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文档简介

培训岗的价值危机在“字节撤销人才开展中心”这一事件中，外表上撤裁的是部门、是岗位、是培训人员，深入思考，本质上撤裁的是什么呢？我认为，本质上撤裁的是“培训部门实际开展的、但不能满足公司人才成长发展需求的工作:就像字节邮件所言“人才的成长与开展依然会是公司重要的课题“，只不过你们干的方向不对、干的结果不好，所以公司不再投入人财物等各项资源，要探索其他实现这一职责的方案。为什么方向不对、结果不好呢？培训岗位之所以陷入价值危机，根本上是因为，对公司人才成长与开展的需求没有准确界定；比方业务总和人力总决定在Q3组织一次基层管理岗培训，让你提交一份工程方案，这就是典型的“有需求但没界定”；告诉你要让基层管理岗能够胜任一线工作，管好门店，带好团队，这就是典型的“有界定但不准确”；如果贸然开展工作，一定会流于形式。找业务部门聊一聊，你们想要培训哪些方面，得到的结论无外乎就是“怎么带团队、怎么做激励”这些大的、面上的东西，然后找到一些“只会讲道理、正确但没用”的通用课程……想要准确界定需求，我们需要广泛调研。基层主管管不好门店、带不好团队的现象有哪些？可能是来自上下级的反应、也可能是来自自身观察。哪些是个性的？哪些是共性的？哪些是影响小的？哪些是影响大的？是否有论据支撑？种种现象背后的深层原因是什么？在充分调查的基础上，我们才能知道为什么要针对基层主管开展培训、针对哪些方面开展培训，进而确定培训想要达成的具体目标。为了校正培训岗位价值，我们可以尝试把培训岗位相关工作列举出来；然后进行两次排序，第一次是自己按照日常精力分配来排，第二次是请培训岗位的客户（人力总、业务总、HRBP等）根据期望来排:第一类工作是作为“工程经理”：a）统筹公司年度培训计划，促进培训资源高效利用、培训活动高效开展；b）负责特定培训工程的设计、执行、评估、汇报，达成预期培训效果；c）管理培训预算、内外部知识资源、内训讲师、知识平台、培训用品等；d）负责职业技能开展等人才补贴政策申报；第二类工作是作为“讲师&主持”：e）讲授特定课程内容；f）研讨会、读书会、培训工程开场串场等流程主持；第三类工作是作为“素材仓库.g）为部门团建、内训提供支持，例如各类暖场游戏；h）为部门晋升通路、任职资格标准、素质能力模型、学习旅程图搭建提供支持;第四类是工作是作为“开展专家”：i）洞察业务开展对人才质量提出的新要求，通过培训活动实现人才质量提升（这里强调的是洞察，因为每位访谈、调研对象只能反馈问题的局部与表现，而我们需要了解问题的全貌、根源与趋势，所以既要问得多，也要想得深）；j）将优秀的工作经验提炼为知识、标准、流程、制度，在组织内部复制推广。大家可以尝试进行两次排序，根据我的经验和观察，根据自身精力分配排序的话，作为“工程经理”的b

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