6西格玛培训讲座01-DMAIC-Define

1、Define 概要DMAICStep定义Control(管理)PhaseImprove(改善)Analyze(分析)Measure(测定)Define(定义)Step定 义输出物1 Project选定2 Project定义4 Ys 确认5 现水准确认6 潜在 Xs 发掘7 DATA 收集9 Vital Few Xs选定11 Vital Few Xs最佳化12 结果 检证13 管理计划树立14 管理计划实行 15 文件化/共享3 Project承认8 DATA 分析10 改善案树立选定与经营目标相关的正确的6SIGMA Project设定Project的目标与范围,掌握期待效果Project的核

2、心成果指标 Ys 决定确认Ys的现水准,设定改善目标掌握影响Ys的潜在因素,优先顺序化收集核心因素确认必要的DATA以DATA的科学分析结果为基础,选定核心因素决定为目标达成的核心因素的最佳案检证最佳案,确认目标达成与否选定管理项目,树立管理计划实行管理计划,实施MONITORING掌握效果及Project结果文件化Project实行计划登录及承认为核心因素检证分析DATA树立依据核心因素特性的改善战略Project 实行 计划书成果尺度 Matrix成果尺度 Matrix优先顺序化的潜在 Xs 目录DATA 收集计划书Vital Few Xs 目录最佳方案最佳方案 检证结果管理计划书MONI

3、TORING 结果财务效果分析表,结束报告书分析结果改善战略Define概要Step 1: Project选定Step 2: Project定义Step 3: Project承认DefineMeasureAnalyzeImproveControl目录录VOC分析COPQ分析6SIGMA成果算算出基基准学习目目标能够理解解与战略略及目标标相连的的Project选定步骤骤能够决定定按照Project目的的推推进方法法论能够记述述Project的推进背背景及问问题/目目标能够设定定Project的推进范范围能够算出出Project的期待效效果组成有效效的Team及能够制制定推进进日程制定Projec

4、t实行计划划后登录录理解Project承认步骤骤,并并取得承承认学习结束束后Define阶段Road MapProject范围设定定Project效果确认认问题/目目标记记述Step 2:Project定义Project Team构成管理SYSTEM登录Step 3:Project承认Project承认潜在Project发掘Project方法决定定Project确定/登登录潜在Project选定Step 1:Project选定BigY导出Project实行计划划制定DefineMeasureAnalyzeImproveControl管理SYSTEM登录Define阶段Activities输出物

5、工具Project选定Matrix, Project成果基准准, Project管理SYSTEM(SigmaPark)Project选定Project定义Project承认BigY导出- VOB,VOC,COPQ分析- BigY导出潜在Project发掘-潜在单位位Project发掘潜在Project选定优先顺序序化选定MatrixProject方法决定定Project区分方法论决决定确定登录录-确定步步骤-管理Flow概要阶段问题和目目标记述述问题记记述目标记记述Project范围设定定MGPSIPOCProject Team决定Team构成制定日程程Project效果确认认期待效果果确认(

6、财务/非非财务)Project实行计划划书制定Project实行计划划书制定定危险管理理管理SYSTEM登录SigmaPark登录Project承认CHAMPION承认承认时检检讨事项项Project实行计划划书Step 1:Project选定学习目目标能够理解解与战略略及目标标相关的的Project选定步骤骤能够决定定依据Project目的的推推进方法法论定义.选定与经经营目标标相关的的正确的的6SIGMAProjectStep 1:Project选定Project选定Project定义Project承认VOC分析VOB分析COPQ分析BigY选定优先顺顺序化选定MatrixProject区

7、分方法论决决定确定步骤骤管理FlowProject发掘Project选定Project方法决定定确定登录BigY导出潜在单位位Project发掘Project发掘Process计数目标标中长期战战略COPQ分析书顾客调查查结果QCDATA等.中长期战战略(VOB:Voice Of Business)顾客(VOC:VoiceOfCustomer)COPQ(CostofPoorQuality)组织的主主要问题题点品质改善善Project等CTQ:(CriticaltoQuality)VOC分析VOB分析COPQ分析品质/问题点CTQ导出BigY选定(SmallY)潜在ProjectCTQ是?作为产

8、品品或Process的重要特特性,是是指为了了满足顾顾客及达达成经营营目标而要实行行的业务务Project选定评价选定登录潜在Project导出 通过VOB分析的CTQ导出通过经营营战略的的制定, 决定定重要Process指标及细细分化相相应的核核心Process,从而导出出待改善善的特性性VOB分析经营战略略明确化KPI具体化战略排列核心Process选定CTQ导出经营环境境分析-顾客要求求事项-本社的强强弱点-竞争社分分析经营战略略树立KPI项目选定定Goal整理战略与KPI排列核心Process选定核心Process具体化核心Process与KPI排列KPI:KeyProcessIndi

9、cator后发业体体的低价价功势竞争社的的水准短的新产产品开发发期间品质/价格占竞竞争力的的领先位位置低品质费费用销售价降降低稳定性产产品提供供高功能新新产品需需要增加加品质稳定定性要求求顾客要求求事项低生产效效率R&D潜在力保保留自社的竞竞争力经营环环境分分析被分析的的Loss高功能新新产品市市场优先先占领高附加新新产品品开发期期间缩短短,市场对应应力强化化原价竞争争力确保保市场品质质提高生产性向向上( B/Neck工程解除除)经营战战略(计数目目标)经营战略略的明确确化中长期经经营计划划要考虑虑顾客及及竞争社社水准等等，制定定经营战战略VOB分析KPI的具体化化及经营营战略的的排列与相应事

10、事业战略略相关的的所有KPI的罗列重要KPI选定KPI项目中制制定目标标与向后后3年间间的达成成计划VOB分析经营战战略 测定经营计划(战略)达成与否的指标 部门 指标项目 目标 达成计划 03年 04年 05年管理 . 利润 . 销售品质 . 市场 不良率 . Claim营业 . 销售额/人(Marketing) . M/S率 . 债权生产 . 生产性 . 制造原价购买 . 材料比率 . 在库日数开发 . Time To Market其他 . 投资 . 人力运营核心Process选定核心Process是指创造造出越过过功能、部门的的警戒传传达到外外部顾客客的最终产产品与Service的一系列

11、列活动选定能够够同时达达成顾客客要求事事项与事事业战略略的核心心Process为选定核核心Process,至少要展展开到下下位24Level,从而充分分地具体化VOB分析通过VOB分析的CTQ导出(营业战略略 例)经营计划 目标相关ProcessKPI相关资料名改善机会(Opportunity)/达成 战略(Strategy)事业部Team(Group)MDC体现-人均销售向上 : 00%-利润成长 : 00%-战略产品 M/S : 00%流通结构改善 -销售 扩大 : 00% -新规市场开拓 :00个物流营业营业营业Marketing每人销售向上率(%)新规市场开拓(件)忠诚顾客确保率(%)

12、销售传票VOC DB 全速流通竞争力 确保Digital Conversion试模型市场优先占领战略产品销售 Capa扩大 Marketing 革新忠诚顾客(Royal)确保 营业Process革新-顾客预订传送 :D+3日 发货营业物流信息Infra顾客送达遵守率(%)信息Infra运用度纳期遵守率(%)CRM顾客 DB-Logistics Process 革新-CRM 积极推进-信息 Infra 建立-顾客 DB 建立及管理经营管理 Process改善经营管理人力运营事务革新经营管理员工满足度(%)电子决裁使用率(%)经营管理 Process构筑率(%)人力DBSingle-战略联系资源配

13、置-组织价值极大化-议事决定Process建立-经营管理 Infra. 建立注)相关Process :为经营计计划目标标达成,记述相相关ProcessKeymetrics:主要达达成指指标(尺度)VOB分析VOC分析什么是顾顾客?顾客是指指由于Project而受影响响的所有有相关者者,其由内部部顾客、外部顾顾客、利害关联联者等组组成顾客定定义顾客细细分化优先顺序序化要求事事项掌掌握要求事事项分分析顾客是谁谁?顾客细细分化顾客优优先顺序序化收集方法法 决定定资料收收集VOC解释KANO分析通过VOC分析的CTQ导出Project的目的在在于满足足顾客,所以掌握握顾客的的要求事事项后,导出改改善必

14、要的CTQVOC分析通过要求求事项分分析的CTQ导出(例:Marketing)MarketingTeam为调查00产品的购购买力,以30岁主妇1000名为对象象,面谈谈调查“本社00产品的满满足度调调查”结果,按照优先先顺序得得出了如如下的要要求事项项顾客层别(细分化)VOCCCRCTQ外部顾客(30岁主妇）与其他公司产品相比价格高与竞争社对比存在价格竞争力原价降低 :全年对比0%销售 Cost 降低 : 0%使用中经常发生故障 (1年内故障) 要制作销售后1年之内没有故障的有信赖性的产品市场不良率减少 : 100ppm 以下维持 产品购买后不能按时送货必须遵守与顾客达成协议的送货日程 产品竞

15、争力强化: 准时生产 100%Design单纯且粗杂必须对准购买层,引出 Design conceptDigital 新产品开发: 0 件Service费用太高Service费用必须适当Service竞争力确保 顾客问卷卷调查结结果分析析例COPQ =Visual +HiddenQ-COST=VisualCOPQ内 失败败,包括未包包含于检检查费用用与COPQ费用的预预防费用用不良废弃及 ScrapClaim恶性废弃再作业,A/S设计变更脱离顾客及失去信赖过多在库纳期延迟Lead Time 增加期间浪费售价降低不必要的 资金分配The tip of the Iceberg VisualHidd

16、enCOPQ分析COPQ的 定义义在完善的的品质状状态下,不以支支出的费费用,在经营全全部Process中找出不不合理、不必要要、低附附加价值值活动, 用钱钱换算的的费用通过COPQ分析活动动的CTQ导出COPQ分析COPQ项目发掘COPQ算出COPQ分析节减计划划树立(CTQ)已经知道道的项目目现场经验验项目不知道的的项目损失计算算优先顺序序化WorstCOPQ选定经营计划划联系检检讨Top-DownMethodBrainStormingC&EDiagramProcess Flow总资源法法每Unit CostB/M(GoldStandard)ParetoPieChart比较分析析通过COP

17、Q分析的CTQ选定例例区分COPQ 项目详细 项目COPQ 金额内 容担当现在费用品质再作业发生零件 不良00亿0亿00零件 Assy 组装不良制造电路 零件(IC) 不良制造00零件不良制造Main 零件不良制造式样 变更 损失00亿00亿电路 零件不良开发外观零件式样变更开发Marketing 损失0亿0亿00产品合同履行正确度降低Marketing营业力弱化MarketingCOPQ分析事业部/Team单位发掘BigY通过对事事业战略略分析,顾客要要求或KeyProcess中分析非非附加价价值业务务费用等等,而找找出能够够取得事事业部/Team单位最大大经营成成果的CTQs,并其中6SI

18、GMA方法论的的适用最最合适的的CTQs定为BigY.BigY的意义-通过VOC、VOB、COPQ的分析发发掘的CTQs中,适用用6SIGMA方法论可可能解决的大大型课题题-通过BigY设定预达达成的成成果尺度度(Metrics),DrillDown展开到下下位水准准,发掘6SIGMA课题,并将Project的推进成成果运用用为与经经营成果果相连的的工具SmallY的意义从BigY进一步以以Group或部门为为单位被被发掘的的重型课课题有必要与与BigY相同地设设定预达达成的成成果尺度度BigY导出Project展开步骤骤(Top-down展开)注)VOC:VoiceofCustomerCCR

19、:CriticalCustomerRequirementCOPQ分析Process浪费分分析VOC-CCR分析VOB-CBR分析CTQ选定(优先顺序序适用)Big YSmall Y单位 ProjectLead Time, DeliverySERVICE/Claim产品改善善顾客不满满事项员工要求求事项(Speed, Cost, Quality)MBOGOAL事业单位位CTQGroup单位CTQ单位CTQGBM长/Team长Group长推进LEADER(BB/GB)注) VOC: Voice of CustomerCCR:CriticalCustomerRequirementCOPQ :Cost

20、ofPoor QualityVOB:VoiceofBusinessCBR:CriticalBusinessRequirementCTQ:CriticaltoQualityBigY导出潜在单位位Project为达成从从经营目目标导出出的BigY及SmallY的Team或Group单位目标标,判断为有有必要的的Mega/BB/GB Project潜在Project发掘潜在单位位Project基准是否为慢慢性问题题?急于解决决的现案案问题是是由于大大部分潜潜在的慢慢性问题题所引起起的可视视性表现现,其意意义是比一时时性的问问题,还还是解决决根本性性的问题题,从而而来极大大化本身身效果是否为影影响事业

21、业的大问问题?是否为管管理可能能的规模模?Project必须要详详细区分分推行,才能够够达成日日程与目目标,当当规模大大时,用用Mega Project进行全部部管理测定与否否?必须明确确成果指指标,才才能管理理及维持持成功与否否?成功的Project其重要性性在于适适当的规规格与日日程、Team员等的资资源分配配潜在Project发掘Project发掘方法法以Champion(经营团)为中心,将事业业部/Team单位BigYs进行DrillDow展开后,发掘潜潜在的单单位Project任员及相相关者的的推荐Workshop/ WorkoutBrainstorming潜在单位位Project的

22、推荐可以由任任员、部部门长、实务团团或BLACKBELT等推荐任员团推荐荐的Project可能为影影响全部部组织的的Project,如此重要要的Project有必要多多个部门门的共同同参与部门长可推荐荐达成组组织目标标与Vision需要的，并能够够提高部部门能力力的Project实务团可推推荐日常常业务中中能够满满足顾客客要求的的，并能能够极大大化能力力的ProjectWorkout Meeting实施Workout准备Champion接受6SIGMAT/F及专家的的支援,已被选选定的事事业部/Team单位的BigY为中心,为达成成此BigY,引导出潜潜在单位位的Project向所有参参加者(

23、6-8名程度适适当)提前通报报近日将将实施的的Workout目的及结果物Champion针对在Workout Meeting中导出的的潜在单单位Project,引导树立立DATA收集计划划.Workout实施Workout Meeting中,坚持Brainstorming 4项原则并并实施禁止对意意见及问问题提出出的批判判或评价价为使能够够在自由由的氛围围中导出出所有问问题,进进行相互互努力多多益善善 即,将问题不不看作问问题偏向他人人的IDEA,作出赞成成的态度度潜在Project发掘- Brainstorming方法 FreeWheeling方式:对话形式式(可性的Idea发掘容易易) R

24、ound Robin方式: Team员轮流地地发掘Idea.一次提出出一项IDEA.此番顺序序未提出出IDEA可以通过过 Card方式:记录Idea后,贴在在墙上进进行分类类的方式式结果导出出-为达成事事业部/Team单位的BigY,编制潜在在Project LIST-制作样式式: BigY选定样式式 参照照结果运用用-由事业部部 6SIGMAT/F综合各Team/Group别导出的的潜在Project潜在Project发掘Big Y潜在 单位 Project备 注M/S 率 提高(02年:10%)原价 降低(全年对比:0%) PCB 设计最佳化 以总原价管理降低制造原价 以使用方法改善降低制

25、造直接经费 SMT 设备稼动效率向上 (MTBF : 00分-00分) 零件在工在库缩短(00日-0日) 完成品在库缩短(0日-0日)开发间接制造制造间接/制造间接Marketing革新(销售增加:0%) 00产品订单正确度向上 (0%) 营业力强化(00-00) 间接间接Digital 新产品 开发(0件) 00 电路国产化开发 00 MODEL 新产品开发开发开发产品 竞争力 强化(准时生产:100%) 00 MODEL 噪音品质改善(0dB) 协力社纳入物流Process改善 00 工程部品不良改善(0-0) 开发/制造间接制造制造 生产性 提高(生产性:0%)试生产 Process 基

26、准再设定为向上00制品检出力，建立检查SYSTEM 间接制造从BigY发掘潜在在Project的例潜在Project发掘潜在Project的优先顺顺序化对发掘的的Project考虑到如如下事项项,赋与与优先顺顺序后进进行推进进优先顺序序赋与基基准(例)潜在影响度紧急性机会损失危险性对变化的抵抵抗等优先顺序序Tool :利用选定定MATRIX项目目:详细的项项目选定定根据事事业的特特性与Process/产品会发发生优先先顺序项项目的变变更,并并且按照照其业务务特性可可进行追追加.加重值:按照重要要度赋予予15分加重重值潜在Project选定选定MATRIX制作要领领对评价基基准的合合议对评价基基

27、准的加加重值赋赋予1.Team员各自对对各评价价基准,按总分分100分赋予分分数2.对各评价价基准别别赋予的的分数计计算平均均3.检讨及合合议分数数MATRIX制定按课题别别对各评评价基准准配分1.Team员各自按按课题别别对各基基准从05分进行配分2. 按课课题别对对各基准准计算平平均检讨及合合议分数数决定优先先顺序潜在Project选定选定MATRIX的例潜在单单位Project潜在影影响紧急性危险性变化抵抗抗投资金额额所需时间间计很大(少) :5大(少) :4普通: 3少(大) :2很少(大) :11以使用方法法改善,降低制制造直接接经费2.00工 零件件不良改改善3.SMT设备稼动动效

28、率向上Rank3020201010101003/902/403/602/205/502/202804/1203/603/602/204/404/403405/1504/805/1003/303/304/30430321潜在Project选定4.00MODEL噪音品质质改善2/603/604/801/102/201/1024055.为检出力力向上,建立检查SYSTEM3/903/604/801/102/201/102704好的6SIGMA课题是?必须要有有根据定定义目标标的明确确范围如果太大大,便很很难推进进必须为组组织的重重要Issue事项如果不是是Issue事项,就就很难得得到支援援.必须为

29、顾顾客能够够进行反反应的事事项必须要抓抓顾客痒痒痒的部部分.为混合性性的效果果创出,必须与与其他Project共同展开开将焦点对对准到非非部分改改善的全全部改善善.焦点必须须为非Process内的改善善,而是是Process之间的改改善.必须要以以我所属属的组织织的力量量显示其其改善如果他部部分不协协助时,便很难难改善.需要他部部分的帮帮助时,事前要要形成充充分的氛氛围.BB必须要与与日常业业务有联联系追加业务务很难进进行.潜在Project选定在于Project选定经常范的的错误Project的资源不不足时,与其他Project有重复时时,丧失Project推进动机机时,容易的原原因、容容易

30、的解解决对策策接近时时,而未接近近根本原原因及解解决对策策为避免错错误事前确认认资源,并接受受相关权权限的委委任事前调查查SigmaPark后,调整整方向设定周期期性的检检讨周期期,并制制定意识识疏通计计划潜在Project选定Project方法决决定Project方法决决定Flow单位Project选定6SIGMAProject ?Process/产品(Redesign)Process/产品(Improvement)即 改善善or其他技法法(QuickFix)DMADVDMAICJust Do itYesNoProject方法决决定SixSigmaProject区分例例项目Six Sigma

31、 课题即 改善 课题(Quick Fix) 问题发生类型 慢性 问题 -. 通过以前的改善活动,并未改善(失败经验) -. 为问题解决的责任人不明确 -. 针对目标达成持续失败的问题 改善后 再发性 课题 -. 改善后 相同问题 再发(年 2次以上) 事业部内 初期 课题 -. 事业部内无相同类型进行的课题(BB) -. 类似Project课题(GB) 一次性 问题 -. 变更点 相关问题 等 有解决对策的课题 -. 已投资预定的课题 等 单纯 暂时 变更性 课题 维持 管理性 课题财务 成果 与经营成果直接相关的大规模的课题 -. BB : 1亿元以上, GB : 2千万元以上 小规模 课题

32、 -. Input 对比 Output 不足期限 最大 6个月 以内 (DFSS 8个月以内) 无限制 (一般为 短期) 经营计划联系 经营计划联系课题 财务 : 损益/卖出 C.S : Claim, 市场不良率 营业 : M/S, 销售额 生产 : 收率, Cost 开发 : 新规开发 单纯 课题 -. 提案性 等Project方法决决定区 分DMAICDMADV主要 基准Process 改善(Improve):通过现象分析的改善Project 设计/再设计(Design/Redesign):通过新概念导入的改善IMAGE范 例通过分析现在Forecast方法中预测失败的原因后,进行改善分析

33、手动作业进行Process的现象后,进行改善通过分析物流管理的月末集中现象,进行改善通过分析国内-海外间物流流通的问题点进行改善通过建立标准Process来改善由于无一定的Rule 所引起的混乱现在 Forecast 方法不可,所以通过导入新的Forecast方法来进行改善通过建立SYSTEM来改善手动作业进行时发生的问题通过导入新的物流管理Process来进行 改善通过建立现地本身调配SYSTEM来改善国内-海外间物流流通的问题点通过建立新的标准Process来改善由于无一定Rule 所引起的混乱方法论区区分基准准SpecSpecProject确定/ List登录 Project 管理 Fl

34、ow Project 登录Project 运行Project 事后管理流程图CTQBig YBig YBig YSigma Park内全部登录Project LISTSmall ySmall ySmall yProject 1Project 2Project 3Project 4Project 5Sigma Park内承认步骤部分变更DMAIC完了DMADV完了指导指导指导指导指导指导财务Chanpion123412财务财务每季度在财务部门进行审批 Process别 运营 担当FBB(CHAMPION)BB/GB完了检讨FBB(CHAMPION)(CHAMPION:Group/PART长(CH

35、AMPION:Team/Group长(CHAMPION:GBM长)指导(承认)BB/GBBB/GBBB/GBBB/GBBB/GBMBB,FBB事务局事务局事务局事务局登录(运行)每月成果登录 : BB/GB财务合议:每3个月检讨C/VI/DAMD运行ProjectSmall yBig YCTQ(经营目标)变更 必要Process别活动内内容Project确定/ List登录区分内容担当者日程Project登录 经营目标/Big Y/Small y项目登录 . 登录内容 : 6SIGMA 经营目标 项目 (Project数与预想成果用 Project登录DATA自动表示)承认 : CHAMPIO

36、N登录 : 事务局 (承认后登录)11月 运行Project 登录 . 登录内容 : Project记述书,预想成果, 运行日期,运行者,CHAMPIONProject发掘及登录 : MBB,事务局,FBB财务成果检讨 : FEA(财务专家)12月 运行Project Assign : FBB 或由事务局指定/通报运行者承认 : 事务局, FBB 向运行者用SIGLE通报Project运行前Project运行- Project阶段别运行内容登录登录 : (F)BB, GB- Project阶段别指导及承认指导 : (F)BB 以上财务成果检讨 : FEA承认 : CHAMPION- Proje

37、ct删除(Drop)承认 : CHAMPION运行 : 事务局,FBB- Project评价 : 在完了阶段实施评价 : CHAMPION/MBB-Project事后管理- 事后管理 DATA 登录 . DATA : 财务成果(附录文件), SIGMA水准登录 : Project LEADER每月- 成果检查 : 以3个月为单位 FEA 检查检讨 : FEA (财务专家)每3个月Step 2:Project定义学习目目标能够记述述Project的推进背背景及问问题/目目标能够设定定Project的推进范范围组成有效效的Team,并能够制制定推进进日程能够算出出Project的期待效效果定义义.

38、设定目标标与范围围,掌握握期待效效果Step 2:Project定义问题记述述目标记述述Project范围设定定Project Team组成Project效果掌握握问题记记述目标记记述MGPSIPOCTeam组成日程建建立期待效果果掌握(财务,非非财务)Project选定Project定义Project承认Project定义为成功地地运行Project需要的检检讨事项项什么是问问题?需要多少少改善?需要改善善哪里?和谁一起起改善更更有效?改善到何何时为止止?若改善,会发生生何种效效果?相关部门门或人力力的后援援是否充充分?Project定义为有效运运行Champion赋予的Project及效果

39、的的极大化化,详细细地检讨讨、确定定Project进行必要要的事项项问题记述目标记述范围设定日程建立Team构成效果掌握问题记记述为运行Project的基本必必要事项项是?什么是问问题?何时或何何种条件件下发生生问题?问题发生生点在哪哪里?何种程度度的问题题?问题的影影响是什什么?问题记述述的4个个重要要要素1.记述关心心、问题题或机会会,并且要记记述非推推测或假假设的、已被公公开的、能够检检证的、测测定可能能的事实实2.需要记述述能够显显示问题题重要性性的一种种以上的的尺度,并且要有有对何时时、在哪哪里发生生/发现现问题的的相关调调查3.它们必须须要与Project有关系4.叙述问题题的影响

40、响、结果果或由于于问题所所造成的的危险问题记记述有效的问问题记述述例:当社的SMT工程设备备效率与与竞争社社对比达达到80%水准.记述内容容检讨具体地(Specific)明确表达达了特定定Process与问题是是什么测定可可能(Measurable)稼动效率率以日为为单位可可被测定管理可能能(Manageable)问题局限限于效率率类型观测可可能(Observable)问题的证证据资料料,可以以从内容容报告书书或顾客客中取得得问题记记述有效的问问题记述述对原因不不做暗示示如果暗示示原因的的话,会会有碍于于Team发现真正正的原因因不责难,即不记记述谁的的过错问题记述述中,若若责难谁谁的话,大部

41、分分情况下下,会引引起防御御行动,这样会会减弱客客观地收集DATA及Team的分析能能力.对解决对对策不做做提示.可能是错错误的解解决对策策,又可可能误导导Project Team.问题记记述错的问题题记述问题记记述例例当社的替替换部品品装船时时间比竞竞争社平平均长10天,应消除除替换部部品装船船前的文件作成成延迟问问题记述内容容检讨虽然记述述了发生生原因可可能为文文件作成成延迟,但如果果收集DATA进行分析析的话,很有可能能会纠出出其他主主要原因因原因的提提示查出问题题的原因因是Project Team的任务对问题原原因的成成见会是是不完全全或不正正确的问题记记述错的问题题记述问题记述述例当

42、社的替替换部品品装船时时间比竞竞争社长长平均10天,为Process的迅速化化需要设设置装船SYSTEM记述内容容检讨这个记述述书包含含不管实实际耽搁搁的原因因是什么么,只只要是电电算化装装船SYSTEM就能解决决问题的的错误的的想法。解决对策策的提示示在不知道道原因的的情况下下，找解解决对策策是不可可能的。不分析原原因就想想解决问问题，最最终会失失败。问题记记述错的问题题记述问题记记述例例为了缩短短替换部部品装船船时间，装船担担当部门门有必要要改善业业务顺序序。记述内容容检讨意味着装装船担当当部门在在这问题题上有责责任。责难为了彻底底解决问问题，需需要许多多部门的的积极参参与责难会减减弱参加

43、加解决问问题的个个人意志志甚至如果果不能真真正掌握握问题的的原因的的话,责责任会无无缘无故故地转加加到毫无相关关的人身身上。问题记记述请检讨并并评价下下列问题题记述最近调查查中发现现35%以上的的顾客对对我们的的SERVICE表示了很很多或多多少不满满生产太多多的不良良PUMP.由于贷款款申请的的失误,目前正正在接受受每周平平均24件的不不满投诉诉部门内的的意识流流通不流流畅Project的最终成成果?通过Project预达成的的是什么么?通过Project所期待的的成果水水准是什什么程度度?目标达成成需要的的时间是是什么程程度?目标是?必须具体体及明确确(Specific)必须测定定可能(M

44、easurable)必须是功功击性的的,并且且要达成成可能(AggressiveandAchievable)必须与事事业计划划有关联联性(Relevanttothe business plan)必须在规规定时间间形成(Timebound)目标记述述是?必须客观观地记述述用数值表表现必须记述述顾客观观点用顾客观观点的指指标表现现目标记记述目标设定定的一般般GuideLine检讨选定定时设定定的目标标水准,并确定定可能达达成的目目标目标设定定例SMT设备稼动动效率30%向上半导体00工程的收收率3%改善00工程的生生产性20%向上等等.目标水准准不明确确时,一般GuideLine现在缺陷陷水准为为

45、3SIGMA未满时,指标的的90%水准改善善例)当工程不不良为20%时,目标标约向2%水准(90%减少)- 现在在缺陷水水准为3SIGMA以上时,指标的的90%水准改善善例)当工程不不良为2%时,目标标约向1%水准(50%减少)在Measure阶段Project运行中管管理可能能的Process内,将ProjectYs细分化及及设定目标记记述问题/目标记述述 例问题: (Project =SMT设备稼动动效率30%向上)SMT工程生产产的产品品发生了了5%的不良,所以造成成Rework作业,并并且由于于Rework效率下降降及再作作业所造造成的Loss,相应的稼稼动率也也有所下下降目标记记述C

46、ase1.将产品的的工程不不良减少少至2%以内焦点放在在为减少少不良的的方法上上,并且且要同时时考虑对对投入资资源的部部分Case 2.将Rework作业效率率增加50%焦点放在在为修理理不良品品的方法法改善上上Case 3.将设备稼稼动率提提高30%有必要正正确分析析对工程程内稼动动效率的的影响及及现象目标记记述下列目标标记述中中包含有有问题与与目标,请判断断是否有有效追加部品品向顾客客装船所所需时间间太长,缩短部品品传递到到顾客的的时间。每年支付付$130万由由于申请请错误而而发生贷贷款回收收延迟的的利息费费用,减少申请请错误而引引起的未未收款额额。需要计划划Project完成，需需要准确

47、确的跟踪踪作业完完成程度度的电算算System，年末前购买买及安装装这种System。在计算台台客户Checkout时，没有有及时通通报客室室管理,为了减少少客室整整理所需的时间间，改善善前台和和客室管管理之间间的Communication实习习目标记记述Project范围设设定:为取得Project的成果,需要明明确设定定重点改改善Project后,集中中Team的资源Project范围设设定Project范围设定定ToolMGP(MultiGeneration Plan)1阶段 : 4个月 计划2阶段 : 1年 计划3阶段 : 中期方向最佳Process Map(SIPOC)SIProce

48、ssOCProject范围设设定基基准具有事业业相关的的明确目目的.设在Team的权限内内,并能能够利用用必要的的外部资资源具有利用用可能的的DATA,并且对顾顾客的影影响大易于计算算成果.4个月以内内可以结结束Project.追加有不不能帮助助Team员的业务务Project的范围太太广.(例:世界的饥饥饿问题题)对顾客与与功能的的影响很很少找出改善善方案所所需时间间太长无投资者者的资源源好的Project范围如果要提提高成功功可能性性，必须明确确以Team的资源集集中要进进行改善善的Project范围错的Project范围Project范围设设定(如果有) Team会在何种种制约条条件下实

49、施作业业?是否有脱脱离Team的影响或或可用资资源范围的环环境?是否有此此Project中不能涉涉及的问问题侧面?向Team员给予多多少能够够运行Project的时间?在运行PROJET期间,Team员们的正正规业务如何何得到处处理?确认Project范围时的的考虑事事项Team应将焦点点放在何何种产品品/Process上?是否有能能够对准准焦点的的顾客、办公室室、位置置、工厂厂、产品品的特定定部分?需要开发发/改善善的Process的警戒是是什么?始发点/终点是是?Team利用可能能的资源源是什么么?(如果有) Team领域外的的事情是是什么?Project范围设设定MultiGenerat

50、ion Plan(MGP)是?世代别区区分Project后,设定定中长期期计划多世代计计划则经经过多年年时间包包含如下下事项.-产品、SERVICE及Process的长期VISION-列出朝向向其VISION的各自的的世代.-预提高技技术与基基本支架架的计划划第一世代代记述完完后,深深刻定义义第一世世代Project内包含什什么,此此时In-OutChart会有助于于作业的的进行MGP制定方法法理 想(Vision)对已设定的核心Process(工程)/产品的长期方向印 象(Image)需要改善的产品/Process的 ImageINFRA(Infra)利用作为改善基础的产品/Service/

51、Process的核心力量、现技术，能够实行MGP的能力和包括各世代的基本技术所需要的开发技术的确认MGPMGP例:纳期约定定最佳设设计1资材业体体生产直到顾客客用SupplyChainManagement建立e-Business选别顾客客 最佳佳的SERVICE通讯销售售、会计计、销售售管理改改善提供公司司与顾客客间的信信息通过电算算生产确确认可能能ERPAPS(ERP)CRMe-Business(SCM)建立(供应商社内顾客(CRM)3世代核心内资资材管理理体系不不足管理对象象业体选选定SEC供应商间间Process建立供应商ERP引进&建立支援援Collaboration Tool检讨及选

52、选定N/W供应商之之间的联联系供应商Collaboration体制建立立销售变化化 对应应不足及时对应应销售变变动抑制不必必要在库库发生计划中所所有问题题MTR正确的纳纳期约定定销售变动动同期对对应Kit在库/Simulation开发INFRACollaboration(CSP)ERPAPS(ERP)APS(ERP)IMAGEVISION区 分e-Procurement建立(供应商社内)APS建立(社内)2世代1世代CSP:CollaborativeSupplyPlanningCRM:Customer RelationshipManagement现在改改善范围围MGPSIPOC最佳Proces

53、s Map(SIPOC)最佳Process Map是将Process最重要的的45阶段按按照进行行顺序作作出表示示最佳Process Map可作为向向后制定定详细Process Map时的基础础资料有助于Project实行计划划书的完完成最佳Process Map制定的优优点将复杂的的Process,变换成简简单及视视觉化的的结构Team能够看到到全部Process,并能维持持活动的的焦点证明对Project范围的妥妥当性掌握Team的影响或或是否有有脱离可可用资源源范围的的环境帮助公司内、外部人人们能够够易于理理解Process测定PSIOC工程图供给者输入Process输出内部顾客客或外部

54、顾客客CTQsCTQs测定SIPOCSIPOC最佳Process Map作成步骤骤SIPOC对象Process定义顾客的CTQ定义顾客Needs输出确确认主要Process确认明确标记记重要的的输入提供输入入的供给给者规明明Process Map的妥当性性检证定义顾客客的CTQs及与其相相对应的的规格规明顾客客的CTQ与对应的的输出(VOC技法使用用)当为输出出时,使使用名词词(例. Sales Call,提案等)当为CTQ时,使用用形容词词(例.及时的,能知道的的等)利用BRAINSTORMING及鱼刺图图方法将全体Process分为57阶段重要的输输入规明供给给者不是非异异常的Proces

55、s,而是否如如实反映映现在实实行中的的ProcessProcess NAME决定:境界(终阶段与与始阶段段)决定始阶段:从供给者者处接受受输入的的第一始始点终阶段:向顾客移移交产品品的终点点. S I P O C 生产管理理PCB业体Solder业体部品业业体作业Tool生产计划划PCBCreamSolderChip部品作业时时间设备稼动动率客户(海外)ProjectSMT 设备稼动效率 30% 提高Process NameSMT(Surface Mount Tech.)入库印刷实装(Mount)ReflowTFT-LCD产品装船船Process再设计SIPOC例SIPOC检查Rework为了

56、运行行Project而极大化化经营成成果,必必须由能能够解决决Project的重要要要素的人人力实施施Team活动Team构成要素素Champion:为效果的的极大化化,支援援Team构成及担担任必要要业务的的优先顺序的任任员或Group长Team Leader:有效利用用6SIGMA方法论的的Leader(BB)Team员: Process的主要参参加者(BB/GB)具备专门门知识的的主题别别专家指导者:指导进行行必要的的方法论论的FBB或MBBTeam活动的重重要要素素Team员的功能能/权限/责任的明明确化Team员间的差差异点(Synergy效果)Team员由CrossFunction

57、al Team(CFT)构成Team为分辨真真假的钥钥匙,根根据Team员差异会会发生Synergy效果在会议中中,如果果2人持持有相同同观点的的话,其其中一人人的存在在是不必必要的Team员间的理理解与协协助Project Team构成Team构成步步骤Project Team构成问题在哪哪里发生生,并且且由其造造成的影影响如何何?原因在哪哪里发生生?具备能够够掌握根根本原因因的特别别信息与与技术及及知识的的人是谁谁?在于适用用解决对对策,组组织内的的哪一部部门能够够给予帮帮助?相关组织织掌握问题点共有Team评价由于待解解决的问问题而受受最大影影响的组组织内各各部门必必须具备备向PROJE

58、TTeam给予说明的机机会Team员及Team的资格要要件必须对问问题直接接,并且且必须保保留个人人的信息息与经验验必须能够够割舍召召开Project Team会议与实实行所赋赋与的业业务的时时间必须正确确掌握与与问题相相关的全全部Process的细微部部分必须掌握握各Process间的相互互关联性性必须具备备能够与与相关部部门有效效进行业业务的能能力(必须要由由符合业业务的并并具备权权限与责责任的成成员组成成)自豪高效效率的Team的特性Project Team构成区分内容明确的目标对MISSION,目标等有明确的定义,并且被全部成员接受后,作成活动计划. 非形式性全部氛围为非形式性,并且既

59、平稳,又和谐,看不到丝毫紧张感或无聊感 参与进行活泼的讨论,并且激励全部成员的参与 建设性意见虽然存在不同意见,但对此无拒绝感,并且从不躲避冲突或抑制 合议决定决定重要的议事时,虽然目标是多数合议,但通过全部成员的开放性讨论,形式性投票的回避,容易的妥协等,并非急于达成全场一致意见的效果 自由对话, 多种Style自由的意见交流可能,并且连隐藏的动机都不存在,亲密关系在会议场所外明确的功能及业务分担措施的实行与否被决定时,形成功能区分,各成员则充分履行各自分担的业务,业务分担极为公平 Leadership由正式被选拔的Leader,确立适当的行动与规范,并对全部成员作出榜样自我评价要定期实施运

60、营检查,并且指出阻碍Team效率性的要素Project范围Project利害关系系者,SponsorSIPOC要求事项项(顾客、公公司、受受影响的的职员)顾客要求求事项的的Process用语化DefineMeasureAnalyzeImproveControlData收集项目目、方法法何种测定定为核心心?Process内主要缺缺陷范围围是?利害关系系者委任任水准及及战略性性影响程程度Process Map(实际)为了分析析而被使使用的方方法是?VitalFewXs&散布的根根源是?抵抗的源源泉在哪哪里,并并且如何何能够一一起克服服?为判断潜潜在解决决对策的的基准是是?如何说服服解决对对策实行行