八章MRP-ERP原理与应用

第八章MRP-ERP原理与应用主生产计计划确定定以后，，生产管管理部门门下一步步要做的的，就是是保证生生产MPS所规定的的最终产产品所需需的全部部物料（（原材料料、零部部件、组组件等））以及其其他资源源能在需需要的时时候及时时供应。。这种物料料的需求求实际上上就是相相关需求求，对于于相关需需求的供供应，则则可以采采用物料需求求计划（（MaterialsRequirementPlanningMRP）一、从MRP发发展为ERP经经历四个个阶段第一阶段段:MRP阶段MRP的思想：：“按所需需要的零零部件（（或原材材料或零零购件等等）在需需要的时时候，生生产所需需要的数数量”（这也是是JIT的一种思思想）。。第一节MRP的发展第二阶段段:CL-MRP（闭环MRP）阶段编制能力力需求计计划，进进行能力力（包括括粗能力力、细能能力）与与负荷平平衡，加加强对计计划执行行情况的的监控和和反馈，，形成计计划、反反馈、控控制等环环节组成成的闭环环系统，，称为闭闭环MRP。闭环的MRP系统体现现了生产产管理两个方面面的思想想：一方面是是企业资资源的有有限性,,生产计计划必须须建立在在已有资资源的基基础上；；另一方面面,生产产计划与与控制是是一个整整体,生生产计划划必须考考虑生产产控制的的信息,,根据控控制的结结果修订订原来的的计划或或制定未未来的计计划。第三阶段段:MRPII阶阶段MaterialRequirementPlanning，，缩写MRPMRPII系统它集集成了企企业的市市场营销销、生产产管理、、采购管管理、财财务管理理、技术术管理等等活动，，使以前前各自独独立运行行、缺乏乏协调的的企业各各项活动动协调一一致，形形成一个个整体，，各个部部门共享享共同数数据，消消除了重重复工作作和不一一致，提提高了整整体效率率。第四阶段段:ERP阶段（（企业资资源计划划）阶段段ERP（EnterpriseResourcePlanning)企业更充充分地集集成企业业管理活活动中的的物流、、资金流流和信息息流，实实现资源源的优化化配置。。第二节、、MRP基本原理理一、制造造业基本本方程任何制造造业的生生产组织织过程都都需要回回答4个问题：：①要生产什什么（产产品需求求与进度度计划））？②要用到什什么（产产品结构构与资源源）？③已经有了了什么（（库存状状态）？？④什么时候候要，各各要多少少?正因为这这四个问问题是任任何制造造企业生生产组织织都要回回答的问问题，所所以，被被称为““制造业业基本方方程”或或“制造业通通式”。主生产计划产品结构物料需求计划库存信息采购计划

定货日期到货日期数量加工计划

开工日期完工日期数量（生产什么）

（用到什么）

（现有什么）

物料需求求计划逻逻辑原理理二、MRP基本原理理（一）约约瑟夫.奥里奇提提出了一一些对制制造业库库存管理理有重要要影响的的新观点点：1、装配制制造业生生产中的的零部件件、原材材料的库库存管理理与产品品或用于于维修服服务的零零部件库库存不同同，不能能当作独独立项目目看待。。2、在各时时间区间间，对最最终成品品的需求求一经确确定（即即确定了了生产计计划），，有关时时间区间间中对所所有零部部件和原原材料的的需求量量就能计计算出来来。3、波动需需求现象象意味着着订货点点法不宜宜用于装装配制造造业中零零部件的的库存控控制。4、计算机机提供的的数据处处理能力力，可以以迅速完完成对零零部件需需求的计计算。（二）、、MRP的基本原原理（1）从最终终产品的的生产计计划（MPS）导出相关关物料（（原材料料、零部部件、组组件等））的需要要量和需需求时间间。（2）根据物物料的需需求时间间和生产产（订货货）周期期来确定定生产（（订货））的时间间。（三）MRP的目标◆及时取得得生产所所需的原原材料及及零部件件，保证证按时提提供用户户所需产产品。◆保证尽可可能低的的库存水水平。◆计划生产产活动与与采购活活动，使使各部门门生产的的零部件件采购外外购件与与装配的的要求在在时间和和数量上上精确衔衔接。

（一）MRP的输入1、产品出出产计划划，也称称主生产产计划（（MPS）2、产品结构构文件，，也称物物料清单单（BOM）3、库存状态态文件净需求量量=总需求量量--预计到货货量--现有库存存三、MRP的运行（二）运运行方式式：重新生成成与净改改变两种种方式重新生成成：每隔一定定时期，，从主生生产计划划开始，，重新计计算MRP。适用：计计划比较较稳定、、需求变变化不大大的MTS生产。净改变：：当需求方方式变化化，只对对发生变变化的数数据进行行处理，，计算那那些受影影响的零零件的需需求变化化部分。。随时处理理。重新生成成与净改改变两种种方式项目重新生成净改变处理内容运行频次处理方式数据处理效率数据处理工作量对状态变化的响应性纠错能力稳定性从主生产计划开始重新计算按固定的周期运行批处理高大慢强稳定只计算状态改变的部分状态改变即运行批或实时处理低小快弱不稳定（三）MRP输出主要是各各种生产产和库存存控制用用的计划划和报告告：1、零部部件投入入出产计计划；2、原材材料需求求计划；；3、互转件件计划；；4、库存状状态记录录；5、工艺装装备机器器设备需需求计划划；6、计划将将要发生生的订货货；7、已发生生订货的的调整；；8、零部件件完工情情况统计计，外购购件及原原材料到到货情况况统计；；9、对生产产及库存存费用进进行预算算的报告告；10、交货期期摸拟报报告（对对不同产产品实际际交货期期进行模模拟）；；11、执行控控制报告告（指出出呆滞物物品，实实际的使使用量与与费用的的偏差报报告）。。（辅助报报告）第三节从MRP到MRPⅡⅡ的必然过过程一、需求求与能力力的协调调------闭环MRP（一）能能力需求求计划CRP尽管MRP的出发点点是“围围绕物流流转化，，组织制制造资源源，按需需准时生生产”。。但是，，实际上上，基本本的MRP并没有能能够获得得真正的的按需准准时生产产，因为为，MRP基本上是是采用““基于无无限能力力的基础础上进行行倒排的的方法来来确定物物料需求求计划，，没有考考虑能力力占用，，因此，，达不到到准时生生产。为了解决决这个问问题，在在MRP之后需要要一个能能力计划划，进行行能力与与负荷的的平衡，，然后，，调整MRP，使MRP切实可行行。能力需求求计划的的主要任任务1、将MRP转转化为对对车间的的设备、、人力资资源的能力需求求（工时时）；2、按照照时段和设设备组（或工作作中心））对所需需能力进进行汇总总；3、用能能力需求求报告或或负荷图图检查能能力与负负荷之间间的差异；4、提供供解决能能力与负负荷之间间的差异异的措施。某工作中中心能力力/负荷直方方图1234567已经下达的负荷计划下达的负荷可用能力水平能力/负荷(小时)能力需求计划原理图

NNYY修改MPSMRP计划发出订单已发出订单CRP能力满足吗输出能力计划负荷图表能力分析报告调整投入出产进度工作中心内部调整能力能调整吗工艺文件设备文件闭环MRP系统主生产计划MPS物料需求计划MRP

能力需求计划CRP

N执行物料需求计划MRP执行能力需求计划CRP能力能满足吗?Y物料清单库存记录基本的MRP系系统隐含含这样的的一个假设设：无限能力力，即基本的的MRP在做物物料需求求计划时时建立在在无限能能力的基基础上。。由于没没有考虑虑能力约约束，计计划就难难保可行行。在基本的的MRP基础上上增加一一个能力力需求计计划CRP，使使物料需需求计划划与企业业车间生生产能力力之间平平衡，以以保证计计划的有有效性。。这就是是CL--MRP。CL-MRP系系统体现现生产管管理的两两个方面面的思想想：一方面是是企业资资源的有有限性，，生产计计划必须须建立在在已有的的资源基基础上；；另一方面面，生产产计划与与控制是是一个整整体，生生产计划划必须考考虑生产产控制的的信息，，根据控控制的结结果修订订原来的的计划或或制定未未的计划划，形成成反馈系系统。二、制造造资源计计划MRPⅡⅡ（一）物流流与资金金流的统统一——MRPⅡCL-MRP主主要还是是对物料料的管理理，而企企业的生生产是物物流与资资金流的的统一。。当CL--MRP出现以以后，人人们自然然想到把把生产活活动有关关的管理理过程统统一起来来：企业业经营计计划、生生产成本本的核算算、应收收帐、应应付帐等等财务活活动等———MRPⅡ。制造资源源计划MRPⅡⅡ以生产产计划为为中心,,把与物物料有关关的产,,供,销销,财各各个环节节的活动动有机地地联系起起来,形形成一个个整体,,进行协协调,使使它们在在生产管管理中发发挥最大大的作用用.其最最终的目目标是使使生产保保持连续续均衡,,最大限限度地降降低库存存与资金金的消耗耗,减少少浪费,,提高经经济效益益.（二）．．MRPⅡⅡ的结构与与功能虽然不同同的开发发商开发发的MRPⅡⅡ各有特点点，但还还是有一一些普遍遍使用的的模块被被大多数数公司所所采用，，这些模模块包括括：1、基础数数据管理理子系统统2、库存管管理子系系统。3、经营计计划管理理子系统统。4、主生产产计划子子系统。。5、物料需需求子系系统。6、生产作作业计划划与控制制子系统统。7、物料采采购供应应子系统统。8、成本核核算与财财务管理理子系统统。制造资源源计划MRPⅡⅡ是一个集集成化的的生产管管理系统统，使用用MRPⅡⅡ系统，可可以是企企业获得得如下好好处：1、改进计计划管理理工作。。2、改善生生产管理理与其他他经营管管理职能能的联系系与协调调能力。。3、改进企企业的基基础管理理。4、提高经经济效益益。第四节ERP的演变变与发展展企业资源源计划ERP（EnterpriseResourcePlanning）是从制造造资源计计划MRPII发展而来来的新一一代集成成化企业业资源管管理系统统，它扩扩展了MRPII功能.ERP对MRPII的扩展正正在朝三三个方向向延伸：：横向的扩扩展——功能范围围的增加加，从供供应链上上游的供供应商管管理到下下游的客客户关系系管理；；纵向的扩扩展——从低层的的数据处处理（手手工自动动化）到到高层决决策支持持（职能能化原理理）；行业的发发展——从传统的的以制造造业为主主到面向向所有的的行业。MRPERPＭＲＰII企业资源源计划制造资源源计划物料需求求计划ERP与MRPII的不同点点，主要要体现在在如下几几个方面面1、应用用功能。。ERP不不仅在制制造资源源计划上上，而且且在质量量管理、、项目管管理、人人事管理理、综合合信息管管理与高高层决策策上提供供支持。。2、行业业应用。。ERP支支持连续续型制造造企业，，也支持持离散型型企业和和服务企企业。3、运行行环境。。ERP不不但支持持客户／／服务器器计算模模式，也也支持浏浏览器／／服务器器计算模模式，而而且后者者的应用用会越来来越多。。ERP经经济效益益(美国生生产与库库存学会会统计))库存下降降：30—50%延迟交货货现象减减少：80%采购提前前期缩短短：50%停工待料料现象减减少：60%制造成本本降低：：12%管理人员员减少：：10%生产能力力提高：：10—15%随着企业业管理模模式的发发展，特特别企业业过程重重组的应应用，企企业组织织结构从从传统的的递阶组组织向网网络化、、虚拟化化发展，，ERP将会出出现更多多的功能能：◆支持实时时、智能能化管理理；◆支持供应应链的同同步化运运作；◆支持企业业知识管管理；◆支持电子子商务和和在线工工作流管管理；◆支持动态态企业建建模。另外，在在电子商商务的推推动下，，将会有有新的企企业资源源计划概概念与形形式出现现，比如如e－ERP、、企业协协同管理理系统、、协同商商务系统统、ERPII等。这这些新概概念说明明，ERP还在在不断发发展与完完善中。。ERP相关链接接二、成成功实施施ERP的关键要要素1、目标标明确。。2、领导导重视，，全员参参与。3、服务务、支持持细致，，与企业业长期密密切配合合。4、总体体规划，，分步实实施，保保证质量量。5、项目目培训。。6、管理理规则与与制度的的完善。。7、基础础数据的的完善。。除了以上上几个方方面，要要成功实实施ERP，要要从企业业的业务流程程重组、、建立新新的运作作机制、、员工素素质的提提高、企企业文化化的重塑塑等方面进行行创新性性的变革革。只有有建立新新的适应应ERP的企业业管理模模式，ERP才才能发挥挥其最大大的效益益。ERP相关链接接:一、超越MRPⅡⅡ与ERP——最优化计计划与同同步制造造理论上讲讲，ERP已经经包括了了MES和SCM的功功能。但但是专业业化的软软件供应应商提供供的系统统比包罗罗万象的的ERP更能满满足用户户的需求求。◆许多专家家相信是是制造企企业通过过供应链链同步化化——实时执行行系统（（MES）和先进计计划技术术的结合合重新找找回他们们的命运运的时候候了。供供应链同同步化可可以改善善顾客响响应能力力，帮助助制造商商克服他他们面临临的约束束。为此此必须：：◆整个组织织共享一一个计划划，通过过优化满满足顾客客和企业业的目标标。◆计划的修修订或执执行的问问题马上上能够识识别、分分析，并并能在整整个组织织之间沟沟通。◆物料或其其他的资资源都能能适时地地以牵引引方式组组织起来来，而不不是像传传统的方方式那样样以无限限能力的的推动方方式调度度。采用最优优化计划划与同步步制造，，可以给给MRPⅡⅡ和ERP增添如下下的功能能：◆精确定义义商业过过程的图图形建模模技术，，比传统统的物料料清单BOM和和工艺路路线文件件和成本本计算更更加直观观和易于于理解。。◆具有学习习能力的的优化与与仿真应应用于更更广泛的的问题求求解，包包括供应应链计划划、主调调度和过过程设计计。◆分布式可可调的仿仿真和优优化技术术使模型型能够分分解成易易于管理理的小模模型，并并分配给给各责任任人进行行管理。。◆对各种资资源，包包括工具具、文件件、辅助助工作的的有限能能力调度度连续重重调度技技术。◆精确到小小时、分分钟的物物料管理理集成。。◆为适时决决策支持持需要的的连续绩绩效评价价。企业实施施MRPII/ERP系系统的结果评评价一般般可分为为战略规规划、团团队精神神、全面面质量管管理、新新产品开开发、计计划与控控制等五五个方面面。考核可分分为实施施业绩考考核和管管理规范范考核。。二、MRPII/ERP系系统实施施评价１、MRPII/ERP系系统实施施业绩考考核目标标考核层次序号考核主题考核指标考核频率说明决策层1经营规划预期资产利润率1次/月2销售规划3个月前对某项产品系列预测销售金额准确度1次/月3生产规划3个月前对某项产品系列预测产量的准确度1次/月按系列分别计算后取平均值计划层4主生产计划主生产计划执行结果（计划完成率）1次/周按产品分别计算后取平均值5物料需求计划下达定单执行结果（定单执行率）1次/周6能力需求计划预计工作中心能力的准确度1次/周可以只考核关键的工作中心7物料清单物料清单准确度每年至少轮完一次随意拆卸实物组件与物料清单对比8库存记录盘点准确度每周至少一次A、B、C类误差不同9工艺路线工序及工作中心准确度一周内将工艺路线记录与实际对比执行层10供应厂商的发货状况按合同日期到货情况（按时到货的定单比率）一周内11供应厂商的质量状况到货物料合格率一周内包括公司内、外部12工作中心进度计划完成计划按时率一周内或一日内可以只考核关键的工作中心13发货状况按时发货履约率一周内发货量应首先弥补拖欠量14可执行销售定单销售定单可执行率一周内考核销售与生产计划的统一15加工质量不合格率一周内可按定单/工序统计16生产速率有效生产周期（生产速率水平）产品的累计提前期按产品分别分析17成本控制生产费用年可按部门分别考核18资金利用库存资金周转次数年3、MRPII/ERP系统实施管理规范范考核内容容内容序号

考核题目A、培训1公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解MRPII系统的基本原理？2是否有80%以上的职工接受了MRPII的基本教育或培训？3企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划？内容序号考核题目B、数据4物料清单的准确性是否大于98%？5库存循环盘点的准确性是否大于95%？6工艺线路的准确性是否大于95%？7采购和加工提前期是否至少每季度核定一次？内容序号

考核题目C、主要运行状况8MPS及MRP采用的时间段是否为周或小于周（至少用于近期计划）？9MPS是否可有主生产计划员核实并调整，而不是完全由计算机决定，人工无法干预？10系统有无计划人员对计划定单进行确认的功能？11系统有无对物料和定单进行反查和追溯的功能？12系统是否包括与各计划层次对应的能力计划功能？13系统有无提供车间作业用的派工单（按周或日），并说明工序优先级？14系统有无投入/产出控制的功能？15系统是否能在供应商要求的交货提前期之前制定出企业的采购计划？16会计科目和成本计算是否与采购作业和车间作业有直接关系？17系统有无生成和分析成本差异的功能？18系统是否有各种模拟功能（工艺路线，计划，成本等）？D、系统应用状况（1）19是否能做到防止出现短缺件？20是否运行系统生成采购供应计划？21是否有大于95%的供应商按期交货？22是否有大于90%的加工单按计划完成？23是否有大于90%的主生产计划按计划完成？24是否有大于90%的客户合同按计划交货？25是否用系统编制或重排计划？26MPS和MRP是否至少每周运行一次？27是否经常进行负荷/能力平衡和能力控制？28是否用系统运行投入/产出控制？29是否用系统计划与控制库存量？30是否用系统模拟运行？系统应用状况（2）31是否用系统提供报价和销售承诺？32是否用系统计划和控制成本？33是否用系统生成财务报表？34是否用系统编制企业预算？35是否用系统有效地执行设计更改制度？36是否用系统提供的信息分析发生质量问题的原因？37是否每月至少定期召开一次有厂长和部门主管参加的生产计划会议，并根据市场需求变化，复查和调整计划？38在库存周转次数，劳动生产率和客户服务质量3个方面，是否至少有两项同时得到改善？E、总体运行情况39企业领导对MRPII系统有无承诺全面有效运行的责任？40在运行MRP之前，对MPS是否有审批制度？是否能兼顾计划的稳定性和灵活性？41是否有完整的、经过审批执行的工作准则和与工作规程文件？42每个员工是否有运行MRPII的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无具体措施？43是否有市场研究与市场开拓的工作制度？44是否有规定产品寿命期的文件并遵照执行？新产品开发是否包括在计划系统之中？45是否建立了主要客户的文挡？与主管客户之间是否有正式的销售服务协议？（说明质量，交货条件，交货提前期及费用方面的要求）46是否有评价销售网和售后服务的制度？47对主要的供应商是否建立了文挡？是否经常进行业绩评价？是否建立合作伙伴关系？48企业各层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作？49企业的物料是否由一个领导部门统一管理？50企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求？4、实施施MRPII企企业定级级标准企业标准定级标准A级在整个企业范围内采用完整的闭环MRPII系统管理经营生产。各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神