薪酬制度设计方法课件

1、案例小李加入公司，公司的工资是高固定工资开始有效但随绩效增长，小李不满，最后离去启示薪酬变动要符合员工发展需要人的状态不薪酬制度有一定变数薪酬的静态会引起员工不满意导致离职增加10/2/薪酬制度设计薪酬制度设计方法问题薪酬制度设计的一般原则工资制度设计的过程各类薪酬制度的设计10/2/薪酬制度设计方法一直以来我都想对薪酬设计方法进行归纳，从现有的资料看，已有不少关于薪酬制度设计方面的出版物。结构化设计方法(薪酬体系设计，北京工业大学出版社，张建国蓍，2003年1月)战略薪酬-人力资源管理方法(约瑟夫。J。马尔托奇奥著，周眉译，社会科学文献出版社2002年11月)企业薪酬设计与管理(广东经济出版

2、社，王力学著，2001年9月)10/2/结构化方法设计从企业的战略与核心价值观出发，建立薪酬分配的先进理念，先解决思想问题，再谈方法问题；结构化方法来设计工资、奖金、和股权等多 种分配形式，考虑各种分配形式的个性和互动性，而不是分离的个别的去看它们的功能与作用；站在经营者的角度，用科学与战略视角来思考薪酬配问题，用结构法、系统化方法来设计薪酬制度。帮助人力资源人员站在老板的角度来设计分配问题，使人力资源管理纳入企业整体发展的轨道，并在企业整体发展战略和价值理念的引导下，使人与企业融为一体。10/2/薪酬制度设计方法企业真正需要的核心竞争力是什么，对企业内不同层级、不同部门的员工，要产生高绩效，

3、必须掌握哪些技能，一般如高层的决策能力，中层的组员能力和基层的作业能力，研发人员的创新能力以及市场人员的策划能力。10/2/薪酬制度设计方法薪酬分配的根本目标价值分配不光是技术，也是战略。薪酬分配要促进企业的可持续发展。价值分配是价值管理过程的终结，也新的价值管理过程的开始。要可持续发展要解决三对问题(短期与长期；新员工与老员工；个体与团队)薪酬分配要强化企业的核心价值观；薪酬分配要支持企业战略实施；(价值分配的基础是什么？是价值创造，所以价值分配要以价值评价为依据，根据员工对企业战略的实际贡献来分配价值如何评价：基于两点，一是外部竞争必性，二是内部公平性)10/2/薪酬制度设计方法外部竞争性

4、如果一个企业实施的领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效果的提高；如果一个企业采用的是差异化战略，则价值分配必须鼓励员工创新内部公平性各部门的协作，根据价值贡献来分配，考虑员工的实际接受程度。10/2/结构化薪酬体系模式企业使命企业发展战略企业核心价值实现战略目标薪酬管理薪酬制度薪酬架构员工贡献外部竞争性内部公平性职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、计算机系统人呼资源战略与机制促进组织发展提升竞争力薪酬政策与理念社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面10/2/薪酬制度设计方法企业发展战略与理念薪酬理念与政策薪酬形式、水平、结构薪酬制度薪酬实施薪酬制度设计逻辑10/2/薪酬系统设

5、计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度10/2/公平原则企业员工对薪酬多少以及薪酬发放是否公正的认识与判断，是进行薪酬制度设计必须首先考虑的因素。公平不是绝对的平等，同时，也不仅仅是结果的公平，更重要的是过程的公平。一般而言，薪酬制度设计的公平性体现在以下三个方面 ：外部公平内部公平个人公平10/2/设计中如何体现公平薪酬制度要民主、透明、公开。这一点更多的是强调企业要民主地制定薪酬制度，并保证

6、足够透明地公开，同时，接受员工的监督和建议，并做出回应。薪酬制度设计要有原则作为指导、规范作依据，原则可以是更多考虑员工利益或企业成本等，规范可以是其他制度形成的规范，如财务制度、招聘制度等形成的规范。将员工的注意力从注重结果公平转移到注重机会均等上来，一方面可以促使员工自觉地去把握成就自我的机会，另一方面也可以减少薪酬制度设计和改革的压力。不要刻意追求公平。绝对公平是不存在的，这就要求企业努力建设好相对公平的化境，让员工感觉到彼此间的公平，同时，不断完善薪酬制度，使之更好地体现公平。10/2/激励原则通过薪酬制度来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬体系对员

7、工的激励是最持久也是最有效。每个人的能力不同，对企业的贡献也不同。激励原则就是根据员工能力和贡献大小，按企业内部分类、各级职务的不同而对员工进行激励的。企业的薪酬标准也要适当拉开距离，充分利用激励效果，调动其积极性。如此多的激励理论，并没有告诉我们要怎样激励员工，所以要由管理者去找到激励你的员工的点，这是最重要的10/2/经济原则考虑你的需要与实力用最小的成本取得最大的效果经济并不是惟一的，但却是最普遍的10/2/战略原则众多的企业在进行薪酬制度设计时，也会考虑是否与企业的战略规划相适应。所以，在进行薪酬制度设计的过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬制度设计反映企业的战略规划；另

8、一方面要把企业战略转化为对员工的期望和要求，并进一步转化为对员工的薪酬激励 10/2/合法原则合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律。薪酬制度要遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业的薪酬制度是无法实施的。10/2/工资制度的设计过程 制定企业工资分配的原则与策略拟定企业文化与策略工作分析与设计编写工作说明与工作规格工作评价确定付薪因素及选择评价方法工作调查数据与数据收集地区及行业调查及数据收集工资结构设计确定和绘出工资结构线工资分级与定薪工资范围及数值的确定工资制度的执行控制与调整竞争力与成本控制生产指数

9、调整等具体过程相关工作10/2/薪酬制度设计要点设计要点目的工资政策线制定工资结构的制定工资评价要素外部竞争性内部公平性激励导向10/2/薪酬模式选择依据薪酬四方图2象限 绩效薪酬4象限 保险福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型10/2/三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所

10、占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰10/2/工资结构设计关注两大因素：一是级，二是级差所谓工资结构设计，就是指使一个企业中各职位的相对价值其对应的实际工资数之间保持什么样的关系，这种关系不是随意的，而是与企业的工资分配原则与策略密切相关，如果企业鼓励员工间的竞争，严格按贡献付酬，不惜拉大不同贡献的员工间的收入差距，不同工作间的实际工资数就会相差较大；反之，若企业偏向于照顾大多数，不愿意因为收入悬殊而激化矛盾，则不同工作间的实际工资数额相差

11、就较小。企业的工资结构应体现出内在公平与外在公平性，因此，常在工作评价与内外环境调查的基础上综合考虑各方面的因素后才能确定。不同工作的相对价值与实际工资数之间的关系可用“工资结构线”直观、清晰表现出来.工资结构类型:等级结构偏平结构;无交叉结构交叉结构10/2/结构设计制定工资结构线结构设计工资分级与定薪10/2/工资政策线的确定方法制定工资政策线是为了保障外部公平性.一条趋势线或最代表各职位工资水平中点的线.可以是直线或曲线主要有两种一是市场法(数据法)二是工资等级法10/2/市场数据法：主要是通过市场调查获取数据来确定各职位的薪酬。适应小企业工资等级法：工作评价将职位划分为一定的等级，再结

12、合市场薪酬线，加减一定比例形成企业自己的工资政策线。适应大中型企业工资工资等级SO(市场平均线)SLSH25%25%10/2/工资结构线的其它方式工资等级工资工资政策线1工资政策线2工资政策线3(不同系列不同工资线)直线工资结构线Y=A+BX曲线工资结构线10/2/工资等级及区间设计最高工资与最低工资的确定最低最高工资是特定地区或行业劳动力市场工资率的大体影响。一般讲政策、工会、市场商定最低工资，而组织状态、产品决定最高工资10/2/工资等级间的重叠与交叉无交叉结构小重叠结构较大的重叠结构10/2/重叠与交叉工资等级区间的交叉使得较低等比级上的优秀员工可以获得比较高等级是的差的员工更高的工资。

13、交叉大问题有时对人激励有影响，如果你在较低等级中已获取最高工资，再晋升一个等级你的工资增幅就不大，对人的激励会降低10/2/另一种结构工资奖励股利操作人员专业人员中层管理者高层管理者90%10%30%10%60%50%20%30%70%15%15%各尖人员的分配结构或要素结构10/2/企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司 职位 总裁 财务主管 质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%7

14、2%10/2/工资分级确定工资等级数目。等级数量一般受以下因素的影响：工资结构线或工资曲线的斜率，工作的数量和分布情况，组织的工资管理和晋升政策。等级数量必须足以使不同难度的工作有所区分，但数量不能太大，否则会使两个相邻等级的区别不是太明显。在工资总额一定的情况下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。如果划分的工资等级太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差异较大的员工被支付相同的工资，就会损害工资政策的内部公平性；若是太多，也会损害内部公平性。 10/2/确定工资范围和薪幅 管理中，常为每一职级的工资规定一个变化范围，即薪幅，指在一个工资级别内最低工资和最高工资的差额。薪幅范围的大小与工资等级

15、数成反比，即工资的等级数越多，每一等级的变化范围就越小。此外，薪幅还随工资等级的升高而变大，即工资的等级越高，该等级的底薪与顶薪相差越大。相邻等级之间还有一定的重叠程度，薪幅越大，相邻等级间的重叠程度越大 10/2/确定工资范围和薪幅 给每一职级的工资规定一个变化范围在人力资源管理中具有积极意义，可以给那些由于职位的限制而一时难以得到提升的优秀员工较多加薪的机会，从而提高其工作积极性。但职级薪幅的增大不可避免的会使邻级间的重叠区域扩大，当员工得到提升时，可能其工资距离新职级的底薪以较近，以后增薪的机会不多，以致降低了工资制度的激励功能。因此，在工资管理中，整个企业的工资分为多少个等级，每一等级

16、的变化幅度以及不同等级间的相互重叠程度多大，需根据企业的具体情况灵活加以安排。 10/2/确定工资范围和薪幅 确定工资等级系数。它是用来表示工资等级并进一步确定各等级工资数额的一种方式，指某一等级的工资标准同最低等级标准的对比关系，说明某一等级的工资标准是最低等级工资标准的倍数。 确定工资等级线。工资等级线即指各工作职务的起点等级和最高等级的跨度线。它是反映某项工作内部劳动差别程度的标志。劳动复杂程度高，则起点线高；反之就低。责任程度高，则起点就高；反之就低。工资等级线的长短与级差大小呈反向变化，即级差越大，工资线就越短；反之就越长。 10/2/绩效工资制度的设计以绩效与贡献为评价标准，其特征

17、：注重对个人绩效差异的评价，绩效的差异反应了个人在能力和工作态度是的差异个人工资增长与个人绩效挂钩以目标的达成来衡量结果如果工资基于个人绩效低绩效的离职率较高；如果不挂钩，高绩效的离职率高10/2/以绩效为导向的制度目的有效促进公司战略目标的传递与分解强化员工的直接贡献和不断的绩效改进使分配更加公正与合理使分配具有更大的可变性，强化激励效果10/2/绩效薪酬制度设计要点建立良好的绩效评价体系设置绩效标准与薪酬水平的联系10/2/绩效工资体系的问题员工关注短期业绩抵止公司的变革与技术改进关心个人绩效，忽视团队与部门合作由于怕提高标准而不采用先进的方法有经验的员工不愿意培训新员工，导致新员工的离职

18、率高绩效评价中的误差会影响公平与公正10/2/绩效评价与工资的结合方法S3S2S1工资额工资等级S3S2S156如公司5、6级工资区间划分为S1、S2、S3三区间，员工年终评价等级分为A、B、C、D四级，那么就需要有一个员工个人绩效等级与工资的调整关系表绩效10/2/工资调整表原工资区间S1S2S3个人绩效等级A+P3+P2+P1B+P2+P10C+P100D0-P0-P0注：P为调薪幅度，P3P2 P110/2/给调薪幅度的理解如有X，Y两个员工绩效评价都为A而X员工的原工资区在S1，而Y员工的工资区在S3，但X的调薪幅度在于Y，因为Y的工资区间已很高，要给X员工以较大的调薪幅度。如果新员工

19、业绩优秀，在调薪时给以较大的幅度可以鼓励新员工加速发展。10/2/能力导向的工资制度设计以能力务导向的工资制度不只关注员工的当前绩效，而且强调员工是否适应公司发展的需要以及能产生高绩效的能力如何。其目的：有效改变员工的行为，促进组织变革和达成目标强化员工在团队中的贡献和不断的自我学习为公司的未来发展合格人才增强管理的灵活性和市场的适应能力10/2/能力导向的工资制度设计要点根据企业战略与目标选择关键能力模块建立能力评价体系建立能力与薪酬水平的联系10/2/能力与工资结合的方法一是以等级评价为基础，在等级内的工资评定依据员工的能力表现。如某员的职位等级为5级，能力评价为优秀、良好 、合格和不合格

20、，可用两种方法进行工资调整。一种是员工能力评价为优秀，则工资就定在高区间S3；一种是员工评价为优秀，则在原有基础增加一定比例。一般平宜直接将评价等级进入相应工资区间S1、S2或S3，因为工资的刚性，如果这次比上次评价等级低，工资马上下调，员工心理会产生震荡。10/2/方法二不以职位等级为评价基础，而是以职位族来分类。首先对公司所有职位进行分类，如分为管理、研发、营销、生产技术类等，然后对每一类职位，根据能力等级差异划分出几个等级每个职位族划分几个工资区间，每个区间都有相应的能力评价标准。这样就可以直接将能力评价等级与相应的工资区间挂钩其优点是同一职位族由于工作性质相同，能力容易区别。另外每个职

21、位族的工资区间直接与外部市场比较，以增加工资的竞争力。也可一定避免同一公司内不同职位的工资攀比。10/2/S6S5S4S3S2S1管理研发专业营销工资额职位族基于职位族的工资等级10/2/计量制工资制度的设计主要针对公司中的操作层员工而设计的，它们的工作成果直接表现，且易计量。其工资结构：月工资=岗位工资工时完成率品质系数+技能工资+岗位津贴岗位工资：是员工的基本收入，由担任岗位所需要的知识、技能、工作责任、劳动强度决定，定级定薪岗位员工所表现出的特殊技能的认可岗位津贴，是对特殊岗位及基层管理者责任给予的津贴工时完成率，是实际工作完成量与规定量的比值品质系数，是员工完成工作的质量，可根据产品的

22、成品率或是质量标准的合格率得出，基准为110/2/岗位等级的确定方法确定定级指标与权重计算各岗位点数分别按定级指标进行分级10/2/类别技术要求责任大 小劳动强度劳动条件总数指标技术难易专业知识熟练工作期合计生产责任设备责任安全责任合计工作负荷操作形式合计工作环境合计权重20105351555251010202020100分级54321543215432154321543215432154321543215432110/2/品质系数考核指标及考核方法质量指标考核方法如电耗原材料消耗给予一定扣分10/2/技能等级考核技能等级考核含应 知、应会两部分应知考核主要是考核岗位知识，包括操作流程、工艺标

23、准与纪律、安全管理、管理制度。书面考核，百分制计算应会考核主要是考核岗位典型作业项目的操作质量、操作时效和操作规范性一般分上岗考核、晋升考核、转岗考核10/2/基本工资浮动福利状态：固定浮动固定结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利） 比例：20%+10%+60%+10% 状态：固定+固定+固定+变动+固定 支付：月 + 月 + 月 + 季 + 月 其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。以前新的结构工资模式（一）10/2/结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利） 比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表） 状态：固定+变动+变动

24、+固定 支付：月+月+季或年+月绩效工资模式 （二）10/2/不同岗位薪酬比例岗位比例 总经理 副总经理 业务单元经理 部门经理 研发人员 一般管理 普通员工 长期激励 50% 40% 35% 25% 25% 奖金 25% 30% 35% 40% 40% 10% 5% 业绩% 50% 50% 岗位% 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45% 合计% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 10/2/不同岗位系列薪酬组合管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期

25、激励）以年度综合考核为准。技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。 10/2/岗位薪酬制设计什么是岗位工资制岗位工资制的主要特点：（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；（2）工资结构简化，利于操作。10/2/以岗位工资为主的基本工资制度类型（1）岗位工资制（2）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制10/2/哪

26、些企业适合实行岗位工资制企业选择基本工资制度的原则：（1）符合企业生产经营特点和职工劳动方式；（2）企业具备运行某种制度所要求的管理水平；（3）能够反映职工意愿并为大多数职工所接受。岗位相对固定、规范的企业10/2/如何制订和实施岗位工资制系统工程、三大步骤：岗位测评确定岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革10/2/岗位测评岗位测评的组织实施岗位分析，划岗归类设计岗位测评标准方案处理数据，汇总、修正评价结果10/2/确定岗位工资标准确定岗位工资标准的基本方法（1）岗位系数*工资基额（2）与岗位等级对应的货币工资额岗位工资标准的设置原则（1）岗位测评结果为依据（2）参考劳动力市场价位（3）考虑企业

27、的支付能力基本工资制度与工资形式的紧密结合10/2/岗位绩效考核等配套改革岗位绩效考核劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变各项规章制度等基础管理工作10/2/销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务量0V /稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV /稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制0N%*业务量0V员工收入没有保障激励性非常强10/2/生产人员薪酬模型模式计薪方式简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制工作天数*日薪+加班

28、小时数*时薪简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金10/2/某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.0010/2/经营者年薪制和股权激励的设计与操作10/2/经营者范围的界定 市场经济国家雇员分类 高级经营管理层（经营者） 科技层 白领 企业 一般经营管理层雇员 辅助服务层 白领、蓝领 生产性工人 蓝领10/2/经营者范围的界定 中国企业的界定未改制企业行政正职未改制企业党、政一把手改

29、制企业的董事长、总经理企业所有正职企业经营班子成员企业领导班子成员与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一致10/2/我国实行激励机制的现状 我国职工收入的构成：基本工资是保障员工的基本生活；奖金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金激励的不足。 改革开放以来，我国企业改革基本是从建立激励机制入手的。如承包制，就是改革初期激励制度的代表，然而它却是一种不规范、不科学的激励制度，造成了包括企业短期行为在内的诸多后遗症。 时至今日，国有企业还未建立起适应市场经济

30、规律的科学、规范的激励机制。大部分企业事实上执行的是“上要封顶、下要保底”、“照顾左邻右舍”和“防止两极分化”的分配制度。这是相当部分国有企业搞不好的主要原因。10/2/建立激励机制的主要困难 主要是因为国有企业难以建立一套行之有效、大家都能接受的绩效考评的标准与方法，以薪酬为核心的激励机制一旦失败，必将给公司带来较大的负面影响。企业在建立绩效考评的标准和方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地的社会平均工资，以及母公司和相关部门的看法，而当地劳动部门关于工资总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。10/2/国家对企业建立激励机制的政策 江泽民同志在十五大报告中指出，要坚

31、持推行“按劳分配与按生产要素分配相结合”的新的分配制度。因此，在国有企业中，国家可以用资产（土地、厂房、固定资产）的所有权，获得租金、股息和利润；而企业家、管理人员和普通员工则可以按劳动、技术、信息、知识和管理才能获得企业的剩余。 政策：建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩。监督约束机制健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配方式。 10/2/年薪制和股权激励实施的条件必须进行现代企业制度改造实施公开、公正、公平的企业家市场选拔制度董事会或投资者决定企业财务经理的任命、考核、奖惩等经营者收入必须公开

32、化10/2/我国企业经营者激励约束机制存在的问题经营者分配制度仍具有较多行政计划色彩；薪酬确定的随意性较大；经营者收入水平不能充分反映其劳动价值；约束乏力；选拔任用制度改革滞后。10/2/经营者激励机制 激励机制是指通过适当的外部奖励形式和工作环境，以一定规范和措施来激发、引导员工为公司创造更大价值的制度。 主要包括建立健全三个方面的经营者激励机制： （）经营者物质激励机制，包括基本工资、福利和职位消费；基于短期超额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的经营者持股。 （）经营者精神激励机制，包括成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属

33、感。 （）市场激励机制，包括产品市场激励机制、资本市场激励机制和经营者市场激励机制。10/2/企业经营者激励约束机制内涵选拔任用方面；职责任务及其考核监督方面；收入分配方面；培训和个人事业发展方面。10/2/建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制经营者“薪酬包” 基本年薪 经管人员人力资本产权基本收益 年薪制 效益年薪 股票期权 股权激 期股经营者 励办法 出资持有股份 经管人员创值贡献报酬薪酬制 虚拟股份度 特定福 特定年金 利制度 补充医疗保险 有关福利待遇 职位 办公条件 消费 因公出差待遇 经管人员人力资本产权收益 通讯、交通费用 合理签单权等10/2/经营者“薪酬包”设计六工作明确思路和原则普遍建立经管人员年薪制积极稳妥试行经营者股权激励办法逐步健全经营者特定福利制度（重点是特点年金和补充医疗保险）。规范职位消费，强化约束机制。抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件。10/2/经营者“薪酬包”设计 明确思路和原则业绩挂钩，加强激励，上不封顶，下不保底。方法多样，结构合理。中长期收入比重应逐步加大，占到一半以上。严格考核，重在实绩。风险相称，强化约束。配套改革，同步推进。10/2/经营者“薪酬包”设计 普遍建立经管人员年薪制明确试行经营者年