知识管理的策略与观点

1、知識管理的策略觀點.（.）本章大綱綱第一節知知識策策略觀點點的涵義義與背景景第二節組組織的的價值命命題理論論與知識識管理第三節資資源基基礎理論論第四節核核心能能力理論論第五節動動態能能力理論論第六節組組織知知識管理理投資的的選擇矩矩陣第七節組組織的的SWOT模式第八節組組織策策略與知知識策略略的連結結與缺口口分析第九節平平衡計計分卡：策略執執行與衡衡量平衡衡的管理理工具組織策略略管理的的涵義在外部競競爭方面面策略界定定了企業業在環境境內的生生存空間間。策略建立立在相對對的競爭爭優勢上上，其目目的亦在在建立長長期的競競爭優勢勢。策略運作作的重要要目的之之一，是是在維持持與外界界資源的的平衡與與不

2、平衡衡關係。在內部指指導方面面策略代表表重點的的選擇。策略指導導功能性性政策的的方向。策略規劃劃的落實實執行是是必要條條件。知識管理理策略觀觀點的不不同面向向知識策略略是指組織織視知識識為一核核心資源源，並以以此來建建構對外外競爭優優勢的策策略。知識管理理策略是指組織織若要成成功、有有效地管管理內外外部有價價值的知知識，則則如何規規劃適合合知識管管理成長長的組織織結構、文化、流程、IT架構、管管理制度度及人員員訓練等等工作是是首要之之務。知識管理理策略觀觀點的不不同面向向（續）策略性知知識管理理指組織用用來支援援組織策策略制訂訂(StrategyFormulation)時所需的的知識。策略性知

3、知識管理理vs.操作性知知識管理理操作性知知識管理理較強調調對組織織每天例例行的流流程、作作業、活活動的知知識管理理。策略性知知識管理理，較屬屬於觀念念性、內內隱式的的知識，傾向於於依賴直直覺、判判斷、價價值觀，因此較較難形成成，但其其所產生生的價值值亦較大大。.（.）知識策略略的背景景與原因因(Why?)在組織策策略規劃劃的標的的中，很很少包含含知識策策略組織的策策略規劃劃很少與與知識策策略密切切地連結結一般組織織的知識識管理少少有策略略導向，大都是是流程或或基礎架架構導向向一般組織織少有專專責的高高階知識識管理負負責人一般組織織少有以以知識來來提升形形象與口口碑表4-1重要的策策略管理理模

4、式與與其對知知識管理理策略方方向的指指導模式名稱知識管理策略要達到的策略目標價值命題理論顧客的親密性產品的領導性作業的卓越性資源基礎理論形成有價值、有差異化、難以模仿、取代的優勢資源核心能力理論強化組織的核心能力動態能力理論知識的模組化與動態快速彈性整合的能力表4-1重要的策策略管理理模式與與其對知知識管理理策略方方向的指指導（續續）模式名稱知識管理策略要達到的策略目標SWOT模式彌補知識缺口支援策略缺口支援轉型平衡計分卡策略財務構面目標顧客構面目標內部流程構面目標學習與成長構面目標組織價值值命題理理論的涵涵義所謂價價值命題題是指指組織所所從事的的任何行行動與其其所產生生報酬之之邏輯關關係，報

5、報酬率愈愈大表示示這個行行動愈有有價值。為何需要要價值命命題理論論組織資源源有限資源要有有效的配配置吸引管理理者的注注意吸引員工工的注意意.（.）組織主要要的三個個價值命命題顧客的親親密性主要目標標在於提升升及確保保高度的的顧客滿滿意度、忠誠度度、維繫繫率與顧顧客對組組織的利利潤貢獻獻率。知識管理理的主要要策略協助對顧顧客的瞭瞭解：例例如利用用資訊的的分析，清楚瞭瞭解每個個顧客個個別的需需求，而而設計出出量身訂訂作的產產品。支援客服服人員：提供第第一線業業務人員員最好的的市場、顧客、產品、服務、銷售技技術的知知識以爭爭取及維維繫顧客客。組織主要要的三個個價值命命題（續續）產品的領領導性主要目標

6、標新產品快快速地創創新與研研發。有效率的的產品開開發流程程。快速的產產品上市市時間。快速的搶搶占市場場，形成成主流優優勢。知識管理理的主要要策略產出對對的產產品(GettingtheRightProductOut)組織主要要的三個個價值命命題（續續）產品需求求知識的的蒐集分分享協同行銷銷協同設計計以對的的方式式來生產產產品(GettingProduct OuttheRightWay)經驗的利利用將對的、有用的的知識植植入(Embedded)產品與服服務中，以提升升其價值值充分利用用可重複複使用(Reusable)的產品設設計與研研發知識識組織主要要的三個個價值命命題（續續2）作業的卓卓越性主要

7、目標標此項命題題是指組組織在任任何工作作執行的的作業流流程中，形成在在成本、價格、品質、速度上上的競爭爭優勢。知識管理理的主要要策略：最佳實實務的移移轉表4-2主要企業業的價值值命題題表企業產業別顧客的親密性產品的領導性作業的卓越性Arthur Andersen顧問主要因素次要因素BP石化主要因素Buckman Labs製藥主要因素次要因素Chevron石化主要因素Dow Chemical化學主要因素Hewlett-Packard資訊次要因素主要因素Hoffmann-La Roche製藥主要因素Hughes S&C航太主要因素次要因素IBM資訊主要因素Price Waterhouse顧問主要因

8、素圖4-1資源基礎礎理論的的基本模模式架構構長期可持續的優勢無競爭優勢同流平等競爭短暫無法持續的優勢NoYesYesNoNo對手有無相同價值資源有無競爭價值對手不容易模仿核心能力力的基本本概念是一種綜綜效組合合，而非非單一資資源有長期演演化能力力產業中居居支配領領先地位位數目有限限能產生支支援其他他資源的的槓桿作作用能產生顧顧客價值值企業的基基礎競爭爭力來源源核心能力力理論的的觀點產品商品品化(Commercialization)產品生命命週期縮縮短控制核心心能力則則能控制制產品的的創新核心能力力比最終終產品更更有利潤潤核心能力力是樹根根，最終終產品只只是樹葉葉.（.）圖4-2核心能力力、核心

9、心產品與與最終產產品核心能力力(A)最終產品（甲）最終產品（乙）核心產品(1)核心產品(2)核心產品(3)核心產品(4)核心能力(B)核心能力(C)核心能力(D)核心能力(E)核心產品(6)最終產品（丙）核心產品(5)核心產品(7)組織的競競爭優勢勢組織的競競爭優勢勢應該是是以核心心能力與與知識為為主，而而非產品品線，其其主張如如下：組織的設設計應該該是核心心能力的的組合(Portfolio)而非事業業群的組組合核心能力力與知識識要自己己控制不不能委外外核心能力力與知識識形成不不可過於於廣泛必須利用用策略聯聯盟以有有效發揮揮核心能能力的價價值核心能力力是內隱隱的、注注重分享享及管理理為何知識識

10、是組織織的優勢勢資源與與核心能能力知識有競競爭價值值，可以以形成競競爭優勢勢。知識較難難模仿。知識是種種綜效而而非單一一產品或或功能。知識能力力是彈性性、長期期累積且且具演化化及成長長的特性性。知識能產產生槓桿桿作用以以支援其其他資源源。知識能協協調、整整合組織織各種重重要的資資源，形形成優勢勢能力。為何知識識是組織織的優勢勢資源與與核心能能力（續續）知識有先先占優勢勢，根據據Cohen& Leventhal(1990)的吸收能能力理論論(AbsorptiveCapability Theory)，知識具具有下列列各項特特點：知道得愈愈多，學學得愈快快、愈多多知道愈多多，愈有有機會與與新知識識產

11、生綜綜效知識的報報酬遞增增法則.（.）組織知識識管理投投資的選選擇矩陣陣Steward的組織能能力矩陣陣Probst的知識策策略矩陣陣Mclaulin的附加價價值模式式圖4-4組織能力力矩陣圖圖難以取代，低附加價值資訊化難以取代，高附加價值資本化容易取代，低附加價值自動化容易取代，高附加價值委外化高高低知識取代代的難度度知識的附附加價值值圖4-5知識策略略矩陣圖圖高高低知識優勢勢程度知識利用用程度未充分利利用的能能力發掘利用用槓桿能力力布署攻擊擊沒有價值值的能力力委外基礎能力力儲存重重新評估估圖4-6知識的附附加價值值與能力力矩陣圖圖注意攻擊安全發掘高高低附加價值值企業的知知識能力力圖4-7與

12、知識管管理策略略關係係圖外部環境分析整體環境產業環境競爭五大壓力組織結構組織文化價值觀作業流程重要資源技能與知識機會(O)威脅(T)優勢(S)弱勢(W)企業策略規劃目標策略競爭地位IT策略規劃知識管理的 主要支援標 的內部企業分析.（.）SWOT與知識管管理按競爭優優勢支持持程度區區分的組組織知識識對競爭優優勢支持持程度的的高低而而將組織織的知識識分為三三大類：基本核心心知識(CoreKnowledge)基本具備備的知識識缺乏長期期優勢基本的進進入障礙礙進階的知知識(AdvancedKnowledge)利用的差差異化可以形成成的優勢勢SWOT與知識管管理（續續）創新的知知識(Innovativ

13、eKnowledge)組織獨有有差異性大大機會的創創造與掌掌握圖4-8組織知識識的競爭爭地位位圖創新者領先者能存活者落後者有危機者創新的知識進階的知識基本核心知識（自己）基本核心知識（對手）進階的知識創新的知識圖4-9組織的策策略與知知識缺缺口分析析圖組織必須知道什麼組織應該做什麼組織目前知道什麼組織能夠做什麼需求支援知識缺口口策略缺口口BSC的基本概概念與產產生背背景BSC的基本定定義是指一個個以財務務、顧客客、內部部流程及及學習成成長等四四個構面面，平衡衡地評估估企業的的績效，並利用用因果關關係的層層次連結結將策略略轉化成成可行方方案的一一種績效效衡量與與策略管管理的工工具。BSC的產生背

14、背景績效衡量量不平衡衡的問題題只衡量財務績效，沒有衡衡量更重重要的非財務務性績績效（亦亦即智慧慧資本）。.（.）BSC的基本概概念與產產生背背景（續續）只衡量過去的歷史史表現，未衡量量組織未來的發展展潛力。只衡量短期績績效，而犧牲牲了長長期績效效。策略管理理的問題題策略執行行的問題題與現況況傳統的財財務報表表只有被被動的衡衡量，沒沒有主動動管理策策略的執執行。圖4-10策略執行行的四大大障礙礙只有10%的企業有效地執行他們的策略願景的障礙僅5%員工瞭解公司的策略人員的障礙只有25%的經理人激勵制度與策略相連結管理的障礙85%的策略執行小組，每週討論時間不到1小時資源的障礙6%的企業沒有為策略編

15、列預算策略執行的障礙圖4-11 BSC績效評量量的四大大構面財務構面需要給股東哪些表現，財務構面才算成功？內部流程構面為滿足顧客與股東，哪些企業流程必須是最佳化的？顧客構面需要給顧客哪些表現，顧客構面才算成功？學習與成長構面為實現願景，要如何維持變革與改進的能力？願景與策略圖4-12 BSC各層級與與構面的的轉化圖圖全國第一的顧客服務實施CRM系統顧客營收顧客忠誠度顧客滿意度顧客知識庫電子商務客服人員技能願景策略目標（財務構面）（顧客構面）（顧客構面）（內部流程）（內部流程）（學習成長）圖4-12 BSC各層級與與構面的的轉化圖圖（續）顧客營收：年成長率及年平均銷售額顧客忠誠度、滿意度：多項目有系統的問卷調查分數顧客知識庫：員工與顧客擷取的資料的次數與滿意度客服人員技能：顧客的抱怨數、自我評量、長官同事 相互的評估電子