主管扮演的三大角色

1、主管扮演的三大角色 (一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场场信息及及部属情情况反馈馈到上级级,以供上上级决策策用.横向部门之之间及时时交流信信息、进进展情况况以便更更好协作作,并与市市场发生生联络.主管扮演的的三大角角色 (二)人际关系角角色在上级面前前是被领领导者,完成上上级指令令,在下级级面前是是领导者者,下达指指令并对对结果负负责.在同级面前前,协作者者的角色色.在用户面前前是公司司形象的的代表,代表公公司履行行各项职职责.主管扮演的的三大角角色 (三三)决策者角色色将上级下达达任务转转化为部部门目标标,并有效效解决目目标实施施中的问问题.帮助解决部部属目

2、标标实施中中遇到的的问题.要善于发现现将来的的问题,并将问问题转化化为机会会,作为制制定规划划的依据据.主管的三大大能力1、专业能能力:解决问问题,实现最最终结果果的保障障2、决策能能力:企业持持续发展展的保障障3、沟通能能力:创造顾顾客价值值的保障障法约尔：管管理的55项基本本职能1、计划确立立目标制制定计划划和程序序2、组织建立立一个有有效的组组织去完完成企业业目标3、指导通过过对部属属的激励励在职辅辅导去达达标4、协调加强强团队内内和团队队间的协协作去达达标5、控制通过过设定各各项标准准，在目目标和结结果之间间进行必必要的调调整和控控制。 主管工作作现状调调查喜欢抓业务务工作责任心强，习

3、习惯依靠靠个人努努力去完完成任务务事无巨细，不不善于授授权虽有工作目目标，但但缺乏目目标控制制不善于、不不习惯做做计划救火现象普普遍未经过系统统的管理理技能培培训不善于建立立有效的的工作网网络、工工作团队队认为对人的的管理是是人事部部门的事事不善于招聘聘、选拔拔、培训训、发展展激励等等人力资资源管理理工作管理者的角角色转换换1. 专才才 通才2. 依靠靠努力 依依靠团队队建立工工作网络络， 利用他他人的手手去实现现组织目目标。3. 善做做具体业业务工作作 做管理理、领导导工作,反之花花较少的的时间做做具体业业务工作作。4. 对技技术性强强的职业业 对管管理职业业有认同同感。主管的工作作风格工作

4、风格的的测定:认知自自己的行行为倾向向,行为特特征,以及改改变工 作中的的不良行行为,创造和和谐的工工作环境境,提高工工作绩效效.卢因的行为为模式: BB=f(PE) P个体体变量，个个体特征征：气质质、性格格、兴趣趣、能力力 E环境境变量人的行为是是个体变变量和环环境变量量共同作作用的结结果，在在企业内内不同的的个性特特征，在在不同的的环境下下，会产产生不同同的工作作行为，即即不同的的工作风风格，工工作风格格是一个个人在工工作中的的行 为表露露。正常常环境的的工作行行为与压压力环境境下的工工作行为为是不同同的。工作风格与与自我管管理认知自我，自自我控制制，发展展优势，克克服缺点点，调节节本人

5、 的工作作风格，力力求最大大的工作作绩效。2、认识本本人与他他人的工工作风格格，便于于相互理理解，相相互合作作。 创造和和谐的工工作气氛氛，同事事间扬长长避短，团团队协作作。3、主管了了解部属属的工作作风格，便便于工作作安排，把把合适的的人 放到合合适岗位位。4、便于班班子组合合搭配、优优化，单单一任务务 同质结结构 上层层管理 异异质结构构时 间 管管 理第一代时间间管理备忘忘录型 特点：纸条或或备忘录录本，一一方面顺顺其自然然，一方方面追紧紧时间 安排排。第二代时间间管理事先先规划安安排行程程 特点：制定合合适的目目标与计计划，讲讲究效率率、明确确责任。第三代时间间管理规划划、制定定优先顺

6、顺序，、操操之在我我。特点：明确确价值观观，制定定中、长长、短期期目标，将将每天的的活动排排出 优先顺序，有有详尽的的计划表表、组织织表。第三代时间间管理最最大的贡贡献是将将目标与与计划置置于价值值观之上上。第四代时间间管理注重单位时时间的价价值，而而非单位位时间的的效率（一二象限限）超越时空（今今天要管管理明天天的时间间，第二二象限）以人为本的的时间观观（人的的价值观观统一）系统的而非非个人的的时间管管理四象限工作作性质分分析案 例 分 析第四步步 问题题与措施施第一象限: 抓紧紧做;返回第第二象限限第二象限: 重点点做;按计划划有步骤骤做;为明天天准备第三象限: 不花花时间;少花时时间;授

7、权部部下做第四象限: 平衡衡好被支支配的事事情;不被迷迷惑,争取自自由返回回一、二二 象限第五步 时间价价值=工作价价值 将各项限限时间合合理的科科学配置置，将会会遇到115项阻阻力。怎样处理并并减少工工作中的的“救火”现象（一一）方法法一 科学学全面做做计划将易出现的的问题在在计划阶阶段做出出预见，分分析原因因，制定定对策严格信息管管理，尽尽量采取取预防措措施，防防患于未未然方法二 严严格计划划控制过过程明确计划控控制点（尤尤其是关关键控制制点）设设立控制制检查人人检查计划进进展情况况，健全全各类检检查信息息反馈表表预测可能发发生的问问题，做做好必要要的应急急计划。怎样处理并并减少工工作中的

8、的“救火”现象二二）方法三 对已已出现的的“救火”问题 及时处处理，不不要拖延延 及时总总结，将将例外问问题转入入例内管管理时间管理理理论使用用范围第第一代时时间管理理: 备忘忘录,适用于于小作坊坊,小店管管理,对突发发事件无无助第二代时间间管理: 计计划效率率手册,但与工工作价值值脱节第三代时间间管理：当公司司进一步步扩大，管管理范围围扩大时时，价值值观的问问题,步调一一致的问问题突出出了,所以,必须抓抓授权、抓抓规划。第四代时间间管理：公司规规模进一一步扩大大，环境境变化更更为加剧剧。 靠远远景管理理：长远远规划、企企业文化化、员工工发展 超越越时空：展望将将来，可可持续发发展。 人本本管

9、理：学习力力、团队队建设 系统统思维：5项修炼炼，学习习型组织织案 例 分分 析第七步 有有效运用用工作日日程管理理表 将将每天工工作内容容列入此此表 分分析每项项工作的的性质，排排出优先先次序 拟拟定处理理对策时 间 管管 理 的 具 体 方 法 （一）1、此事花花多少时时间取决决于该项项工作的的重要性性 该项项工作何何时完工工取决于于该项工工作急迫迫性2、管理今今天的时时间运用用第四代代时间管管理，44象限管管理法 管理明明天的时时间运用用第二象象限大石石头管理理法 总结昨昨天的时时间总结结经验，吸吸取教训训，改进进措施3、运用时时间管理理表记录录你的时时间 计算你你的时间间 平平衡你的的

10、时间 分分配你的的时间时 间 管管 理 的 具 体 方 法（二二）4、集中中时间，解解决第二二象限的的重要事事项5、善于运运用零星星时间，增增加时间间利用效效率6、系统管管理你的的时间，善善于用好好别人的的时间7、以人为为本使用用时间，主主管在“人的管管理”上要舍舍得花时时间8、充分运运用现代代管理工工具，例例如电脑脑、信息息管理系系统提高高时间利利用效率率目 标标 管 理 目标管理理是根据据公司的的战略规规划，组组织目标标运用系系统化的的管理方方式，把把各项管管理事务务展开为为：有主主次的、可可控的、有有效和高高效的管管理活动动，激励励员工，共共同参予予，以实实现组织织和个人人目标，努努力工

11、作作的过程程。目 标 管管 理 的 作 用借助目标说说明公司司的期望望及要求求通过目标分分解使各各级人员员负起责责任目标及其标标准为企企业考核核提供依依据通过目标管管理使上上下级建建立绩效效伙伴关关系有效的目标标管理是是自我管管理的基基础目标管理有有助于把把握企业业的命运运，保持持长期和和短期利利益之间间的平衡衡企业在目标标管理中中遇到的的问题目标难以确确定标准难以量量化目标难以长长期化目标难以灵灵活变动动主管的影响响度目标制定参参与性较较差不同层次对对目标的的理解差差异目标监控失失去平衡衡目标管理的的特点一一一、MBOO注重系系统方法法1、长目标标与短目目标；大大目标与与小目标标相互支支持。

12、2、目标行行动结果果新的目目标。二、 MBBO强调调员工参参与鼓励员工参参与制定定目标是是形成责责任的基基础：1、部下既既了解组组织的目目标，有有参与制制定目标标。2、可使主主管集中中于关键键领域。目标管理的的特点二二三、MBBO强调调团队合合作1、任何目目标的实实现均需需依靠团团队合作作。2、小目标标需服从从大目标标。四、 MBBO强调调结果1、对管理理者考核核的时期期结果（成成果），而而不是“活动”本身。2、 MBBO就是是要不断断将目标标对准结结果，通通过及时时检查反反馈来达达到这一一点。3、结果往往往是有有“用户”所决定定的。目标管理的的特点三三五、 MMBO强强调目标标的激励励作用1

13、、管理者者激励部部下首先先应该明明白无误误地告诉诉他： 你你对他的的期望和和要求。2、MBOO强调组组织目标标与个人人目标的的结合。工 作 目 标 的 类 型一、达成型型工作目目标重点分析析在什么么条件下下才能达达成目标标。二、解决问问题型工工作目标标重点是找找出问题题的真正正原因WHHY WHYY WWHY。三、例行型型工作目目标 重点：设设定有效效的规程程、规范范、标准准时管理理例行型型工作的的重点目标的SMMARTT要素 SSpeccifiic（明明确的） Meassuraablee（可测测量的） Actiion-oriientted（行行动导向向的） Reallisttic（务务实的）

14、 Timee-reelatted（有有时间表表的）目标SMAART练练习2009年年在管理理人员培培训方面面要加大大力度希望你们部部门提高高团队协协作能力力质量投诉不不合格率率，必须须降低到到0目标标准的的特征基于工作作而非人人 可可以达到到为人所知知 经过同同意确定定具体且可可测量 有时时间限制制付诸文字字 标标准可变变目标制订的的步骤公公司总体体目标本单位的目目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目目标管理理（ MMBO）实施MBBO使一一个从总总体到具具体的过过程：通通过对组组织大目目标的分分解，成成为一个个易于有有效管理理的小目目标。通通过有效效和高效效的工作作达到预预期的结结果。期期间

15、共有有六个步步骤：（1）工作作责任 （2）关键键结果（3）具体体标准 （4）工作作目标（5）行动动计划 （6）目标标控制制定计划工工具一一一、决策策树形图图 树形形图实在在决策中中常用的的一种工工具，这这里可用用于目标标的分解解。 一个个大目标标，必须须经过逐逐步分解解，方可可制定出出具体的的行动措措施，才才能达到到预期结结果。 运用用决策树树形图对对目标分分解，可可根据情情况按项项目分解解，到按按产品分分解，或或按区域域（部门门）分解解，也可可按时间间进行第第一次分分解，然然后再酌酌情进行行第二次次，或第第三次分分解，直直至分解解到能落落实到具具体人，采采取具体体行动措措施为止止。案例：3D

16、D公司下下达上海海分公司司20008销售售额比去去年增长长10%。完成成销售一一万台产产品的任任务。2008销销售目标标行动步步骤及标标准措施施必备的资源源可能的问题题、原因因、措施施合作伙伴所所负的责责任运用甘特图图画出总总进度表表确定关键控控制点明确责任人人编制支持计计划和预预算计划划正式编写“目标计计划任务务书”甘特图（进进度表）目标检查进进度表教练(Cooachhingg)Coachhingg指管理理者利用用工作作作为学习习的机会会； 透过直直接的讨讨论与引引导； 以计划划的方式式培养下下属管理理能力的的过程。要点: (11)管理理者须以以直接讨讨论及引引导性活活动进行行教导。 (22

17、)预先先计划。 (33)支队队管理能能力的培培养,协助某某部属解解决某个个特定的的问题或或协助促促进工作作的表现现.这里管管理能力力包括相相关的知知识、技技能和工工作态度度。 （4）直直接运用用在工作作上的。 （5）目目的在于于协助学学习。当前在职辅辅导面临临的问题题是:1、不知要要履行辅辅导职能能2、直接取取代部属属，帮助助解决问问题3、缺乏辅辅导技能能主管应扮演演的4种辅导导角色1、培训2、解决问问题3、导师4、职业辅辅导辅 导 策 略（1）建立立伙伴关关系：培培养信任任和理解解（2）激发发承诺：建立意意识和联联盟（3）提供供技能：强化学学习（4）发扬扬坚持不不懈：把把握机会会（5）塑造造

18、环境：建立一一个提倡倡辅导的的文化计 划划 性 的 工 作 教 导 （1）确确认学习习的需求求 （2）拟拟定教导导计划 （3）执执行教导导计划 （4）运运用教导导技巧 （5）评评估学习习成效以下八项活活动可用用于完成成学习循循环（1）正式式工作教教导；（2）参加加学习课课程；（3）自学学、阅读读；（4）向他他人学习习；（5）自我我评估；（6）计划划下的实实践；（7）收集集信息、回回顾过去去的经验验；（8）督导导下的练练习、反反馈。辅导部属的的步骤一一一 、确认认部属学学习需求求1、职务说说明书2、年终评评估结果果及日常常工作表表现3、部属担担任新职职务或新新任务的的需要辅 导 部部 属 的 步

19、 骤 二二、制定辅辅导计划划该计划包括括：1、确立辅辅导目标标和衡量量标准2、明确用用何种方方式展开开辅导3、确定辅辅导日期期4、明确所所需的资资源5、检查的的日期和和责任人人6、书写成成正式的的辅导计计划辅导部属的的步骤三三三、执行辅辅导计划划上下级的绩绩效伙伴伴关系 8种辅导导方式1、正式工工作辅导导 5、总结过过去经验验2、参加学学习课程程 6、计划下下的实践践3、自学、阅阅读 7、督导下下的联系系与反馈馈4、由他人人学习取取经 88、自我评评价辅导部属的的步骤三三常用的辅导导技巧制定辅导计计划的技技巧正面指导的的技巧反馈的技巧巧授权的技巧巧解决问题的的技能发问、倾听听技巧负面行为指指导

20、技巧巧提高部属责责任心技技巧辅导部属的的步骤四四四、评估辅辅导结果果重点评估学习目标是是否已完完成部属水平是是否已提提高部属是否还还需进一一步培训训部属反应如如何部属下一步步的发展展需求是是什么授 权 的 意 义提高部属属的主观观能动性性本人生产产力可得得到延伸伸部属可得得到发展展机会对部属的的激励和和信任可提高部部属的责责任心可达到优优势互补补可使气氛氛和谐授权中存在在的问题题（一）简单放权1、一放就就乱，严严重失控控2、自作主主张3、多考虑虑本部门门利益4、政出多多门，无无统一战战略5、对公司司战略执执行无积积极性6、无行为为规范授权中存在在的问题题（二）直接控制1、一统即即死，效效率不高

21、高2、中高层层管理人人员无积积极性，被被动执行行3、上有政政策，下下游对策策4、领导忙忙得团团团转5、一人决决策风险险系数加加大6、难以准准确把握握市场可 以 授 权 的 工 作日常工作及及需要专专业技术术型工作作收集事实与与数据可以代表其其身份出出席的工工作某些特定领领域中的的决定监管项目准备报告不 可 授授 权 的 工 作下达目目标人事问题（如如激励、保保持士气气）解决部门间间的冲突突发展及培养养部下任务的最终终职责维护纪律和和制度任 务务 指 标说明任务内内容、细细节、完完成期限限及所需需资源。说明你所期期望的成成果。允许部属自自行决定定如何完完成这项项任务的的方法。确定部属已已了解任任

22、务要求求。进 度度 监 督在部属进行行任务中中，不做做任何干干涉。如果你同意意部属所所设定的的成果目目标，则则应鼓励励部属按按照他们们自己的的方法去去进行任任务。保持警觉，留留意可能能出错的的迹象，但但是能容容忍一些些轻微的的错误。随时准备提提供给部部属建议议及鼓励励。鼓励非正式式的讨论论。与工作细节节保持距距离。成 果 评 估任务结束时时，要检检讨是否否已达成成预期成成果。如如果是，应应给予适适当的赞赞赏，肯肯定他们们的努力力。如果果未能达达成预期期成果，则则应检讨讨。你应确使每每一个有有关的成成员都能能从经验验中学到到教训。千千万不要要在你的的上司、同同事及众众人面前前责备你你的部属属。你

23、应应自行承承担责任任。记住住，不管管你是授授权给何何人去做做，你都都必须承承担全责责。 有效解决问问题（一一）主管经理面面对三大大类问题题： 11、发生生型问题题 2、改改进型问问题 33、设定定型问题题传统解决问问题的方方法 11、问题题对策（点点） 凭凭以往的的经验、知知识加以以解决 2、问问题原因因对策（线线） 针针对问题题，进行行分析，参参考以往往经验，定定出解决决步 骤骤与方案案，加以以解决 3、问问题建立立模式依依靠团队队力对策策 问题的类型型 原因因导向 目标标导向 昨天 今天天 明天天 发生型型问题 设定定型问题题 改改进型问问题 年终绩效评评估二大大系统年终评估的的新理念念不

24、单是为了了检查过过去，重重点是发发展将来来上下级绩效效伙伴、部部属高度度责任心心的参与与评估行为不不是评估估人奖酬与发展展二大系系统同时时并举评估是一个个不断进进行的过过程绩效评估系系统年终评估的的项目1. 绩效2. 态度3. 技能绩效评估的的意义保证招聘到到合适的的员工将合适的员员工放到到合适的的岗位正确制定人人力资源源规划正确制定员员工发展展计划及时发现企企业及员员工中的的问题实施奖酬的的依据合理进行人人员调整整评估满足员员工需要要评估促使员员工目标标与企业业目标一一致绩效评估中中4种员工工类型员工消极情情绪分析析消极情绪的的表现：出现大量违违法与不不满情绪绪出现效率低低，人浮浮于事，或或

25、消极怠怠工的现现象缺勤率增长长、懒散散员工对工作作缺乏兴兴趣、效效率低请病假人数数增多出现原因不不明的疲疲惫现象象人员流动增增多，常常发生争争吵缺勤是衡量量员工积积极性的的一项标标准激 励 理 论人的行为的的基本活活动过程程：内 刺刺激需要要动机行为为目标外需 要 理 论马斯洛需求求层次理理论： 生生理需要要安全需需要社会会需要尊尊重需要要自我实实现需要要赫茨泊格双双因素理理论： 人们的的需要可可以产生生两种结结果，一一是激励励，二是是保健 1.激励因因素：成成就感、认认可、工工作本身身、责任任感、晋晋升、发发展 2.保健因因素：公公司政策策监督督、工作作条件、报报酬、人人际关系系、工作作安全

26、感感期 望 理理 论个人的期望望可以激激发出个个人向上上的力量量激发力量=效价*期望值值-左右右员工潜潜力的发发挥X、Y 理 论美国工业心心理学家家麦克雷雷提出二二重对立立的人性性假设观观点：X理论 1.一一般人天天生厌恶恶工作，尽尽可能逃逃避工作作。 2.大大多数人人必须被被逼迫、控控制乃至至惩罚，才才能使他他们努力力完成企企业目标标。 3.一一般人宁宁肯被他他人领导导，没有有报复，怕怕负责任任，要求求安全。Y理论 1.人人天生并并不厌恶恶工作，且且愿意寻寻求和承承担责任任。 2.人人们能够够自我指指挥和自自我控制制。 3.人人们有相相当的想想象力、智智力和解解决组织织问题的的创造力力管理者

27、影响响的二种种结果1.积极的的结果 赞扬扬、耐心心、关心心、了解解需求并并帮助、给给予自主主、授权权、培训训、坦率率交流、沟沟通、竞竞争、给给予责任任、以身身作则、承承诺、晋晋升、认认可、灵灵活的工工作安排排、物质质奖励2.消极的的结果 缺少少指导、目目标含糊糊、多头头领导、缺缺少鼓励励、态度度粗暴、官官僚主义义、少训训练、目目标冲突突、少反反馈评估估、不公公平激励的金字字塔模型型练习三、激激励机制制模型主管必须建建立沟通通管道1、你的部部属；2、你的上上司；3、其他部部门；4、外部机机构。Jahaiir 窗口口我 知 我不不知你 知你不知思考题：1.最理想想的Jaahaiir窗口口形式是是怎

28、样的的？2.打开“公开区区” 窗口口的措施施有哪些些？沟通练习一一：怎样样与上级级沟通 上级需需要（部部属） 部部属沟通通行为支持-尽责责 尤其在在上级弱弱项处予予以支持持执行指令-成成多、聆聆听、询询问、响响应了解部属情情况-定期期工作汇汇报，自自我严格格管理为领导分忧忧-理解上上级、敢敢挑重担担、提出出建议提供信息-及及时给予予反馈、工工作汇报报、沟通通信息沟通练习二二：怎样样与下属属沟通 部属需需要（上上级） 上级级沟通行行为关心-主动询询问、问问候、了了解需要要与困难难支持-帮助解解决问题题、给予予认可、信信任，给给予精神神、物 质质帮助指导-诱导、反反馈、考考核、在在职辅导导、培训训

29、理解-倾听、让让部属倾倾述重视-授权、信信任、尊尊重、认认可得到指示-清清楚的指指令、不不多头领领导、健健全沟通通渠道及时的反馈馈-定期给给部署工工作上的的反馈给予协调-沟沟通、调调解、解解决冲突突沟通练习三三：怎样样与同级级沟通 同级级需要 沟沟通行为为尊重-多倾听听对方意意见，重重视对方方意见，不不背后议议论合作-主动提提供信息息，沟通通本部属属情况帮助-给予支支持理解-宽容、豁豁达个人沟通的的五种风风格六种人际关关系利人利己 损人利利己损己利人 损人不不利己独善其身 好聚好好散如何与上级级沟通你可以正当当地要求求上司： 但是你你也应该该提供给给上司：提供你对事事情的看看法 分析析清楚问问题的内内容提供更多的的信息 各种行行动方案案以及你你的对复杂的问问题提供供建议 选选择建议议 指引适当的的方针 你选择择该