供应链管理培训讲义

1、案例中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、销售网络比较完备的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为一个大型生产企业，中国石化在管理中面临着许多挑战： 在中国石化，进口原油加工量超过全年总加工量的50，原油的品种多，来源广，如何针对中国石化的特点优化选择进口原油？中国石化的炼油厂多，分布地域广，如何以最佳的方式将原油资源分配给各分公司？中国石化的市场分布在全国20多个省市，如何对产品的流向进行优化？中国石化各分公司的炼油加工流程复杂，如何优化这些复杂的加工流程，帮助企业选择合理的加工方案和加工流程？如何减少生产计划人员的工作量，提高管理的工作效率？ 决策方法法优

2、化原油油选择和和配置：在系统统中选择择主要的的原油品品种进行行优化，在20个主要要炼油企企业中进进行优化化配置；优化产品品流向：根据市市场需求求、价格格、运输输条件、资源情情况优化化产品一一次物流流，同时时开展二二次油品品配送优优化工作作；优化生产产计划安安排：优优化企业业生产流流程、加加工方案案、产品品结构，编制年年度、季季度、月月度生产产计划。SCM与与ERP、CRM的关关系供应商原材料设备技术成品订单分销渠道道客户ERP企业资源源计划CRM客户关系系管理SCM供应链管管理企业 物流供应链管管理的发发展阶段段仓储和运运输动作性能能功能分散散仓储和运运输物流一体体化管理理管理关注注点优化运作

3、作成本和和顾客服服务功能集合合管理关注注点战术/战略物流流计划物流功能能集成管理关注注点整个供应应链伙伴关系系，虚拟拟组织供应链管管理阶段1：1960以前阶段2：1970-1980阶段3：1980-1990阶段4：1990以后供应链管管理的产产生物流管理理业务流程程重组战略管理理营销管理理物流一体体化跨企业业业务流程程重组供应链战战略整体市场场营销供应链管管理供应链管管理（SCM）什么是供供应链？什么是是供应链链管理？企业开展展供应链链管理的的原因是是什么？什么是企企业核心心竞争力力？业务外包包的原因因是什么么？有哪哪些主要要方式？什么是供供应链战战略合作作伙伴关关系，如如何选择择合适的的供应

4、链链合作伙伙伴？供应链管管理环境境下的采采购管理理与传统统采购的的区别？1.主主要概念念什么是供供应链？什么是供供应链管管理？为什么要要进行供供应链管管理？供应链管管理主要要有哪些些内容？1.1什什么是是供应链链？SupplyChain通过对信信息流、资金流流、物流流的控制制，从采采购原料料开始，到制成成中间产产品，再再到最终终产品，最后由由销售网网络把产产品送到到消费者者手中的的将供应应商、制制造商、分销商商、运输输商、零零售商、直到最最终用户户连成一一个整体体的功能能网链模模式就是是供应链链。什么是供供应链？供应链不不仅是连连接供应应商到用用户的物物料链、信息链链与资金金链，而而且是一一条

5、增值值链，物物料在供供应链上上因加工工、包装装、运输输等过程程而增值值，给相相关的企企业带来来收益。由于目前前的企业业往往是是多产品品的，供供应链实实际上是是以自身身企业为为核心的的全部增增值过程程（或活活动）的的网络。1.1.1供应应链的网网链结构构模型：供应商仓仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店供应商仓仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店供应商仓仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店物流/服务流信信息流定单/资金流信信息流消费者消费者消费者供应商供应商供应商1.1.2供供应链的的特点：复杂性：供应链链由多个个、多行行业甚至至多国家家的企业业组成，其结构构模式远远比单个个企业的的

6、结构模模式更为为复杂；动态性：由于企企业战略略的调整整，企业业竞争力力的变化化或者消消费需求求的变化化，供应应链的组组成在不不断变化化，这使使供应链链具有明明显的动动态性；面向用户户需求：客户的需需求拉动动是供应应链中信信息流、产品/服务流流、资金金流运作作的驱动动源交叉性：一个企企业可以以同时属属于多个个不同的的供应链链，众多多的供应应链形成成交叉结结构，增增加了协协调的难难度。1.1.3供应应链的类类型稳定的供供应链和和动态的的供应链链平衡的供供应链和和倾斜的的供应链链有效性供供应链和和反应性性供应链链推动式供供应链和和拉动式式供应链链1.2什什么是是供应链链管理？SupplyChainM

7、anagement供应链管管理就是是协调企企业内外外资源来来共同满满足消费费者需求求，当我我们把供供应链上上各环节节的企业业看作为为一个虚虚拟企业业同盟，而把任任一个企企业看作作为这个个虚拟企企业同盟盟中的一一个部门门时，同同盟的内内部管理理就是供供应链管管理。只只不过同同盟的组组成是动动态的，根据市市场需要要随时在在发生变变化。1.2.1什么么是供应应链管理理？供应链管管理是一一种基于于协作的的策略，而企业业间的协协作，离离不开信信息技术术的支撑撑，所以以，供应应链管理理，实际际上就是是电子商商务在企企业间协协作中的的应用，它是电电子商务务的一个个组成部部分。1.3为为什么要要进行供供应链管

8、管理？由于日益益激烈的的竞争压压力，需需要极大大程度地地改进生生产过程程和向客客户提供供产品的的过程，以增加加利润；越来越多多的生产产过程由由一些独独立的生生产和供供货实体体组成；市场形势势变得越越来越残残酷无情情；世界经济济趋于成成熟，对对“地区区性”产产品的需需求量增增加；对待殊客客户的特特殊服务务，如快快速、可可靠供货货等等的的竞争压压力越来来越大。1.4供供应链链管理的的内容？CRM在在每一个个企业都都仅仅是是整个供供应链中中的一个个环节，但这一一个环节节发生故故障就足足以影响响整个供供应链满满足消费费者需要要的能力力。因此此，维持持整个供供应链的的稳定、高效运运行就成成了供应应链管理

9、理的主要要内容。传统上上，企业业通常用用“纵向向一体化化”的策策略来维维持供应应链的稳稳定，或或者扩大大自身规规模，或或者参股股到供应应商、销销售商企企业，与与为其提提供原料料、零部部件或为为其销售售产品的的企业形形成一种种所有关关系，我我国企业业一贯采采取的“大而全全”、“小而全全”的经经营策略略，可以以认为是是“纵向向一体化化”的一一种表现现形式。1.4.1“纵纵向一体体化”经经营策策略缺陷陷：丧失市场场机遇；分散企业业资源；增大企业业行业风风险；巨大的改改进空间间；经济全球球化；业务要求求的不断断变化；客户服务务水平要要提高。1.4.2供供应链管管理内容容作为企业业经营战战略作为企业业运

10、作层层1.4.3作作为企业业经营战战略（一一）（一）制制定供应应链管理理的实施施战略即即解决企企业在实实施供应应链管理理方式时时所依据据的方法法与策略略，这主主要包括括：树立新的的合作观观念。企业组织织结构的的调整。在全球寻寻找合作作者。广泛应用用计算机机技术与与人工智智能技术术标准与与法规。作为企业业经营战战略（二二）（二）选选择供应应链运作作方式一种为推推动式（Push）供应商生产商分销商供应商零售商一种为“牵引式式”（Pull），如图图：零售商分销商生产商供应商顾客供应商驱驱动的供供应链：集成度度低，缓缓冲库存存大用户驱动动的供应应链：集集成度高高，数据据交换迅迅速，缓缓冲库存存小作为企

11、业业经营战战略（三三）两种方式式的优缺缺点：推动式以以制造商商为核心心，产品品生产出出来后从从分销商商逐级推推向用户户，分销销商与用用户处于于被动地地位，各各企业之之间的集集成度比比较低，通常采采用提高高安全库库存量的的方法来来应付需需求变动动，因此此，整个个供应链链上库存存水平比比较高，对需求求响应能能力差。但是，推动式式供应链链对供应应链上企企业要求求低，比比较容易易实施；牵引式供供应链的的驱动力力产生于于最终用用户，整整个供应应链集成成度高，信息交交换充分分，可以以根据用用户需要要提供订订制服务务，整个个供应链链系统库库存很低低，但它它对供应应链上企企业要求求很高。作为企业业经营战战略（

12、四四）（三）确确定信息息支持系系统利用信息息技术，改进整整个供应应链的信信息精度度、及时时性与流流动速度度，是提提高供应应链绩效效的必要要保证。供应链链管理的的一个重重要内容容就是确确定供应应链运做做的信息息支持平平台。传传统上，信息交交换手段段一般采采用EDI技术术（电子子数据交交换），但由于于其对技技术、资资金的要要求比较较高，限限制了中中小企业业采用。随着互互联网技技术的成成熟，越越来越多多企业选选择互联联网作为为平台，但就安安全性而而言，目目前仍以以EDI为高。作为企业业经营战战略（五五）（四）确定供应应链绩效效评估与与测量体体系包括评估估合作伙伙伴资格格，评价价供应链链管理效效果等，

13、传统的的企业评评价着眼眼于可计计量的经经济效益益，属于于一种短短期的、侧重于于操作层层的评价价体系。而在战战略上，供应链链管理的的测评则则提出了了不少新新问题，如供应应链柔性性如何测测量，如如缩短产产品推出出期对企企业竞争争力的影影响等，这需要要采用新新的测评评体系。1.4.4作作为企业业操作层层（一）供应链管管理涉及及供应、生产计计划、物物流以及及需求四四个主要要领域，其基本本的内容容包括产产品工程程、产品品技术保保证、采采购、生生产控制制、库存存控制、仓储管管理、分分销管理理，而辅辅助的内内容主要要包括客客户服务务、制造造、设计计工程、会计核核算、人人力资源源、市场场营销。作为企业业操作层

14、层（二）战略性供供应商和和合作伙伙伴关系系管理，供应链链产品需需求预测测与计划划，供应应链设计计，企业业内部与与企业间间物料供供应与需需求管理理，基于于供应链链管理的的产品设设计与制制造管理理，基于于供应链链的服务务与物流流，企业业间资金金流管理理，链交交互信息息管理。1.5供供应链链管理计计划一个供应应链管理理的计划划包括5项基本本活动：采购制造运输存储销售1.5.1供应应链管理理计划的的内容（一）活动短期计划长期计划采购 应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货？ 谁应该成为策略供应商，应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？ 制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生

15、产？是否应该安排换班？ 为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？ 供应链管管理计划划的内容容（二）活动短期计划长期计划运输如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？ 存储如何制定订单履行计划？ 如何设计营销网络？如何存储物品？ 销售按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售对我们最有价值的物品吗？ 一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？ 1.6供供应链链管理的的7项原原则根据客户户所需的的服务特特性来划划分客户户群；根据客户户需求和和企业可可获利情情

16、况，设设计企业业的后勤勤网络；倾听市场场的需求求信息,设计更更贴近客客户的产产品；时间延迟迟；策略性的的确定货货源和采采购与供应商商建立双双赢的合合作策略略；在整个供供应链领领域建立立信息系系统；建立整个个供应链链的绩效效考核准准则等。1.7供供应链链管理的的目标持续不断断的提高高企业在在市场中中的领先先地位不断对供供应链中中的资源源及各种种活动进进行集成成根据市场场需求的的扩大，不断满满足客户户的价值值根据市场场的不断断变化，缩短流流通时间间根据市场场的不确确定性，缩短供供应和需需求的距距离尽量消除除各种消消耗，使使供应链链中库存存下降提高供应应链所有有活动的的运作效效率，降降低供应应链的总

17、总成本，并能对对市场变变化作出出及时反反应1.8实实施供供应链管管理的步步骤将企业的的业务目目标同现现有能力力及业绩绩进行比比较，首首先发现现现有供供应链的的显著弱弱点，经经过改善善，迅速速提高企企业的竞竞争力。同关键客客户和供供应商一一起探讨讨、评估估全球化化、新技技术和竞竞争局势势建立供供应链的的远景目目标。制定从现现实过渡渡到理想想供应链链目标的的行动计计划，同同时评估估企业实实现这种种过渡的的现实条条件。根据优先先级安排排上述计计划，并并且承诺诺相应的的资源。2.供供应链管管理的企企业业务务外包什么是企企业核心心竞争力力？什么是业业务外包包？外包的原原因？外包存在在哪些问问题？外包的采

18、采用哪些些方式？2.1企业核心心竞争力力企业核心心竞争力力就是企业业在借以以在市场场竞争中中取得并并扩大优优势的决决定性力力量，其其特征可可以归纳纳为三个个方面：顾客价值值；核心竞竞争力必必须对顾顾客所重重视的价价值有关关键性贡贡献；竞争的差差异化；核心竞竞争力必必须能够够使竞争争独树一帜帜，不能轻轻易为对对手所模模仿；延展性；核心竞竞争力必必须能够够不断推推出一系系列新产产品，具具有旺盛盛和持久久的生命命力。2.2业业务外外包供应链管管理战略略需要不不断培养养企业的的核心竞竞争力，强调根根据企业业的自身身特点，专门从从事某一一领域、某一专专门业务务，并在在某一点点上形成成自己的的核心竞竞争能

19、力力，这必必然要求求企业将将其他非非核心竞竞争力业业务外包包给其他他企业，这就是是所谓的的企业外外包。2.3业业务外包包的原因因分担风险险加速重构构优势的的形式企业难以以管理或或失控的的辅助业业务职能能使用企业业不拥有有的资源源降低和控控制成本本，节约约资本资资金2.4业业务外外包存在在的问题题成功的业业务外包包策略可可以帮助助企业降降低成本本、提高高业务能能力、改改善质量量、提高高利润率率和生产产率。但但是它也也同时会会遇到一一些问题题：首先，业业务外包包一般可可以减少少企业对对业务的的监控，但它同同时可能能增加企企业责任任外移的的可能性性。企业业必须不不断监控控外企业业的行为为并与之之建立

20、稳稳定长期期的联系系。另一个问问题来自自职工本本身，随随着更多多业务的的外包，他们会会担心失失去工作作。2.5业业务外外包的主主要方式式临时服务务和临时时工子网与竞争者者合作除核心竞竞争力之之外的完完全业务务外包3.供应应链的构构建供应链体体系的设设计策略略供应链设设计的原原则基于产品品的供应应链设计计的步骤骤3.1供供应链链体系的的设计策策略设计和运运行一个个有效的的供应链链对于每每一个制制造企业业都是至至关重要要的，因因为它可可以获得得提高用用户服务务水平、达到成成本和服服务之间间的有效效平衡、提高企企业竞争争力、提提高柔性性、渗透透入新的的市场、通过降降低库存存提高工工作效率率等好处处。

21、3.2供供应链设设计的原原则自顶向下下和自底底向上相相结合的的设计原原则简洁性原原则集优原则则（互补补性原则则）协调性原原则动态性（不确定定性）原原则创新性原原则战略性原原则3.3基基于产品品的供应应链设计计的步骤骤 ：分析市场竞争环境总结、分析企业现状提出供应链设计（分析其必要性）分析和评价可能性分析供应链的组成设计供应链提出供应链设计的目标完成设计检验供应链工具与技术比较新旧供应链决策点反馈反馈具体步骤骤如下（一）第一步是分析市市场竞争争环境。第二步是总结、分析企企业现状状。第三步针对存在在的问题题提出供供应链设设计项目目，分析析其必要要性。第四步是根据基基于产品品的供应应链设计计策略提提

22、出供应应链设计计的目标标。第五步是分析供供应链的的组成，提出组组成供应应链的基基本框架架。第六步是分析和和评价供供应链设设计的技技术可能能性。具体步骤骤如下（二）第七步是设计供供应链，主要解解决以下下问题：供应链的的成员组组成（供供应商、设备、工厂、分销中中心和选选择与定定位、计计划与控控制）。原材料的的来源问问题（包包括供应应商、流流量、价价格、运运输等问问题）。生产设计计（需求求预测、生产什什么产品品、生产产能力、供应给给哪些分分销中心心、价格格、生产产计划、生产作作业计划划和跟踪踪控制、库存管管理等问问题）。分销任务务与能力力设计（产品服服务于哪哪些市场场、运输输、价格格等问题题）。信息

23、管理理系统设设计、物物流管理理系统设设计等。第八步是检验供供应链。4.供供应链合合作伙伴伴的选择择建立战略略合作伙伙伴关系系是供应应链战略略管理的的重点，也是集集成化供供应链管管理的核核心。供供应链管管理的关关键就在在于供应应链各节节点企业业之间的的联接和和使用，以及相相互之间间的设计计、生产产、竞争争策略等等方面良良好的协协调。因因此，如如何建立立供应链链战略合合作伙伴伴关系，如何选选择合作作伙伴的的成为了了众多理理论与实实践工作作者所关关心的问问题。4.1供应链战战略合作作伙伴关关系供应链合合作关系系的定义义 ：供应链合合作关系系（SupplyChainPartnership,SCP），也

24、也就是供供应商制造商商关系，或者称称为卖主主供应应商买买主关系系、供应应商关系系。供应应链合作作关系可可以定义义为供应应商与制制造商之之间，在在一定时时期内的的共享信信息、共共担风险险、共同同获利的的协议关关系。制造商与与供应商商的合作作关系原原则让供应商商了解企企业的生生产程序序和生产产能力，使供应应商能够够清楚地地知道企企业需要要产品或或原材料料的期限限、质量量和数量量；向供应商商提供自自己的经经营计划划、经营营策略及及其相应应的措施施，使供供应商明明确企业业的希望望，以使使自己能能随时达达到企业业要求的的目标；企业与供供应商要要明确双双方的责责任，并并各自向向对方负负责，使使双方明明确共

25、同同的利益益所在，并为此此而团结结一致，以达到到双赢的的目的。4.2供供应链合合作关系系的建立立步骤供应链合合作关系系建立步步骤：建立供应应战略合合作关系系的需求求分析确定标准准，选择择供应商商，选择择合作伙伙伴正式建立立合作关关系实施和加加强战略略合作关关系建立供应应链合作作关系的的制约因因素让供应商商了解首首先必须须得到企企业最高高管理层层的支持持，并且且必须在在企业与与合作伙伙伴之间间保持良良好的沟沟通，建建立相互互信任的的关系。在战略分分析阶段段需要了了解相互互合作企企业彼此此的结构构与文化化。在供应商商评价与与选择阶阶段，必必须增加加与主要要供应商商及用户户的联系系。到供应链链战略合

26、合作关系系建立的的实质阶阶段，需需要进行行期望与与需求分分析，相相互之间间需要密密切合作作，加强强信息共共享，并并相互进进行技术术交流和和提供设设计支持持。4.3选选择合合适的供供应链合合作伙伴伴纵轴代表表是的合合作伙伴伴在供应应链中增增值的作作用横轴代表表某个合合作伙伴伴与其他他合作伙伙伴之间间的区别别高低高高有影响率率的合作作伙伴普通合作作伙伴战略性合合作伙伴伴竞争性/技术性合合作伙伴伴集成化供供应链管管理环境境下合作作伙伴的的类型：4.3.1选择择合作伙伙伴考虑虑的主要要因素根据企业业调查研研究，影影响合作作伙伴选选择的主主要因素素可以归归纳为四四类：企业业绩绩企业业务务结构与与生产能能

27、力企业质量量系统企业环境境4.3.2三个个层次的的综合评评价指标标体系：第一层是是目标层层，包括企企业业绩绩、业务务结构与与生产能能力、质质量系统统和企业业环境等等四个主主要因素素；第二层是是具体因因素层；第三层是是细化指指标层，它是上上面第二二层各因因素的进进一步细细化，每每个企业业都有所所不同。4.3.3目标标层各因因素组成成因素：企业业绩绩评价包括：企企业发展展前景，企业信信誉，成成本分析析，交货货质量以以及运输输质量；企业业务务结构与与生产能能力包括：技技术合作作、人事事合作、财务状状况、设设备状况况以及制制造/生生产状况况；企业质量量系统包括：企企业质量量体系，产品开开发中的的质量，

28、供应开开发中的的质量，制造中中的质量量保证，质量检检验与实实验，质质量资料料与质量量职员等等；企业环境境评价包括：政政治、法法律环境境，经济济与技术术环境，自然地地理环境境以及社社会文化化环境。4.3.4合作作伙伴选选择方法法概述直观判断断法招标法协商选择择法采购成本本比较法法4.3.5合作作伙伴综综合评价价、选择择的步骤骤步骤1：分析市市场竞争争环境（需求、必要性性）步骤2：确立合合作伙伴伴选择目目标步骤3：制订合合作伙伴伴评价标标准步骤4：成立评评价小组组步骤5：合作伙伙伴参与与步骤6：评价合合作伙伴伴步骤7：实施供供应链合合作关系系5.供供应链管管理环境境下的生生产产计划与与控制供应链管

29、管理环境境下企业业生产计计划与控控制的特特点供应链环环境下生生产系统统的协调调机制供应链的的协调控控制模式式5.1企企业生生产计划划与控制制的特点点决策信息息多元化化决策形式式群体性性信息反馈馈机制的的多样性性计划运行行环境的的复杂多多变化5.2供供应链环环境下生生产系统统的协调调机制供应链的的协调控控制机制制概念：协调供应应链的目目的在于于使信息息能无缝缝（Seamless）地、顺畅地地在供应应链中传传递，减减少因信信息失真真而导致致过量生生产、过过量库存存现象的的发生，使整个个供应链链能根据据顾客的的需求而而步调一一致，也也就是使使供应链链获得同同步化响响应市场场需求变变化。供应链的的协调

30、机机制有两两种划分分方法：一是不同同职能活活动之间间的协调调与集成成，另一类是是根据同同一职能能不同层层次活动动的协调调。5.3供供应链的的协调控控制模式式供应链的的协调控控制模式式分为：中心协调调非中心协协调混合式协协调5.4供供应链的的信息跟跟踪机制制供应链的的服务跟跟踪机制制提供供供应链两两方面的的协调辅辅助：信信息协调调和非信信息协调调。非信信息协调调主要指指完善供供应链运运作的实实物供需需条件，采用JIT生生产与采采购、运运输调度度等；信信息协调调主要通通过企业业之间的的生产进进度的跟跟踪与反反馈来协协调各个个企业的的生产进进度，保保证按时时完成用用户的订订单，及及时交货货。供应链企

31、企业在生生产系统统中使用用跟踪机机制的根根本目的的是保证证对下游游企业对对服务质质量。在在企业集集成化管管理的条条件下，跟踪机机制才能能够发挥挥其最大大的作用用。跟踪踪机制在在企业内内部表现现为客户户（上游游企业）的相关关信息在在企业生生产系统统中的渗渗透。其其中，客客户的需需求信息息（订单单）成为为贯穿企企业生产产系统的的一条线线索，成成为生产产计划、生产控控制、物物资供应应相互衔衔接、协协调的手手段。6.供应应链管理理环境下下的库存存管理库存管理理的基本本原理和和方法供应链管管理环境境下的库库存管理理策略联合库存存管理基基本思想想6.1库库存管理理的基本本原理和和方法库存补给给策略:连续性

32、性检查的的固定订订货量、固定订订货点策策略，即即（Q，R）策策略；连续性性检查的的固定订订货点、最大库库存策略略，即（R，S）策略略；周期性性检查策策略，即即（t，S）策策略；综合库库存策略略，即（t，R，S）策略。6.2供供应链链管理环环境下的的库库存管管理策略略VMI（供应商商管理用用户库存存）管理理系统基基本思想想 :VMI是是一种在在用户和和供应商商之间的的合作性性策略，以及双双方来说说都是最最低的成成本优化化产品的的可获性性，在一一个相互互同意的的目标框框架下由由供应商商管理库库存，这这样的目目标框架架被经常常性监督督和修正正，以产产生一种种连续改改进的环环境。6.2.1VMI策策略

33、的原原则：合作精神神（合作作性原则则）使双方成成本最小小（互惠惠原则）框架协议议（目标标一致性性原则）连续改进进原则6.2.2VMI的的实施方方法第一、建建立顾客客情报信信息系统统；第二、建建立销售售网络管管理系统统；第三、建建立供应应商与分分销商（批发商商）的合合作框架架协议；第四、组组织机构构的变革革。6.3联联合库库存管理理基本思思想联合库存存管理的的思想可可以从分分销中心心的联合合库存功功能谈起起。地区区分销中中心体现现了一种种简单的的联合库库存管理理思想。分销中中心起到到了联合合库存管管理的功功能，分分销中心心既是一一个商品品的联合合库存中中心，同同时也是是需求信信息的交交流与传传递

34、枢纽纽。联合库存存管理体体现了战战略供应应商联盟盟的新型型企业合合作关系系。联合库存存管理是是解决供供应链系系统中由由于各节节点企业业的相互互独立库库存运做做模式导导致的需需求放大大现象，提高供供应链的的同步化化程度的的一种有有效方法法。6.3.1联合合库存管管理的实实施策略略建立供销销协调管管理机制制发挥两种种资源计计划系统统的作用用建立快速速响应系系统发挥第三三方物流流系统的的作用7.供应应链管理理环境下下的采采购与与物流管管理物流管理理概念供应链管管理环境境下物流流管理的的特点供应链环环境下的的物流管管理的目目标供应链管管理下物物流管理理降低成成本之路路供应链管管理下物物流管理理的战略略

35、供应链管管理环境境下的采采购管理理7.1物流管理理概念物流管理理是指物资资的采购购、运输输、配送送、储备备等活动动，是企企业之间间的一种种物资流流通活动动。过去去，人们们一般把把物流管管理等同同于供应应链管理理，而现现在，两两者在内内涵上则则有一定定区别。物流涉及及原材料料、零部部件在企企业之间间的流动动，而不不涉及生生产制造造过程的的活动；供应链管管理包括括物流活活动和制制造活动动；供应链管管理涉及及从原材材料到产产品交付付给最终终用户的的整个物物流增值值过程，物流涉涉及企业业之间的的价值流流过程，是企业业之间的的衔接管管理活动动。供应链环环境下物物流管理理面临的的主要问问题实现快速速准时交

36、交货的措措施问题题；低成本准准时的物物资采购购供应策策略问题题；物流信息息的准确确输送，信息反反馈与共共享问题题；物流系统统的敏捷捷性和灵灵活性问问题；供需协调调实现无无缝供应应链连接接问题。7.2供供应链链管理环环境下物物流管理理的特点点纵向一体体化的物物流系统统；不稳定的的供需关关系，缺缺乏合作作；资源的利利用率低低，没有有充分利利用企业业的有用用资源；信息的利利用率低低，没有有共享有有关的需需求资源源，需求求信息扭扭曲现象象严重。供应链环环境下的的物流管管理的特特点信息共共享过程同同步合作互互利交货准准时响应敏敏捷服务满满意7.3供供应链链环境下下的物流流管理的的目标快速反应应最小变异异

37、最低库存存整合运输输产品质量量生命周期期支持等等7.4供供应链管管理下物物流管理理降低成成本之路路第一阶段段降低低职能性性费用第二阶段段降低低交货成成本第三阶段段降低低所有权权总成本本第四阶段段降低低企业销销售增值值成本第五阶段段减少少企业内内部附加加值成本本第六阶段段降低低最终用用户交货货成本7.5供供应链管管理下物物流管理理的战略略物流管理理战略内内容分四四个层次次。全局性的的战略结构性的的战略功能性的的战略基础性的的战略7.6供供应链链管理环环境下的的采购管管理供应链管管理新环环境下采采购的特特点：从为库存存而采购购到为订订单而采采购的转转变从采购管管理向外外部资源源管理转转变从一般买买

38、卖关系系向战略略协作伙伙伴关系系转变7.6.1采采购管理理的改进进方式与供应商商建立一一种长期期的、互互惠互利利的合作作关系。通过提供供信息反反馈和教教育培训训支持，在供应应商之间间促进质质量改善善和质量量保证。参与供应应商的产产品设计计和产品品质量控控制过程程。协调供应应商的计计划。建立一种种新的、有不同同层次的的供应商商网络。外部资资源管理理并不是是采购一一方（下下游企业业）的单单方面努努力就能能取得成成效的，需要供供应商的的配合与与支持。7.6.2准准时化采采购的概概念准时化采采购也叫叫JIT（Just-in-Time）采采购法，是一种种先进的的采购模模式，也也是一种种管理哲哲理。它它的

39、基本本思想是是：在恰恰当的时时间、恰恰当的地地点、以以恰当的的数量、恰当的的质量提提供恰当当的物品品。它是是从准时时生产发发展而来来的，是是为了消消除库存存和不必必要的浪浪费而进进行持续续性改进进。准时时化采购购是准时时化生产产管理模模式的必必然要求求。7.6.3准时时化采购购与传统统采购的的区别（一）项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格运输安排准时送货、买方负责安排较低的成本、买

40、方负责准时化采采购与传传统采购购的区别别（二）项目准时化采购传统采购文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商无创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求7.6.4准准时化采采购的特特点采用较少少的供应应商，甚甚至单源源供应对供应商商的选择择标准不不同对交货准准时性的的要求不不同对信息交交流的需需求不同同制定采购购批量的的策略不不同7.6.5怎样样实施准准时化采采购建立准时时化采购购班组；制定计划划，确保保准时化化采购策策略有计计划、有有步骤地地实施；精选少

41、数数供应商商，建立立伙伴关关系；进行试点点工作；搞好供应应商的培培训，确确定共同同目标；向供应商商颁发产产品免检检合格证证书；实现配合合准时化化生产的的交货方方式；继续改进进，扩大大成果。7.6.6两种种供应关关系模式式在供应商商与制造造商中，存在两两种典型型的关系系模式：传统的竞竞争关系系合作性关关系，或或者叫双双赢关系系（Win-Win）。7.6.7双赢赢供应关关系管理理信息交流流与共享享机制供应商的的激励机机制合理的供供应商评评价方法法和手段段8.供应应链管理理的组织织支撑体体系组织结构构支撑体体系人力资源源支撑体体系文化支撑撑体系8.1组组织结构构支撑体体系实现组织织转型精益化智能化敏

42、捷化柔性化建立面向向流程的的组织和和供应链链流程团团队8.2人人力资资源支撑撑体系人力资源源知识化化和群体体互补充分利用用企业外外部人力力资源8.3文文化支支撑体系系文化定位位规范企业业的价值值标准，同时将将企业的的战略意意图通过过文化活活动渗透透到所有有员工，并被社社会认同同。文化整合合理念文化化整合行为文化化整合形象文化化整合9.供应应链管理理的技术术基础一是现代代的信息息和通信信技术，二是能够够统一和和协调企企业间不不同时期期生产计计划的高高级计划划与排产产技术APS，三是有效效的系统统集成。9.1信信息技术术对供应应链管理理的影响响建立新型型的顾客客关系了解消费费者和市市场需要要的新途

43、途径开发高效效率的营营销渠道道改变常品品和服务务的存在在形式和和流通方方式构建企业业间或跨跨行业的的价值链链具有及时时决策和和模拟结结果的能能力具有全球球化管理理和基于于消费者者要求的的大批量量定制能能力改变传统统的供应应链构成成不断学习习和革新新9.2供供应链标标识代码码标准体体系供应链节节点标识识代码标标准应用标识识标准贸易单元元标识代代码物流单元元标识代代码资产标识识代码9.3自自动识别别与数据据采集技技术条码技术术射频识别别技术9.4电电子数数据交换换（EDI）EDI（ElectronicData Interchange）即“电子数数据交换换”，是是指在不不同企业业或组织织间，依依据一

44、定定的交换换标准，将业务务往来的的资料转转换成标标准化的的格式，以电子子形式在在彼此的的电脑之之间进行行传输，以降低低人工操操作的错错误率及及信息处处理成本本，并提提高文件件处理效效率，改改善客戶戶服务质质量的一一种管理理系统工工具。9.4.1EDI工工作方式式示意图图EDIVAN用户编辑辑界面MapperTranslatorEDI标准文件件Flat file文件Enseal信息收发发9.4.2EDI的的分类（一）根据EDI的功功能，可可以分成成以下四四类。贸易数据据交换系系统最最知名的的EDI系统就就是最简简单的订订货信息息系统了了，又被被称为贸贸易数据据交换系系统（TradeData Interchange，简称称TDI）。它它用电子子数据交交换来传传输订单单、发货货单和各各类通知知等。电子金融融汇兑系系统电电子金融融汇兑系系统（Electronic Funds Transfer，简称称EFT）也是是一种比比较常见见的EDI，就就是指在在银行和和其他组组织之间间进行电电子费用用汇兑。EFT已经使使用多年年，但它它仍在不不断地改改进。其其中最大大的改进进就是和和订货系系统联系系起来，形成一一个自