节节安排到到劳动力力水平较较低的国国家外包研发外包包根据需要要与相关关研究院院所、大大专院校校建立合合作分包给20个专业机机构物流外包包降低成本本提高速度度保证质量量第三方物物流TNT企业物流流外包的的注意事事项1.速度2.成本3.质量将生产线线上的零零部件外外包出去去：2小时补货货门到门运运输，使使库存在在途中：：包装成本本，储存存成本下下降生产线旁旁边设立立再配送送中心：：蓄水池，，自动补补货脑力资源源外包提供咨询询、诊断断、顾问问、分析析、决策策方案，，实现改改进工作作、提高高经济效效益人才测评评临时服务务外包雇佣临时时工（特殊技能能而又不不需要长长期拥有有的），以最最少的雇雇员，最最有效的的完成规规定的日日常工作作量国内业务务外包的的现状贴牌生产产——OEM中国制造造——中国创造造格兰仕从从OEM代工厂到到世界名名牌家电电制造中中心GrowthStartJump1998~至今1992~19951978~1991创业阶段段:生产羽绒绒服装不断降价价、稳居居世界第第一转向阶段段：进军微波波炉产业业1992199619981998.1019961992.10成立海外部，最初只只是通过过中国外贸贸公司介介绍海外外客户引进日本松下下当时国际先进进水平的微波炉炉生产线和和生产技技术和法国翡利利合作，成为其其微波炉炉供应商商导入：摩摩托罗拉拉的成功功之道80年代,摩托罗拉拉采纳了了持续改改善的思思想,使废品率降降到了百百万分之之三点四四日本效仿仿时，摩摩托罗拉拉公司采采取大规模定定制1.开发了一一个几乎乎全自动的的制造系系统2.销售代表表用便携式式计算机机签下定单单的一个半小小时之内3.工厂就可可以制造造出2900万种不同组合合的寻呼呼机中的的任何一一种个性化效率传统生产产模式供应链管管理的精精髓之二二---------大规模定定制定义：个性化定定制产品和服服务的大规模生产和经经营根据客户户的个性化需需求，以大规模的低成本本、高质质量和高高效率提供定制制产品和服服务的方方式大规模定定制=大规模+定制化大量生产产与大量量定制生生产的特特征对照照大量生产大量定制生产焦点稳定性和控制力取得高效率灵活和快速响应实现多样化和定制化目标低价开发、生产、销售、交付产品和服务（人人买的起）产品和服务足够多样化和定制化（人人买得起自己想要的）关键特征稳定的需求、统一的市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务适合开发周期长的产品适合生命周期长的产品分化的需求、差异化的细分市场低成本、质量稳定、定制化的产品和服务要求缩短产品的开发周期适合生命周期短的产品利润模式通过规模效益获得利润通过对满足客户定制化需求的不同产品进行差别定价获得利润100大量定制制的途径径产品维和和生产过过程维的的匹配（1）模块化化是关键键模块化构构件的大量生生产，实实现规模经济济模块化构构件组合成不不同的产品品品种和系系列，实实现范围经济济模块化构构件配制成众多产产品，实实现定制化（2）延迟化化是策略略尽可能的的将产品品差异点延迟，先先把模块化或或中性化化的产品生生产出来来，把个性化需需求部分延迟迟到收到到订单后后再配制制产品维生产过程维大量生产定制生产通用部件规模经济效率低下定制部件库存积压范围经济全球IT界发展最最快的公公司之一一成立之初初:提供电脑脑组装服服务实现与供供应商有有效合作作和虚拟拟整合即时大规规模定制制化供应应链内涵：一旦客户户提出要要求，组组织能够够立即以低成本本即时向向客户提提供定制制化的产产品和服服务即时大规规模定制制=即时化+大规模+定制化零时化：：对顾客客需求响响应时间间的极限限目标可发生在在供应链链的不同同价值点点目标：低成本+定制化+零时间多乐士ICI涂料公司司定义：尽量延长长产品的的一般性性，推迟迟其个性性实现的的时间。。即：由制造商商事先生产产出“通用性性产品””或“可模块化化构件””，等到消消费者下达订单单，对产品品的具体体功能、外外观、数数量等要求明明确后，，才完成成生产与包包装的最后制制造环节节供应链管管理的精精髓之三三---------延迟策略略延迟化战战略的核核心内容容企业在整整个生产产流程中中寻找不同同类别产产品的差异点，，将不同产产品需求求中相同程序序制作过过程尽可可能最大大化，应对定定制需求求或最终终需求体体现个性化需需求部分分的差异化化制作过过程尽可能延延迟，即尽可可能延迟迟产品的的差异点点的生产产时间。。Ⅴ’ⅡⅤⅢⅣⅣ’ⅠⅠⅤⅡⅢⅣⅤ’ⅡⅢⅣ’Ⅰ产品1产品2产品1产品2原生产流流程延迟制造造生产流流程按照定制制点发生生在价值值链中的的位置不不同，分分为供应制造企业顾客设计生产装配按订单装配（ATO）按订单生产（MTO）按订单设计（ETO）延迟策略略的分类类推迟最终产成成品的形成作作业，直直到获得得确切的客客户需求求推迟产品品的运动时刻刻服装行业业的生产产延迟制制造

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

物流延迟迟策略

生产地

消费地点

消费者

延迟制造之前

生产地

物流中心仓储地

消费者

延迟制造之后

生产延迟迟和物流流延迟的的比较分分析生产延迟物流延迟相同点（1）降低库存量和库存成本（2）减少预期生产带来的风险（3）依托现代信息技术和准确的信息差异点（关注对象不同）集中于产品物流系统中移动无差别部件发送前根据客户的特殊需要进行修改、装配集中于时间库存中心或配送中心储存不同的产品收到客户订单时做出快速响应，减少库存量115延迟策略略的实施施需要具具备的条条件：产品在供供应链中中的形成过程程可分离离；形成最终终产品的的中间产品品可通用用；产品的定制化过过程相对对简单；产品交付付要有适当的的交货提提前期；市场需求的不不确定性性高实例分析析:个人人电脑的的供应链链随着IT制造业业以及软软件行业业的发展展，电脑脑易用性性大大增增强，售售价大幅幅降低，，消费者者也不太太在意电电脑在配配置上的的差异，，这使得得电脑产产品与产产品之间间差异不不大，并并且还在在日益缩缩小，这这就要求求电脑厂厂商必须须尽力降低成本本个人电脑脑属于行业创新新速度很很快的产品，，其产品品生命周周期一般般在1年年左右，，以CPU为代代表的电电脑零部部件一直直有着定定期降价价的惯例例，如果果电脑或或零部件件积压，，电脑厂厂商就会会由较高高的存货货损失全球IT界发展最最快的公公司之一一成立之初初:提供电脑脑组装服服务戴尔供应应链与其其他电脑脑厂商供供应链的的重要区区别就是是不用经销销商和零零售商，尽管也也有直营营的戴尔尔体验中中心，戴戴尔主要要通过电电话与互互联网直直接接受受顾客的的订单，，顾客可可以根据据自己的的需要确确定电脑脑的配置置在接到顾顾客订单单后，其其信息经经过计算算机系统统处理后后被送到到制造工工厂，完完工的产产品由物物流公司司送到顾顾客手中中，从接接到顾客客订单之之时算起起，整个个顾客需需求的满满足只需要5~7天天和其他电电脑厂商商一样，，戴尔和和主要的的供应商商（Intel）达成成战略联联盟，通通过大批批量采购购来降低低成本但与其他他电脑厂厂商不太太一样的的是，戴戴尔和自自己供应应商的合合作非常常的紧密密在戴尔产产品的研研发队伍伍里，有有来自供供应商的的工程师师，通过过密切的的合作来来实现电电脑的最最佳性能能。同样样，戴尔尔要求供应商在在自己的的工厂附附近建立立仓库，以便实实现零部部件的准准时供应应以厦门工工厂为例例，供应应商通常常都把约约2周使使用的物物料放在在配送中中心中。。这个配配送中心心由伯灵灵顿物流管理理，它是戴戴尔指定的物流商商当生产线线上产生生对物料料的需求求时，计计算机系系统自动动发出采采购订单单，伯灵灵顿物流流将不同同供应商商的货物物配齐后后送到生生产线上上通过这种种方式，，戴尔其其实只保保留了几个小时时的库存量量总结：戴戴尔为订订单采购购而不采采购库存存没有订单单不采购购如果顾客客不下订订单，戴戴尔就不不会采购购原材料料和零部部件库存的只只是信息息什幺时候候需要什什么货，，什么时时候会断断货，什什么时候候能够入入库，把把这些信息库存起来来——不是具体体的东西西装配时邻邻居供货货戴尔装配配采用OEM方式，接接到订单单后组装装戴尔的供供应商是是“隔壁邻居居”，距离很很近，就近采购购问题：1、戴尔的的供应链链是效率率型的供供应链还还是响应应性的供供应链？？为什么么？2、你认为为戴尔的的供应链链应用了了哪些策策略？是是如何应应用的？？（QuickResponse，QR）供应链管管理的精精髓之四四---------快速响应应整个系统统的效率率低影响其高高效运作作的主要要因素：：供应链的的长度消费者离离开商店店不买：：找不到合合适尺寸寸和颜色色的商品品建议：零售业者者和纺织服服装生产厂家家合作，共享信息息资源，建立快快速响应应系统来来实现销销售额增增长的目目标美国纺织织与服装装行业快速响应应QR(quickresponse)):是一种由由技术支支持的业业务管理理思想，，即在供供应链中中为了实现共同同目标，至少要在在两个环环节之间进行行紧密的合作特别是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。

要对顾客的要求作出快速的反应竞争如大大鱼吃小小鱼？NO服装业QRQR形成主要要由零售售商、服服装生产产商、纤纤维生产产商三方方组成沃尔玛是是推行QR的先驱，，与休闲闲服装生生产商塞塞米诺尔尔和面料料生产商商米尼肯肯公司结结成SCM体系快速响应应技术应应用1.通过POS扫描输入客户户的采购购信息——采集销售售信息2.系统更新新的存货货水平——处理库存存信息3.创建并有有以电子方方式生成“销售与库库存数据据”方面的信信息——处理销售售与库存存信息4.用电子方方式发送送给厂商商——传送信息息零售商厂商1.补货系统统创建产品品规划系统统预测值值——确定预测测信息2.补货系统统基于当前前产品库库存量生成订单单——确定订货货信息3.系统生成成内部的的采购订订单，联机验证证顾客的的服务——处理订货货信息4.将SCM标签贴到要运运输货物物的包装装箱外面面——处理信息息5.将SCM数据扫描描到系统统里，然后后生成提提前运输通知知并且以电电子方式式发送——处理与传传送物流流信息、、装货、、运输货货物零售商1.使用提前运输输通知确定到货以后后所需的空空间和人人力——物流计划划信息2.收货并把把SCM数据扫描描到系统统中——采集收货货/修改库存存信息3.以电子方方式验证证实际到到货和提提前运输输通知——验证收货货信息4.生成并传传输货款款单据——处理与传传递资金金信息ZARA时装的响响应性供供应链2008年连续超超越GAP和H&M，成为全全球排名名第一的服装零零售商是全球唯唯一一家家能够在15天内将生产产好的服服装配送送到全球850个店的时装公公司被认为是是欧洲最具研究究价值品牌之一一公司总部部位于西班牙拉科鲁尼尼亚，有有2.7万员工，年年销售服服装9000万件，全球球50多个国家家拥有2000多个销售商店店。ZARA的战略定定位：买买得起的的快速时时尚123ZARA价格低于于同等时时尚程度度的时装装品牌除每年2次的店内内促销外外，几乎乎不做任任何广告告首创了时时装零售售市场上上的快速速反应概概念强大的供供应链是是ZARA能对市场场作出快快速反应应的保障障IT技术也将将设计、、生产、、配送和和销售迅迅速融为为一体ZARA的设计流流程十分分关注顾顾客和最最新潮流流趋势对旺季前前生产量量的控制制，保证证了ZARA总能引领领最新的的时尚买得起快速时尚为了更好好地实施施上述战战略，ZARA采取了“快速、少少量、多多款”的产品管管理模式式：快速：快快速设计计，保持持与时尚尚同步；；少量：控控制各种种款式的的数量，，人为地地造成“缺货”；多款：通通过组合合开发新新款式，，让专卖卖店保持持新鲜。。超前多样化稀缺市场＋组组合通信＋IT亲近＋控控制对时尚快快速反应应掌控资源源控制成成本IT将工作协协调一致致关键因素素关键能力力通过对ZARA公司运作作模式的的研究发发现，ZARA为顾客提提供“买得起的的快速时时尚”战略的成成功得益益于公司司出色的的服装行行业的全全程供应应链管理理，以及及支撑供供应链快快速反应应的IT系统应用用IT应用将设设计、生产产、配送送和销售迅迅速融为一一体战略定位位产品体系系产品设计计产品生产产与配送产品营销销ZARA独特的全全程供应应链管理理模式

产品开发

物流配送

专卖店直销生产制造业务流程时间成本10-15天每周至少两次<3周“三位一体”的产品设计“垂直整合”的协作生产“掌控最后一公里”的物流“一站式”的购物环境准：收集市场需求信息确保产品时尚；省：“按需设计”节约大量产品导入时间，降低了产品风险；快：设计、市场、采购专家联合组队开发新产品；多：通过组合大大增加产品款式，每年推出12000款新品；20多家自有工厂和大量先进设备随需应变；260多家供应商保障原材料及时稳定供应；400多家厂商几乎只为ZARA提供服务；缝制工作外包以求快速响应市场；半成品生产标准化缩短了生产周期；工厂与超大型自动化物流配送中心直接相连；2家物流配送中心位于交通发达地区；陆空联运的配送模式；专卖店所在地区有高