因素法岗位评价过程概述

28因素法岗位评价过程

28因素法岗位评价过程如图3-2所示。

28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。

1.准备阶段

28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：

（1）清岗、列出岗位名称清单

根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。

（2）完善岗位说明书

完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。

图3-22288因素法法岗位评评价过程程

（33）评价价前的准准备工作作

评价前前的准备备工作主主要是组组建专家家组和操操作组，岗岗位评价价操作组组由主持持人、工工作人员员和后勤勤人员组组成。

11)

主主持人

岗岗位评价价的整个个过程需需要有一一个员工工认为公公正、客客观、对对岗位评评价工作作十分了了解的主主持人。主主持人在在主持过过程中负负责宣读读岗位说说明书、宣宣布打分分结果、组组织专家家讨论评评价结果果是否合合理、组组织专家家在不能能取得一一致意见见时进行行少数服服从多数数的表决决。主持持人不参参与打分分。

岗位位评价主主持人最最好由公公司外部部人员担担任，比比如咨询询公司顾顾问或其其他单位位人力资资源负责责人。值值得注意意的是，不不能由公公司高层层管理人人员担任任主持人人，以免免高层权权威影响响专家打打分的独独立性。

2)

工作人员

工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。

3)

后勤人员

后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。

4)

专家组成员

专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。

专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。

专家组成员一般为9～一五人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。

2.培训阶段

培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培训等。

（1）讨论确定评价方案的因素设计和权重分配

这是岗位评价非常重要的一步，通常由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、取得共识的基础上，形成最后方案。

岗位评价因素包括岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素4个方面，一般情况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比较多的分数，环境因素占有比较少的分数。经常采用的方案是：岗位责任因素375分，知识技能因素375分，岗位性质因素200分，工作环境因素50分。一般情况下，不必调整大类因素总分分配。

因素设计主要包括3个步骤：

1)

逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素，是否还有需要添加的其他因素；

2)

讨论各小项因素分值分配；

3)

确定各小项因素评价分数以及标准设定，如表3-7所示。表3-7岗位评评价因素素分值及及评价标标准（2）专家家组成员员、操作作人员进进行岗位位评价培培训

对专专家组成成员以及及操作人人员进行行岗位评评价培训训，培训训内容包包括岗位位评价的的一些基基础知识识、岗位位评价流流程、岗岗位评价价注意事事项等各各方面。

专家组成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人同意，否则不可互相讨论。在提出问题后，由主持人负责主持大家进行讨论。

专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性。

为保证评价过程的正常进行，在岗位评价试打分、正式打分、重打分等过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。

（3）与专家组成员讨论选择确定标杆岗位

标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位，最好能分布到各岗位序列和岗位层级，一般选择非常重要、比较重要、不很重要的中层和基层管理岗位以及典型技术岗位各一个。3.试打分阶段

在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分的过程也是专家们对28因素统一认识的过程，在此应确定以下有关内容：

（1）相对标准差的大小

相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值，根据经验数据，相对标准差一般不应超过30%。如果相对标准差超过30%，该项因素就应该重新打分。

（2）平均值是否合理

平均值指各标杆岗位的评分统计结果，一般去掉一个最大值，去掉一个最小值。如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位全部或部分因素应重新打分，这时，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识，重新评价可以超过两次，直到取得一致意见。

对标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司分值分布的趋势，在正式打分阶段，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位评价要准确。4.评价阶段

评价阶段是岗位评价的主体阶段，一般需要耗费比较长的时间。岗位评价一般以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行岗位评价。

岗位评价过程如下：

（1）岗位介绍

由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。

（2）专家组打分

由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。

（3）评分数据的处理

由操作组成员对评分数据进行录入、处理。