财务管理与成本控制目标探讨

1、第三，财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化 与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需 经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投 资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。 第四，财务管 理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚 钱，因之必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投 资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。 二、财务管理要为企 业管好资金，确保企业资金的正常流通与安全。目前，不少企业在资金 管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口； 二是资金被 挪用、被挤占； 三是

2、叫人头疼的三角债。如何解决好这三个问题，是 企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支； 其次 要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管 理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的三角债。据笔者对一个 装饰工程公司的调查，这个公司在做装饰工程时，挪用工程资金，挪用材 料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个 公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用四个到位原则：一是材料费 按要求分配到位，不得挪用挤占； 二是员工的工资，按施工定额兑现到 位发放； 三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规； 四是管 理费，要按规定分解到位使用，不得拖

3、欠。由于有了这四个到位，这个 企业的资金流通与安全便有了基本的保证，可见，搞好资金管理也完全是 办得到的。 三、财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保 值增值。二、成本的含义变得更为宽泛传统的产品成本的含义一般只是指产 品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费 用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这 种做法是差不多可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力， 只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动 因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获

4、利，其成本绝不能仅仅 理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产 品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只 是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开 始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程， 既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程； 另一方面， 顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情 况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成 本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、 维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关

5、的所有企业资源的 耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成 本。 三、成本节省到成本避免 传统的成本降低基本是通过成本的节 省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将 发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材 料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但 是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现 代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以 零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成 本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认

6、为 事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要 的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。四、时间作为一个重要的竞争因素 在价值链的各个阶段中，时间都 是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快， 产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额， 确立在行业中的老quot;地位，就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永 远只能捡别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。 投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间， 是必要的。

7、另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能， 还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服 务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是 第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。 这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。五、成本控制的范围扩展到整个企业 一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事 情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是 企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消 耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动 因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。 在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企 业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时， 市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的 生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成