供应链管理简介

1、动态平衡的艺术-供应链管理解决方案三部向坚分机：2212邮箱：jxiang011内容供应链管管理的概概念定义，业业务范围围和目标标供应链管管理的主主要业务务库存管理理（InventoryManagement）仓储管理理（Warehousing）运输管理理（Transportation）客户管理理（Customer Management）计划（Planning）需求管理理（DemandManagement）供应管理理（SupplyManagement）营运计划划（Sales &Operation Planning）采购管理理（Procurement Management）业绩考核核（Perfor

2、mance Measurement）信息管理理（Information Management）动态平衡衡的管理理供应链总总成本的的平衡成本与服服务的平平衡决策支持持2供应链管管理的概概念3Logistics的概念延伸的供供应链：供应商商的供应应商，客客户的客客户什么是供供应链？RowMaterialsSubassembliesManufacturedPartsRacking Materials在制品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterialsManagementPhysicalDistributionManagement4供应链管管理For

3、ecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE5一个典型型的供应应链：一一家在中中国的饼饼干制造造商供应商A供应商X供应商C供应商B中心仓库库1面粉食糖起酥油包装工厂1分销中心心1分销中心心2分销中心心5仓库仓库仓库分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商零售商供应商D供应商Y供应商F供应商E中心仓库库2工厂2*DC:Distribution Center分销中心心Depot:在销售公公司当地地的小仓仓库全国性客客户640%32%11%8%1%8%D

4、istributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterialsManagement/PurchasingMarketingOther供应链管管理在企企业中的的职能发发挥公司各部部门所行行使的功功能多数公司司尚缺乏乏统一的的、清晰晰的供应应链管理理的策略略作为本应应一体化化管理的的供应链链在公司司内部被被割裂开开公司的核核心业务务和目标标由于组织织结构的的制约缺乏对供供应链管管理的深深刻认识识自身资源源能力的的欠缺7我们的库库存太少少，而且且从没有有我们所所需要的的我们对那那里的存存货到底底有什么么没有一一点主意意，库存记录录不准

5、确确或过时时了对于一些些品种，我们在在财务上上当作费费用来处处理，所以没有有库存记记录，但但我们确确实在这这些品种种上花费费了许多多资金我们的客客户不太太高兴，因为我们不能能按他们们的要求求去做因为我们们给客户户报出的的送货周周期太长长，所以以经常失失去订单单成品定期期地短缺缺我们经常常承诺了了客户，最后却却又失败败了实际的送送货日期期，与订订单上注注明的相相比，时时早时晚晚，变换换不定供应链经经常面临临的问题题8我们的营营运成本本太高，因为大量的加加班低的资产产利用率率高的原材材料浪费费率所需的空空间由于预测测不准确确，我们们的计划划总得变变化由于缺乏乏概念性性的理解解，如需要什么么样的信信

6、息或必必须处理理什么样样的平衡衡问题如何量化化处理那那些不确确定性、约束条条件以及及平衡问问题而无法做做出决定定，如采取何种种操作的的方法和和技术哪些行动动会有最最大的影影响供应链经经常面临临的问题题9我们总得得推出新新产品，我们的灵灵活性太太差，不不能迅速速地响应应市场的的快速变变化由于缺乏乏信息，我们的的订单处处理工作作总是很很繁重，并耗费了了大量的的时间较差的客客户成功功率和保保持率经常会与与客户之之间产生生争议，由于发货与订订单不符符发票与发发货不符符供应链经经常面临临的问题题10供应链管管理应体体现在四四个方面面满足企企业的目目标优秀的供供应链管管理同时时试图平平衡企业业在这四四个目

7、标标的表现现供应链管管理的目目标成本服务资产时间11时间业务实现现的周期期时间（FulfillmentCycleTime）订单处理理（OrderProcessing）调拨/配配送（Deployment /Delivery）库存补足足（StockReplenishment）从分销中中心到当当地仓库库从工厂到到分销中中心生产采购文档/信息流动动产品召回回计划/排班周期期供应链响响应时间间对需求变变化的响响应对服务要要求变化化的响应应对供应变变化的响响应对灾难及及恢复的的响应12成本13资产供应链管管理涉及及到的主主要资产产生产线、设备车辆仓库材料处理理设备IT设备、大大型软件件、数据据库库存产能计

8、划划和利用用率外包第3方物物流14客户服务务附加值服服务准确准确的数数量，文文档和报报告的准准确准时争议管理理失误更正正15供应链管管理对财财务表现现的贡献献-对资产负负债表的的影响库存管理理延伸的供供应链管管理，库存管理理产能计划划16供应链管管理对财财务表现现的贡献献-对损益表表的影响响采购管理理，包装装，物料料需求计计划（MRP）物流需求求计划（DRP），仓储，运运输，第第3方物物流管理理，市内配送送采购管理理，包装装，（生生产）能能力计划划，MRPIT,业务管理理能力计划划，第3方物流管管理，班班次生产产计划库存管理理库存管理理17供应链管管理对财财务表现现的贡献献-对现金流流量表的的

9、影响18供应链管管理的主主要业务务库存管管理19库存出现现在整个个供应链链中供应链中中不同的的库存点点Inbound logistics生产制造造Distribution&outboundlogistics客户在制品分销渠道道库存销售点供应商原料 20达到客户户的要求求，以及及保护业业务能正正常进行行而免受受下面情情况的影影响需求的变变动采购的提提前量产出率生产能力力的制约约工作周期期供应的变变动在途时间间批量不匹匹配为什么要要持有库库存？21为什么要要削减库库存？存货永远远伴随着着成本持有成本本资金成本本，存储储，保险险，过期期，缺损损，税金金(在某些国国家)缺货(OOS)成本丧失销售售机会

10、，紧急发发货获得成本本采购成本本，操作作处理成成本，运运费控制系统统的成本本IT，管理，审审计/盘点22库存的总总成本在供应链链系统的的环境、条件不不变的情情况时，总成本本最低的的库存水水准在理理论上是是存在的的库存持有成本库存存储成本库存获得成本库存缺货成本库存控制系统统成本库存库存总成本23库存管理理库存管理理是一个个一系列列的工作作流程，涉及到到对库存存的计划划、执行行和控制制过程。它一直直试图解解决下面面两个问问题：什么时候候对库存存进行补补足？需要补足足多少库库存？对于一个个具有多多个库存存点的复复杂系统统，库存存管理也也要解决决下面一一些问题题：到底需要要建立多多少库存存点？在各库

11、存存点之间间应采取取什么样样的运输输方式？要采集什什么样的的信息？。24影响库存存水准的的因素多的库存存点将提提高库存存水准和和服务较少的库库存点可可能会增增加运费费预测误差差导致了了对保险险的需求求，不论论是库存存还是产产能高变动的的预测会会产生波波浪效应应以及时时盛时衰衰的周期期需求的变变动性是是安全库库存的动动因季节性、促销和和价格变变化引起起额外的的库存需需求提前量周周期越长长，变动动的可能能性就越越大，误误差也会会增加生产和采采购周期期与客户户需求的的差距由由库存来来填补库存水准准客户服务务要求需求量变动预测准确率生产/采采购的周期生产/采采购的批量供应量的变动库存准确率分销渠道道的

12、库存点点采购的批批量折扣扣也会造造成大批批量和高高的库存存高的启动动成本驱驱使较长长的生产产周期，导致库库存增加加供应的不不确定性性和延迟迟的交付付导致库库存需求求的增加加改变周期期会产生生人为的的需求并并增加库库存高的客户户服务水水准要求高的库库存投资资储存的产产品为基基础库存误差差在长的的周期时时间里将将更加严严重记录失误误将消蚀蚀投资，并产生生其它问问题25如何持有有库存？一个个动态平平衡的决决定客户服务务水准是是平衡的的一个主主要动因因这里所指指的客户户，既可可以是外外部客户户，也可可以是公公司内部部客户在库存的的投资客户服务务水准及及满意程程度0100%26周期库存存与安全全库存、平

13、均库库存与最最大库存存安全库存时间平均库存存=安全库存存+ 1/2周期库存存平均库存存决定着着资金占占用的多多少，而而最大库库存影响响着系统统（如仓仓间）能能力的设设订平均库存存最大库存存周期库存存27不确定性性较高的需求量延迟的交交付周期库存存安全库存存时间供应链中中的不确确定性主主要体现现在需求求的不确确定性和和供应的的不确定定性28确定库存存水准（对单一一库存点点）案例一家快速速消费品品（FMCG）公司，其其在北京京有一个个工厂，在上海海有一个个分销中中心在北京的的库存控控制人员员每周收收到一次次上海分分销中心心的库存存报告从控制人人员配货货到货物物抵达上上海的周周期为4天（过过去12个

14、月发发生的497票货的平平均）如果不接接受上海海的紧急急订单，并且不不考虑需需求和供供给的不不确定性性周期库存存= 7天路途库存存= 4天上海的库库存水准准= 11天29确定库存存水准（对单一一库存点点）案例 -由于不确确定性而而考虑安安全库存存上海分销销中心的的平均补补足周期期为4天天，其标标准偏差差为1.5天周销售预预测误差差为25%供应周期期变动的的安全库库存= 1.5天由于需求求变动的的安全库库存= 7x 25%x(4 +7)/7=2.2天复合的安安全库存存1.52+ 2.22= 2.7天30根据服务务水准的的要求确确定安全全库存应用统计计数学的的方法，并假设设是正态态分布采用多少少个

15、标准准偏差取取决于服服务水准准的选择择31供应链管管理的主主要业务务仓储管管理32仓储管理理的主要要业务传统业务务仓间的需需求计划划仓间的库库位管理理及货物物的定位位仓库货物物进出流流程运输工具具的装卸卸信息的传传递（单单证）或或录入（计算机机化）货物的盘盘点、统统计和报报告存货批次次或新鲜鲜度的管管理先进先出出（FIFO）后进先出出（LIFO）退货固定资产产的管理理固定资产产的管理理往往被被忽视或或仅仅局局限在财财务部新兴业务务加工中转（cross-dock）销毁33库存的状状态待检（hold）、正常（available）、待销毁（dumping）物理库存存点和逻逻辑库存存点在途货物物库存中

16、转在途在途正常待检待销毁物理库存存点逻辑库存存点34成本中心心的管理理设立成本本中心，并对其其费用进进行考核核；将有有助于决决定是否否采用第第三方物物流财务数据据的采集集，可能能对传统统的财务务记帐和和统计带带来挑战战35供应链管管理的主主要业务务运输管管理36案例平平衡运输输线路一家美国国的生产产制造商商，有3个工厂，每家都都有固定定的生产产能力5个分销中中心，每每个都有有一定的的需求量量从各工厂厂到各分分销中心心的运费费因线路路不同而而不同任务：制制订出一一套各线线路运量量的分配配调拨计计划，使使得整个个系统的的总运输输费用最最低37案例数数据工厂的生生产能力力Atlanta200Chic

17、ago150Detroit180分销中心心的需求求Buffalo70Cincinnati90DesMoines120Milwaukee50NewYork200Freight rate调拨计划划38运输管理理的主要要业务承运人（运输公公司）的的选择运输方式式的确定定运输线路路的设订订运费谈判判提高运输输的效率率充分利用用运输工工具的载载重、体体积以及及回程相关的车车辆内容容积、产产品的尺尺寸应保保持在系系统中，并能及及时地被被更新一个周密密的运输输计划，不仅能能帮助提提高运输输的利用用率，而而且能协协助承运运人提前前调派车车辆，以以最终缩缩短运输输的周期期时间市内配送送39运输计划划40市内配送

18、送业务约束条件件限定的送送达时间间，订单单尽可能能一次送送完对期间内内所有的的订单，车辆送送货行使使的总路路程最短短（或总总时间最最短，或或所需车车辆最少少）41供应链管管理的主主要业务务客户管管理42客户管理理客户分类类客户习惯惯的了解解销售渠道道的建设设与物流流成本的的考虑客户端库库存的管管理改变客户户的习惯惯（订货货、收货货）43客户分类类满足足不同客客户群体体的服务务要求案例：一家美国国的造纸纸公司发发现其客客户对服服务的要要求，从从根本上上可分为为两类大型的出出版商，具有很很长的订订货周期期（Lead Time)地区性的的小型打打印商，要求24小时时送货为满足两两类客户户群的不不同服

19、务务要求，该公司司设计了了物流体体系如下下44客户分类类差异异性的服服务可带带来利润润根据客户户的习惯惯（订货货频率、平均订订单价值值等）、服务要要求及其其地理位位置，把把客户分分成不同同的群体体，提供供差异性性的服务务提高运输输的效率率合理利用用资源降低库存存的准备备减少作业业费用45供应链管管理的主主要业务务计划46需求计划划和供给给计划策略决定定运营决定定供应商选择管理政策市场及产品 渠道网络及资产决定客户/销售信息息库存计划划需求预测测主生产计计划（MPS）物料需求求计划（MRP）物流需求求计划（DRP）生产班次次计划按地点的的预测延迟订单单预测误差差,volume按地点和和品种的库存

20、目目标BOMreqts库存申请请实际生产产ReleasestoProduction原料到位位供给计划划需求计划划47需求的不不确定性性在供应应链中传传播。不不确定性性越大，效率就就越低，并且维维持客户户服务水水准的成成本就越越高。需求预测测的重要要性计划采购生产分拨客户管理售后支持持原料或零零部件的的安全库库存缓冲的产产能延迟生产产的策略略成品的安安全库存存快速调拨拨交付日期期的保障障可在呼叫叫中心确确定资源源备件不确定性性的传播额外花费费短缺频繁变动动的计划划生产资源源用在了了错误的的产品上上在错误的的地点持持有错误误的产品品采用预测测误差来来防止不不确定性性的发生生交付延迟迟发错货退货不信

21、赖的的计划弹性的计计划一个良好好的预测测流程的的目的是是使得生生产和采采购计划划相对稳稳定要采取主主动的方方法，而而不仅仅仅是被动动地48预测不仅仅仅影响响日常运运做的决决定，也也影响着着企业的的战略和和战术的的决定预测的种种类预测时效效影响战略上2 到5年年网络布局局供应合同同 /采采购策策略物料技术术战术上6 个月月到2年根据需求求循环的的生产计计划第3方合合作伙伴伴合同的的调整需添加的的设备采采购日常运做做1 个月月到1 年生产计划划库存控制制补足的决决定运输计划划需求预测测49不确定性性客户户需求量量的变动动时间时间50需求量在在多层次次渠道中中的传递递最终用户户第1层分销第2层生产加

22、工工第5层零部件、原料DemandTimeKey51滚动销售售预测（RollingSalesForecast）预测数量量是指该该库存点点销售给给其服务务区域客客户的产产品数量量固定的预预测提交交周期（如每周周或每月月）预测要具具体到每每个库存存点、每每个品种种可根据企企业自身身的情况况，制订订预测的的周期、时间范范围以及及不可改改变的时时间段不可改变变的时间间段具体到每每个品种种具体到每每个库存存点52预测的准准确性目的- 预测测的准确确性对库库存水准准来说，是一个个重要的的决定因因素。对对于较高高的预测测误差，将不得得不用较较高的安安全库存存来补偿偿，从而而提高了了整个的的库存水水准。预预测

23、准确确性的标标准偏差差是我们们计算安安全库存存的公式式里使用用的因素素之一。使用-将每月的的预测与与各自的的实际销销售结果果进行比比较。考考察的时时间范围围越长，销售的的趋势和和季节性性特点将将显示的的越明显显53分销资源源计划(DRP)销售需求求，根据据库存目目标被转转化成各各地对其其货物源源头的供供给需求求。产品品从工厂厂或上一一级的库库存点发发向下一一级的库库存点，而信息息是被反反向地发发回。当地仓库库生产制造造的计划划供给要求求区域分销销中心总配送中中心供给要求求产品产品供给要求求工厂产品30%70%54分销资源源计划(DRP)当期库存：220补足周期：2 周安全库存：115订货批量：

24、800期初库存12345678销售需求115115120120125125125120计划收货800库存预期220905790670650425300175855供给需求r800上海配送中心周当期库存12345678销售需求006500080000计划收货库存预期125012501250600600600200020002000主生产需求收货.2200主生产计划开始2200周中央配送中心当期库存：1,250安全库存：287补足周期：3 周订货批量：2,200转至MRP当期库存：140补足周期：2 周安全库存：2 周订单数量：150期初库存12345678销售需求2025152030251530

25、计划收货150库存预期140120958060180155145110供给需求150沈阳配送中心周当期库存 :352补足周期：14天安全库存:55订货批量：500期初库存12345678销售需求5050607080706050计划收货500库存预期352302252192122542472412362供给需求500武汉配送中心周安全库存存、补足足周期及及订货批批量根据各库库存点及及公司整整天政策策55综合物流计划划中心仓库库物流计划划发运计划划主生产计计划分销资源源计划(DRP)56目标生产制造造计划在生产环环节来评评估需求求计划资源源的使用用，以满满足需求求在生产制制造过程程中管理理物料的的

26、流动 策略生产能力力计划主生产计计划(MPS)物料需求求计划(MRP)生产线班班次计划划预测生产制造造计划57周#到货安全库存预期库存120407040302489604048350100120403343672604034物料资源源计划(MRP)山地车的的物料清清单(BOM)车轮Qty: 2齿轮Qty. 2手柄部件件Qty.初库存存:0补足周期期:1周周订货批量量:40物料的需需求是由由生产计计划推演演而来。物料清清单定义义了每个个原料（元件）从其上上一层产产品的单单位需求求推导而而来的需需求量。框架Qty. 1山地车Qty. 1刹车Qty. 2车座Qty. 1车身

27、部件件Qty. 1车辆需求刹车需求物料清单单的计算算应考虑虑的配方方、工艺艺的理论论值以及及实现认认可的原原料或部部件损耗耗刹车件计计划58生产班次次计划生产时间间速度或效效率启动或换换型的期期间：效效率低、浪费高高59运营计划划（S&OP）运营计划划是一个个平衡需需求和供供给的工工作过程程需要各方方的定期期沟通有时会由于供给给的限制制，而无无法满足足需求由于需求求的增加加，而增增加供给给能力需求供给班次计划划运输计划划业绩回顾顾库存计划划DRP销售预测测MRP营运计划划循环周期期营运资金金计划固定资产产投资计计划人力资源源计划采购策略略市场营销销策略主生产计计划生产能力力计划60供应链管管理

28、的主主要业务务采购管管理61采购管理理的宗旨旨质量服务技术价格风险62价格更为全面面的价格格概念应应是由于于材料的的选用而而给整个个Logistics系统和生生产体系系带来的的总成本本.例例如,在在消费费品行业业使用的的软塑包包材,谈谈论价价格或比比较不同同供应商商的材料料时,应应主要要考虑:材料的价价格;材料在包包装机上上的损耗耗率;材料允许许包装机机提速且且质量稳稳定的限限度因此,价价格应应是符合合某种质质量标准准(Specification)的价格.另外,谈谈论价价格也不不应忽视视其它的的价格条条件:交货地点点,如如出厂价价,到到收货方方仓库价价;装卸责任任,如如买方负负责装卸卸;付款条

29、件件及货币币,如如货到买买方仓库库后30天付款款,美美元;保险责任任,如如买方负负责;是否有批批量折扣扣,如如300吨以下下,每每吨3000元元;超超过300吨, 每吨吨2900元.63质量质量在一一定的市市场竞争争环境中中应符合合公司特特定的需需要.对质量的的过高要要求,势势必影影响价价格的上上涨.因因为供供应商对对其质量量体系的的大量投投入及, 会带带来其经经营成本本的上涨涨.但在价格格相对稳稳定的情情况下, 供应应商间会会因为其其管理水水平,经经验, 投资资和生产产规模等等差异而而在质量量,甚甚至价格格 上有有差异. 这种种差异不不会有数数量级的的变化.64服务65技术原料规格产品工艺或

30、配方节省增加原材材料规格格的灵活活性配方或工工艺的改改进以及及替代原原材料的的选择要充分了了解原料料供应商商所在行行业的特特点,如如他们们 的生生产工艺艺,所所用原料料及行情情,他他们的投投资和生生 产规规模等. 采购购管理人人员应建建立供应应商成本本分析和和对比比档案. 这为为日后的的价格谈谈判,以以及与与伙伴关关系的的供应商商共同挖挖掘成本本潜力, 打下下坚实的的基础础.OEMCABProductEDOEM66风险供应商的的风险初级原料料价格上上涨或紧紧缺汇率的剧剧烈变动动67供应链管管理的主主要业务务业绩考考核68主要考核核指标库存天数数订单完成成率（FulfillmentRate）品种

31、完成成率（Line-fill）单位完成成率（Case-fill）订单完成成率（Order-fill）Line-fill=67%Case-fill=90%Order-fill =0%69主要考核核指标总物料成成本计算当期期物流总总成本时时，应考考虑如下下主要成成本：运费及货货物运输输保险仓租库存成本本（利息息、存货货保险、报损、贬值）物流人员员薪金及及业务费费用固定资产产投入的的当期折折旧分摊摊IT系统的分分摊及当当期维护护费用多数的企企业并未未对后4项成本本和费用用进行考考虑。这这可能需需要与财财务部门门、人事事部门以以及IT部门共同同测算。建立一一套清晰晰的记帐帐科目和和成本中中心不失失为一

32、个个好办法法。而物物流总成成本比率率的准确确计算，有利于于公司考考虑其销销售渠道道的建设设、价格格体系以以及第三三方物流流的选择择。70主要考核核指标第33周预测第33周实际销量预测误差第34周预测第34周实际销量预测误差第35周预测第35周实际销量预测误差第36周预测第36周实际销量预测误差产品0015004804%5505009%5505500%6005803%产品0024004000%4504500%4004205%40050025%产品0032502656%25030020%20030050%2002000%产品0041500120020%150014007%1700150012%17

33、0016006%产品00560080033%60070017%100080020%100070030%产品0060000000产品00715020033%15020033%100200100%00产品00800050500%50100100%产品00970080014%7007000%7507007%7507500%产品01030020033%30010067%3002874%30035017%产品0113005083%35030014%3503451%35015057%产品01250120140%50500%50500%50500%产品0130010011010%0000平均37%16%18

34、%24%XX 城市RSF误差分析预测误差差分析高于实际际需求的的预测或或低于需需求的预预测，都都不是一一个好现现象预测误差差的计算算应取差差异的绝绝对值对一段时时期误差差的观察察和总结结，有助助于安全全库存的的设订71主要考核核指标46,77657,27965,39672,22441,22961,81669,24991,78083,18275,37264,91490,836010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000100,000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec最大配送能力75,000箱对配送能能力的定定期考核核，将有有助于决决定是否否增加运运力、改改变服务务政策或采采取临时时的外包包策略配送能力力的考核核72主要考核核指标库存准确确度供应商评评估质量（退退货率）数量稳定定性时间单证文件件的准确确73其它考核核指标订单平均均完成时时间及差差异货物补足足周期时时间及差差异过期货物物比例工厂服务务水准仓库的利利用率过期货物物比例期间内生生产计划划改变频频率订单平