业务流程与物流管理创新方案分析

1、8 业务流程与物流管理创新 追寻第三利润源泉早在20世世纪600年代，美美国经济济学家多多拉格就就说，物流是是经济的的黑暗大大陆。提提醒人们们要对低低效、落落后的局局面实行行变革。目前，我国的物流费用平均达到，蔬菜食品类达到；据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的。而美国平均的物流费用占货价的，最高为；英国平均为，最高。现代物流被被认为是是继制造造业利润润和商业业利润之之后的第三利利润源泉泉。有有关专家家甚至指指出：物物流管理理已成为为增强企企业、产产品竞争争力的最最后疆界界，成为为21世世纪企业业与企业业大比拼拼的主要要阵地之之一。现代企业激激烈竞争争的结果果使生产产企业和和商业

2、企企业都进进入一个个微利时时代，产产品的成成本和利利润也变变得非常常透明。各各个企业业之间的的竞争已已经体现现在生产产经营、市市场运作作的各个个方面，不不仅是在在技术、人人才上展展开，同同时也在在物流和和供应链链方面展展开，而而企业物物流服务务之间的的竞争将将会更加加激烈。在在生产、销销售现场场成本控控制已比比较充分分的情况况下，实实行科学学的物流流管理已已成为降降低成本本、提高高效益的的最重要要途径之之一。8.1 业业务流程程与物流流管理创创新企业业报告 目目前，山山东省内内一些企企业已充充分认识识到加强强物流管管理是提提高企业业效益的的有效途途径，开开始建立立现代物物流管理理体系，并并已显

3、现现效益。海海尔集团团通过实实施以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造，使使物流能能力成为为海尔的的核心竞竞争能力力；东大大化工、鲁鲁能物资资与潍坊坊发电厂厂根据行行业特征征进行物物流整合合，开发发第三利利润源；青岛烟烟草以“客户”为着手手点，实实现了物物流、商商流、资资金流再再造，初初步建立立了以“一流两两层四系系统”为特征征的现代代营销网网络体系系。 各各企业实实施物流流管理创创新的内内容不同同、步骤骤不同，但但是效果果却是一一样的，即即增加企企业效益益，提升升企业竞竞争力，适适应国际际化需要要。8.1.11海尔集集团:以以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造海尔集团是是一个以以家电为

4、为主，集集科研、生生产、贸贸易及金金融各领领域为一一体的国国际化企企业。119999年海尔尔开始实实施国际际化战略略，在全全集团范范围内对对原来的的业务流流程进行行了重新新设计和和再造，并并以“市场链链”为纽带带对再造造后的业业务流程程进行整整合，在在业务流流程上与与国际化化大公司司全面接接轨,实实现国际际化海尔尔的效率率和效益益,大大大提升了了海尔的的国际竞竞争力，取取得了前前所未有有的经营营效果。一、以“市市场链”为纽带带的业务务流程再再造提出出的背景景在人类进入入二十一一世纪之之际，以以信息技技术、网网络技术术为代表表的高新新技术正正全速把把企业带带入一个个新经济济时代，企企业经营营国际

5、化化、全球球经济一一体化已已成为一一种主流流趋势。在在这种形形势下，企企业只有有满足用用户的个个性化需需求，才才能从根根本上赢赢得“市场”竞争的的优势。这这就要求求企业员员工的素素质、生生产能力力、布局局、组织织结构必必须适应应个性化化的市场场要求。个个性化不不是一句句空话，没没有与个个性化需需求相适适应的员员工创新新力和责责任心的的提升，企企业就谈谈不上竞竞争力，更更谈不上上与国际际化大企企业的竞竞争，而而解决这这些问题题的根本本在于从从组织层层次上必必须对原原有的业业务流程程进行重重新设计计和再造造，提升升业务流流程适应应市场的的速度，在在流程上上与国际际接轨；从员工工层次上上提升责责任心

6、和和创新能能力，建建立起员员工的责责任心和和个性化化需求有有机联系系的管理理创新机机制，海海尔以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造就是是在这种种背景下下提出的的。二、以“市市场链”为纽带带的业务务流程再再造的内内涵以“市场链链”为纽带带的企业业业务流流程再造造主要是是指以海海尔文化化和OEEC管理理模式（即即日事日日毕，日日清日高高管理法法）为基基础，以以定单信信息流为为中心，带带动物流流和资金金流的运运行，实实施三个个“零”目标的的业务流流程再造造。通过过市场链链同步流流程的速速度和SSST的的强度，以以市场链链工资激激励员工工将其价价值取向向与用户户需求相相一致，创创新并完完成有价价值

7、的定定单，构构筑核心心竞争力力，不断断创造需需求、创创造市场场。（一）以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造的含含义“市场链”主要是是指把市市场经济济中的利利益调节节机制引引入企业业内部，在在集团的的宏观调调控下，把把企业内内部的上上下流程程、上下下工序和和岗位之之间的业业务关系系由原来来的单纯纯行政机机制（即即纵向的的依靠自自上而下下的计划划安排和和行政指指令，横横向依靠靠会议调调度和上上级命令令协调;下级只只服从上上级，只只对上级级负责）转转变成平平等的买买卖关系系、服务务关系和和契约关关系，通通过这些些关系把把外部市市场定单单转变成成一系列列内部市市场定单单，形成成以“定单”为中心心、

8、上下下工序和和岗位之之间相互互咬合、自自行调节节运行的的业务链链就是“市场链链”。“业务流程程再造”是指从从根本上上对原来来的业务务流程做做彻底的的重新设设计，把把直线职职能型的的结构转转变成平平行的流流程网络络结构，它它强调以以首尾相相接的、完完整连贯贯的整合合性业务务流程来来取代过过去的被被各种职职能部门门割裂的的、不易易看见也也难于管管理的破破碎性流流程。每每一个业业务流程程都有直直接服务务的顾客客；领导导面对的的是市场场和顾客客，而每每一位员员工同样样面对着着市场和和顾客；每一流流程具有有高度的的决策自自主权；每一个个业务流流程的经经营效果果都可以以用货币币计算；企业的的产品质质量、成

9、成本和周周期等绩绩效指标标取得了了显著的的改善。（二）以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造的主主要特征征满意顾客具体特征有有以下几几个方满意顾客1.以SSST为手手段：SSST是是指索酬酬、索赔赔、跳闸闸的第一一个拼音音字母的的集成，其其中跳闸闸是指在在定单履履行的过过程当中中出现问问题时，由由利益相相关的第第三方制制约并解解决问题题。再造造后形成成的业务务流程体体系通过过索酬、索索赔和跳跳闸手段段，形成成业务流流程“市场链链”，在每每一流程程内的上上道工序序岗位与与下道工工序岗位位通过索索酬、索索赔和跳跳闸手段段，形成成岗位之之间的“市场链链”。2.以流程程再造为为核心：流程再再造从根根

10、本上对对原来的的组织结结构进行行重新设设计和整整合，从从原来直直线职能能型的结结构转变变成平行行的流程程网络结结构，优优化管理理资源和和市场资资源的配配置，实实现组织织结构的的扁平化化、信息息化和网网络化，从从结构层层次上提提高企业业管理系系统的效效率和柔柔性。3.以“定定单”为凭据据：商流流本部从从外部客客户获得得定单开开始，以以完成客客户定单单为目标标，根据据业务流流程顺序序分解成成一系列列内部流流程“定单”，通过过内部“定单”的履行行达到完完成终端端客户的的定单目目标，流流程之间间以“定单”为凭据据，形成成市场契契约关系系。4.以企业业文化和和OECC管理为为平台：OECC管理贯贯穿企业

11、业整个内内部市场场链，流流程之间间的内部部“定单”履行以以OECC管理为为保障，通通过索酬酬、索赔赔和跳闸闸手段，在在规定的的时间、地地点、和和条件下下迅速完完成“定单”的各项项内容。5.以追求求顾客满满意度最最大化为为目标：通过“市场链链”，把终终端客户户的满意意度无差异地传递递给每一一个业务务流程和和岗位，使使每一个个流程都都有自己己的直接接“顾客”，每一一个流程程都与“市场”零距离离。流程程的工作作方式是是针对“顾客”的要求求“主动做做”，而不不是“等待向向上级请请示后再再做”，从而而快速满满足顾客客的个性性化要求求。6.价值分分配市场场化：再再造后所所有的业业务流程程与岗位位的收益益不

12、再是是大锅饭饭，而是全部由自自己服务务的“顾客”来支付付。三、以“市市场链”为纽带带的业务务流程再再造的主主要内容容与做法法（一）构建建内部业业务流程程及其经经营关系系1.集团内内部的核核心流程程和支持持流程的的建立组织结构调调整以前前,海尔尔集团为为传统的的事业本本部制结结构,集集团下设设六个产产品本部部，每个个本部根根据具体体的产品品不同分分设产品品事业部部，各事事业部内内分别设设有资材材、规划划、财务务、劳人人保、销销售、法法律、科科研、质质管、文文化、设设备、检检验等职职能处室室。同时时集团下下设规划划、财务务、人力力、法律律、营销销、技术术、文化化、保卫卫八大职职能中心心，它和和事业

13、部部下属的的职能处处室是传传统的行行政关系系；产品品本部和和事业部部是行政政隶属关关系；产产品事业业部是独独立核算算单位，它它和下属属职能处处室是行行政隶属属关系。在在这种组组织机构构下，集集团是投投资决策策中心，本本部是经经营决策策中心，事事业部是是利润中中心，分分厂是成成本中心心，班组组是质量量中心。这这样形成成的业务务流程是是纵向一一体化的的结构，可可用图11形象的的表示出出来。纵向一体化创新定单实施的开发支持流程（3纵向一体化创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&DTCMR&DTCMHRTPMHRTPMCRTQMCRTQM创造定单获取定单创造定单获

14、取定单全球供应链资源全球用户资源物流本部产品本部全球商流全球供应链资源全球用户资源物流本部产品本部全球商流初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。JIT定单加速流产品事业部商流海外推初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。JIT定单加速流产品事业部商流海外推执行定单执行定单OEC海尔文化OEC海尔文化图1：纵向一体化结构图2：同步业务流程结构图1：纵向一体化结构图2：同步业务流程结构海尔集团根根据国际际化发展展思路，对对原来的的事业本本部制的的组织机机构进行行战略性性调整：把原来来各事业业部的财财务、采采购、销销售业务务全部分分离出来来，整合合成

15、商流流推进本本部、物物流推进进本部、资资金流推推进本部部，实行行全集团团统一营营销、采采购、结结算；把把集团原原来的职职能管理理资源进进行整合合，形成成创新定定单支持持流程33R（RR&D研发、HHR人力资资源开发发、CRR客户管管理），和和保证定定单实施施完成的的基础支支持流程程3T（TTCM全面预预算、TTPM全面设设备管理理、TQQM全面质质量管理理），33R和33T支持持流程是是以集团团的职能能中心为为主体，注注册成立立独立经经营的服服务公司司。整合合后集团团同步的的业务流流程中全全球的商商流（商商流本部部、海外外推进本本部）搭搭建全球球的营销销网络，从从全球的的用户资资源中获获取定单

16、单；产品品本部在在3R开开发支持持流程的的支持下下通过新新品的研研发、市市场研发发及提高高服务竞竞争力不不断的创创造用户户新的需需求，创创造新的的定单；产品事事业部在在3T基基础支持持流程支支持下将将商流获获取的定定单和产产品本部部创造的的定单执执行实施施；物流流本部利利用全球球供应链链资源搭搭建全球球采购配配送网络络，实现现JITT定单加加速流；资金流流搭建全全面预算算系统；这样形形成直接接面对市市场的、完完整的物物流、商商流等核核心流程程体系和和3R和和3T等等支持流流程体系系，商流流、海外外推从全全球营销销网络获获得的定定单形成成定单信信息流，传传递到产产品本部部、事业业部和物物流本部部

17、，物流流本部按按照定单单安排采采购配送送，产品品事业部部组织安安排生产产；生产产的产品品通过物物流的配配送系统统送到用用户手中中，而用用户的货货款也通通过资金金流依次次传递到到商流、产产品本部部、物流流和分供供方手中中。这样样就形成成横向网网络化的的同步的的业务流流程。在在这种结结构实现现了企业业内部和和外部网网络相连连，使企企业形成成一个开开放的而而不是封封闭的系系统。横横向网络络化同步步业务流流程结构构可用图图2表示示。这个开放的的系统将将外部市市场的压压力传递递给企业业的每一一位员工工，使每每一位员员工把这这种压力力变成工工作动力力，最大大限度地地把每位位员工的的创新力力发挥出出来，追追

18、求顾客客满意度度最大化化，从而而实现海海尔三个个“零”的目标标，即：质量零零缺陷、服服务零距距离、流流动资金金零占用用，下面面用图表表（图33）的形形式来说说明海尔尔三个零零的目标标。2.核心流流程和支支持流程程内部的的流程的的建立核心流程内内部的流流程建立立（以商商流为例例进行说说明）：商流内部建建立企划划部、市市场资源源部、广广告部和和全国各各地工贸贸公司。全全国各地地工贸公公司设产产品线和和区域线线。这样样商流内内部便形形成以产产品线、市市场资源源部、区区域线为为核心流流程，以以企划部部和广告告部为支支持流程程的横向向网络化化结构。在在商流的的核心流流程当中中产品线线主要负负责市场场“定

19、单”的获得得和产品品的直销销工作；市场资资源部主主要负责责营销渠渠道的建建设和管管理；区区域线主主要负责责商业单单位“定单”执行及及回款的的控制。在在商流的的支持流流程中，企企划部主主要负责责“定单”的分解解及商流流的总体体规划；广告部部主要负负责集团团广告的的策划和和媒体管管理。质量零缺陷质量零缺陷不断不断改善管理职责管理管理职责管理人员设计制造采购环境顾客需求质量改善室测量、分析和改进输出商品 投放商品输入质量零缺陷体系持续提高顾客满意质量改善室测量、分析和改进输出商品 投放商品输入质量零缺陷体系持续提高顾客满意为满足倒 形投放的并行工程的资源整合为满足倒 形投放的并行工程的资源整合顾服信

20、息商品实现商品实现OECOEC海尔文化服务零距离的定单流系统的持续提高服务零距离服务零距离的定单流系统的持续提高服务零距离满足定单需求创造客户需求营销服务网络定单实现支持系统OEC+满足定单需求创造客户需求营销服务网络定单实现支持系统OEC+计算机辅助不断改善不断改善同步BOM顾客需求创造有价值的定单基本定单+同步BOM顾客需求创造有价值的定单基本定单+可变项投放采购JIT及时配送JIT送货到户投放采购JIT及时配送JIT送货到户JIT分供方网络配送系统开发高附加值商品：基本模块+分供方网络配送系统开发高附加值商品：基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单OECOEC海尔文化零营运资本零营运资本

21、物流产品部物流产品部?天?天商流海外推？天?天?天商流海外推？天?天？天?天 亿/日收 亿 亿/日收 亿/日付 亿/日付 亿/日收 亿/日付 亿/日收 亿/日收 亿 亿/日付 亿/日收图3：海尔图3：海尔“三个零”目标的过程方法模型支持流程内内部子流流程的建建立(以人力力资源开开发中心心为例进进行说明明)：人力资源开开发中心心内部设设立生产产效率组组、市场场效率组组、培训训部。这这样人力力资源开开发中心心内部形形成以生生产效率率组和市市场效率率组为核核心流程程，以培培训部和和中心人人力主管管为支持持流程的的内部业业务流程程。生产效率组组长和市市场效率率组长分分别通过过现状的的调查研研究，从从“

22、市场”（生产产效率组组的“市场”指各产产品事业业部，市市场效率率组的“市场”指商流流、物流流、资金金流）获获得需要要提高效效率的定定单，将将定单传传递给人人力主管管和人事事、分配配、用工工、培训训管理员员，由他他们操作作完成定定单，满满足顾客客需求，从从而获得得报酬，这这样就形形成人力力资源开开发中心心的核心心流程。在在核心流流程的业业务操作作过程当当中，人人力主管管、分配配管理员员、用工工保险管管理员、人人事管理理员要分分别从中中心主管管(包括括中心效效率主管管、分配配主管、用用工保险险主管和和人事主主管)获获得信息息、政策策及平台台等方面面的支持持；培训训管理员员需要从从培训部部获得培培训

23、课题题、教材材、设备备等方面面的支持持，这样样就形成成了中心心主管和和培训部部为主的的支持流流程。3.流程的的岗位负负债经营营机制的的确立流程再造后后，员工工工作行行为是对对“顾客”负责，而而“顾客”满意是是动态的的，是个个性化的的，反过过来要求求每一个个员工必必须不断断创新，这这种激励励约束机机制就是是负债经经营机制制。简单单的说，负负债经营营机制就就是将企企业以前前无偿给给员工使使用的资资源（如如设备、工工具、材材料等）转转变为有有偿使用用，企业业给员工工提供的的这些资资源就是是员工的的负债。员员工经营营这些资资源就必必须运用用创新的的办法使使资源增增值。负债经营机机制的确确立实际际上经历

24、历了两个个发展阶阶段。第第一阶段段是以OOEC管管理为平平台,通通过“市场链链”把每个个员工自自己的目目标和企企业的目目标有机机地结合合起来。每每个人都都有一个个“市场”,每个个人根据据“市场”的需求求(与“市场”签定SSST合合同/契契约)确确定自己己的主项项指标和和辅项指指标,并并且量化化指标及及酬劳。通通过3EE卡（OOEC管管理）进进行控制制,每天天都有差差异，每每天都有有索酬，如如果服务务不到位位，每天天都有索索赔。每每个人的的收入都都用目标标标准来来衡量，只只要每个个人的工工作都达达到目标标和标准准效果，那那么他就就能获得得较高的的收入。在“市场链链”运行过过程中，如如何进一一步把

25、“市场链链”对员工工的目标标牵引作作用和激激励作用用与企业业经营资资源最有有效的利利用结合合起来，始始终瞄准准“顾客”的个性性化需求求来提高高竞争力力和美誉誉度，海海尔提出出了负债债经营方方式。负负债经营营的过程程首先确确定负债债资源，建建立负债债经营计计算平台台，对比比国际先先进水平平、本企企业上一一年度最最高水平平，确定定资源增增值的目目标。通通过竞标标的形式式确定经经营自我我的创新新主体，然然后创新新主体与与下一流流程签定定负债经经营合同同，明确确SSTT标准，创创新主体体利用创创新的工工作方式式去经营营负债资资源，最最后达到到资源增增值的目目标。4.建立内内部价格格体系以下仅列举举几个

26、主主要流程程之间的的内部价价格体系系的建立立，其它它流程之之间价格格体系雷雷同。产品事业部部与商流流的价格格体系是是根据整整合前产产品事业业部的销销售费用用占销售售额的比比例作为为基数（以以后根据据上年度度的销售售费用作作为基数数），以以此为标标准，双双方通过过协商确确定新的的折扣比比例，核核算出商商流从事事业部采采购价，即即采购价价=产品品市场价价格（1-折扣比比例）。产品事业部部与物流流的价格格体系是是根据整整合前产产品事业业部每批批次采购购物品所所需的采购费用用作为基基数（以以后根据据上年度度的采购购费用作作为基数数），以以此为标标准，双双方通过过协商确确定新的的折扣比比例，核核算出事事

27、业部从从物流的的采购价价，即采采购价=物流采采购价（1+折扣比比例）。5.建立流流程（岗岗位）的的业绩评评价体系系和价值值分配体体系“市场场”工资模模式流程再造前前后业绩绩评价和和分配体体系截然然不同，以以海外出出口举例例如图44所示： 代表外部效果满足客户需求的产品代表外部效果满足客户需求的产品 50%应发假设50%应发假设备货经理生产备货商务经理制单出运市场定单市场经理工资总额85*100%=8520%30%工资流备货经理生产备货商务经理制单出运市场定单市场经理工资总额85*100%=8520%30%工资流客户工资总额100元出运85万元产品出运85万元产品100万元的产品100万元定单货

28、物出运85100万元的产品100万元定单货物出运85万$定单流市场计划定单100万元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元计酬用职能管理方法计酬用职能管理方法计酬8580=5元50元85元8580=5元50元85元8050=30元用流程咬合方法计酬图4：业绩评价与分配体系图4：业绩评价与分配体系 我们假设以以1000万元的的定单计计划。对对应酬劳劳为1000元的的定单流流为例，来来描述整整合前后后的流程程（岗位位）业绩绩评价体体系和价价值分配配体系的的变化。假设完成1100万万元定单单的三个个流程市市场经理理

29、、备货货经理、商商务经理理分别占占工作量量的500%、330%、220%（此此比例的的分解在在实际操操作中主主要依据据海尔集集团的计计效联酬酬和点数数工资方方案中各各岗位之之间的计计效或点点数关系系确定）。市市场经理理从市场场获得了了1000万元的的定单并并把定单单转化到到备货经经理；备备货经理理根据定定单计划划完成1100万万元的备备货；但但是商务务经理却却由于自自己的原原因只完完成855万元的的定单出出运。在整合前三三人的收收入分别别为：市市场经理理100050%=500元；备备货经理理100030%=300元；商商务经理理8520%=177元。合合计企业业支出997元工工资，但但是根据据

30、1000万元定定单对应应1000元的关关系，根根据实际际市场效效果企业业只应该该支付885元的的工资，也也就是说说企业在在这种评评价体系系和分配配体系下下多支出出12元元的工资资。在整合后，三三者成为为一种“购买”关系，即即市场经经理向备备货经理理提供1100万万元的定定单，备备货经理理应该支支付市场场经理酬酬劳500元；备备货经理理向商务务经理提提供1000万元元的货物物，商务务经理应应该支付付备货经经理800元酬劳劳；商务务经理向向市场出出运1000万元元的货物物可获得得1000元的酬酬劳。根根据以上上的关系系，商务务经理实实际出运运85万万元货物物，应该该获得885元酬酬劳，购购买备货货

31、经理1100万万元的货货物用掉掉80元元，实际际获得酬酬劳5元元；备货货经理得得到800元酬劳劳，购买买市场经经理的1100万万元定单单用掉550元，备备货经理理实际得得到300元；市市场经理理得到550元酬酬劳，如如下图55所示。商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元定单的产品，商务经理实得5元商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元定单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的市场效果，企业支付85元酬劳市场效果商务经理备货经理市场经理图5：酬劳流示意图备货经理得到80元，需拿出50元做为当初购买市场经理100万元定单的

32、酬劳，商务经理实得30元市场经理实得50元根据实际产生的市场效果，企业支付85元酬劳市场效果商务经理备货经理市场经理图5：酬劳流示意图备货经理得到80元，需拿出50元做为当初购买市场经理100万元定单的酬劳，商务经理实得30元市场经理实得50元这些复杂的的计算办办法全部部作成软软件，利利用计算算机来计计算每个个人的酬酬劳，资资金流推推进本部部把实际际的出口口创汇额额输入计计算机、企企划部门门把产品品的产量量输入计计算机，各各岗位得得到的酬酬劳便自自动生成成。我们们把这种种评价体体系和分分配体系系形象的的称为“市场”工资模模式。6.以OEEC 作作为业务务流程的的基础管管理OEC 管管理是海海尔

33、集团团业务流流程再造造的一个个主要平平台，无无论是流流程管理理，还是是岗位管管理，无无论是负负债经营营，还是是市场链链，都是是以OEEC为基基础和保保障的。OOEC的的核心是是体现在在每一个个岗位、每每一流程程都有一一个3EE卡。总总之上述述六个方方面的实实施都离离不开OOEC管管理。（二）支持持流程与与核心流流程的整整合1.支持流流程与核核心流程程的整合合支持流程必必须要向向核心流流程提供供一步到到位的服服务和有有效的指指导，核核心流程程才能在在外部市市场上取取得更好好的销售售成绩，才才能据此此付费给给支持流流程，两两个流程程之间的的关系是是相互支支持、相相互制约约、互为为“市场”。它们们之

34、间的的关系是是契约关关系。业务流程再再造前后后职能管管理业务务发生了了一系列列变化，职职能部门门过去主主要是行行使管理理职能，整整合后职职能部门门变成独独立核算算的服务务型公司司，主要要是行使使服务职职能。只只有被服服务单位位对服务务效果认认可了，才才能从被被服务单单位获得得报酬。下下面以人人力资源源开发中中心和技技术中心心流程整整合前后后的对比比为例来来说明发发生的变变化，如如表一所所示。表一：人力力资源开开发中心心和技术术中心流流程整合合前后的的对比：部门对比内容整合以前整合以后人力资源开开发中心心职能职能指导、监监控作用用：发现现并纠正正各单位位劳动人人事管理理过程中中出现的的问题职能服

35、务作作用：为为各单位位提供劳劳动人事事管理、效效率提高高等服务务，各单单位在劳劳动人事事管理过过程中出出现的问问题是本本部门内内部的问问题职责1.负责各各单位的的劳动人人事管理理总体指指导政策策的制订订2.监控指指导各单单位进行行劳动人人事管理理,发现现管理过过程中的的问题并并指导监监控纠正正，问题题责任在在事业部部3.监控指指导各单单位员工工培训工工作1.负责各各单位效效率的提提高,效效率提高高得到单单位的认认可后，从从中索取取酬劳2.负责各各单位劳劳动人事事管理工工作,如如果管理理中出现现问题将将受到各各单位的的索赔3.负责依依据各单单位提出出的培训训要求,设计培培训课题题,并组组织进行行

36、培训,培训效效果达到到各单位位的要求求,向被被培训单单位索酬酬,否则则将被索索赔经济关系由集团支付付所有费费用开支支，旱涝涝保收中心负责的的其他公公司运作作的效率率提高得得到认可可后,获获得的酬酬劳支付付所有的的费用开开支技术中心职能对下属产品品事业部部进行技技术指导导监控、考考核为产品事业业部提供供满足市市场需求求的新产产品职责根据产品事事业部提提出的要要求，设设计开发发新产品品根据市场上上的用户户需求，向向产品事事业部提提供适应应市场需需求的新新产品，经济关系设计的新产产品只要要符合产产品事业业部提出出的要求求，便可可以得到到酬劳，酬酬劳支付付与新产产品的产产量挂钩钩，酬劳劳一般按按照两个

37、个阶段支支付，新新产品达达到一定定的产量量后支付付一半的的酬劳，再再达到一一定的产产量后支支付另一一半酬劳劳。新产品的开开发人员员只关心心产品的的产量，而而对产品品的市场场效果、成成本、质质量状况况及产品品的长远远性不关关心。设计的新产产品必须须具备一一定的市市场竞争争力，必必须在市市场上有有销量才才能得到到酬劳，酬酬劳的支支付一般般分为四四个阶段段，各阶阶段兑现现额度主主要考核核产品实实际销售售量、毛毛利率、质质量损失失、社会会返修率率、新产产品开发发的难易易程度等等方面。新产品开发发人员关关心产品品的市场场效果与与质量状状况，提提高了市市场意识识和抢定定单意识识。2、外部市市场资源源与内部

38、部流程的的整合纵向整合规规定了在在一个企企业和其其供应商商、销售售渠道、买买方之间间的各种种活动的的分工。例例如，企企业可以以外购零零配件而而不是自自制，或或者将服服务承包包出去而而不是拥拥有一个个服务组组织。同同样，营营销渠道道可以代代替企业业实施许许多分销销、服务务和市场场功能。海海尔集团团在19999年年分别成成立了物物流本部部和商流流本部，就就是为了了最大限限度地整整合市场场资源，大大幅度降降低运营营成本，取取得整合合的集成成效益。其其中最主主要的部部分，一一是物流流与分供供方的“市场链链”整合,纳入国国际化供供应商,实施全全球化规规模采购购,借力力整合邮邮政配送送网络；二是商商流与销

39、销售渠道道的“市场链链”整合,海尔集集团提出出了“商家设设计,海海尔制造造”的与市市场零距距离营销销模式。物流与分分供方的的整合机机制物流在经营营中通常常被称为为“第三利利润源泉泉”，物流流能力对对企业发发展至关关重要。分分供方作作为供应应链的起起点，直直接影响响着物料料供应的的及时性性与生产产制造的的顺利进进行。物物流整合合开始后后，第一一步就是是整合采采购，将将集团的的所有事事业部的的物资集集中采购购，通过过规模优优势，纳纳入国际际化的供供应商，在在全球范范围内采采购质优优价廉的的零部件件，既降降低了产产品成本本和提高高了产品品的竞争争力，又又保持了了产品质质量的一一致性。有有的分供供方还

40、直直接参与与海尔的的产品设设计，通通过与国国际化分分供方建建立起密密切合作作的伙伴伴关系，实实现了JJIT采采购。同同时在内内部实施施了企业业资源计计划（EERP）计计算机管管理系统统，通过过以ERRP为后后台的BB2B网网上采购购与网上上招标、网网上支付付，实现现了集团团内部生生产、库库存、销销售、财财务、人人力资源源与外部部供应商商和分销销商信息息的共享享与共同同计划，最最大限度度地缩短短了采购购周期。在在储运方方面，统统一运输输，优化化运输网网络，通通过SSST机制制整合邮邮政的配配送网络络，为零零距离销销售提供供了保证证。在生生产物资资配送方方面，实实施JIIT送料料，加快快了库存存资

41、金的的周转速速度，减减少了呆呆滞物资资。流程程再造前前后物流流对照如如图6所所示。传统沉淀水位传统沉淀水位半成品原材料商业库存成品库存半成品原材料商业库存成品库存JIT送料JIT采购国际化分供方再造JIT配送JIT送料JIT采购国际化分供方再造JIT配送用户用户图6：物流流程再造前后形象对比图6：物流流程再造前后形象对比商流与销销售渠道道的“市场链链”整合海尔成立商商流的目目的在于于整合资资源，提提高商品品流通速速度，扩扩大市场场份额，在在降低商商品流通通过程中中的运行行费用，提提高人均均效益。从从产品到到商品的的流动过过程即为为商流，包包括售前前、售中中、售后后三部分分, 商商流由海海外商流

42、流和国内内商流二二大部分分构成。海海外商流与国国内商流流整合程程序和机机制基本本相同，只只是海外外商流面面对的是是国际市市场，国国内商流流而对的的是国内内市场。海外商流的的整合主主要分三三个层次次：一是是业务流流程的整整合。整整合前,各进出出口公司司同产品品事业部部是一家家,“定单”执行没没有规范范的标准准,而且且各部有有各部的的“土办法法”。整合合初，新新成立的的海外推推进本部部对业务务流程进进行了再再造，从从客户洽洽谈、技技术确认认、“定单”执行到到安全收收汇共分分成266步，清清楚地规规定了每每一步的的标准、责责任人及及操作的的规范。由由于流程程清楚、责责任到位位和标准准明确，大大大提高

43、高了“定单”的执行行效率。二二是搭建建商务操操作平台台。整合合前，各各进出口口公司独独立对外外，由于于各公司司同国际际接轨的的程度不不一致，而而且整合合后的人人员多是是刚刚接接触外贸贸业务不不久，没没有经验验，为了了规范统统一的操操作标准准，提高高一次准准确率，提提高洽谈谈成功率率，搭建建商务平平台，提提高了内内部效率率。三是是推出“市场链链”整合机机制，为为了实现现倍速发发展目标标，必须须激活员员工的能能动性。因因此整合合初期，海海外推进进本部内内外均采采用了“市场链链”的激励励办法，对对外同各各产品事事业部签签订采购购合同，以以明确责责任，同同时用SSST的的机制明明确索酬酬、索赔赔和跳闸

44、闸标准，每每天根据据计划和和实际情情况的差差距，通通知工厂厂的SSST结果果，发现现问题，及及时跳闸闸，这样样做不但但能使问问题及时时发现，而而且大大大提高了了工厂备备货的积积极性。对对内，同同各市场场经理、商商务人员员签订承承包合同同，明确确各人的的指标和和激励标标准，这这样激活活了每个个人自我我发展的的积极性性，形成成了一个个竞争氛氛围和群群体，在在人员下下降的情情况下，实实现了倍倍速发展展，取得得了非常常好的效效果。海尔商流在在内部业业务流程程整合的的基础上上，形成成了海尔尔能满足足用户个个性化需需求的开开发设计计系统、柔柔性制造造系统和和能使信信息增值值的电子子商务系系统，提提出了基基

45、于电子子商务平平台的“商家设设计，海海尔制造造”的与市市场零距距离的营营销模式式，最大大限度地地整合了了企业外外部市场场资源。这这种“商家设设计、海海尔制造造”的营销销模式实实质上就就是海尔尔商流充充分整合合营销渠渠道的市市场优势势和了解解顾客的的优势，把把渠道的的这种优优势通过过“市场链链”的整合合无差异异的传递递到海尔尔，实现现海尔与与市场的的零距离离销售。220000年3月月10日日海尔在在家电企企业中率率先推出出电子商商务开放放式交易易平台，220000年4月月18日日，B22B采购购、B22C系统统对外试试运行，并并于20000年年6月正正式运行行。海尔尔利用“一名两两网”（名牌牌、

46、配送送网络和和支付网网络）的的优势开开展的BB2C业业务，一一期推出出13个个门类4456种种产品在在网上直直接销售售，除此此之外，在在海尔的的网站上上最大特特色就是是面对用用户的四四大模块块：个性性化定制制、产品品智能导导购、新新产品在在线预定定、用户户设计建建议。这这些模块块为用户户提供了了独到的的信息服服务，并并使网站站真正成成为海尔尔与用户户保持零零距离的的平台。流程再造前前后商流流形象对对比如图图7所示示。生产计划批发生产用户传统B2X配送柔性线为用户定制生产X2B定单用户再造配送专业线按计划生产零售生产计划批发生产用户传统B2X配送柔性线为用户定制生产X2B定单用户再造配送专业线按

47、计划生产零售图7：商流流程再造前后形象对比图7：商流流程再造前后形象对比企业传统的的做法是是按照生生产计划划，通过过专业的的生产线线进行生生产，再再通过批批发、零零售、配配送等环环节才能能到达用用户的手手中。再再造后，企企业按照照用户个个性化需需求的定定单为用用户定制制产品，这这也就要要求以前前专业化化的生产产线变成成柔性的的生产线线，生产产出来的的定制产产品直接接通过配配送迅速速到达用用户的手手中，实实现与用用户零距距离。也也就是说说商流的的再造是是“用空间间消灭时时间”，即用用营销网网络的空空间消灭灭商品滞滞留的时时间。四.以“市市场链”为纽带带的企业业业务流流程再造造的效果果海尔集团实实

48、施以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造一年年来，集集团整体体在降低低管理费费用、提提高劳动动生产效效率、资资金利用用效率、增增加税收收、出口口创汇、减减人增效效等方面面取得了了前所未未有的好好效果，经经济效益益、社会会效益显显著比整整合前均均有大幅幅度提高高。1.响应市市场速度度效果海尔集团通通过实施施以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造提高高对市场场的应变变能力，缩缩短交货货期，缩缩短新产产品从概概念至现现金的周周期，实实现了倍倍速发展展。“市场链链”实施一一年来，取取得了显显著的成成效。我我们以科科尔尼国国际咨询询公司关关于敏捷捷度的四四个指标标加以测测算，整整合后冰冰箱交货货时间

49、由由原来的的9.55天降低低到6.5天，平平均降低低了322%。2.物流整整合的效效果通过物流的的整合,纳入国国际化供供应商,减少不不合格的的分供方方约5000家，有有的分供供方还直直接参与与海尔的的产品设设计,最最大限度度地缩短短了采购购周期。到到货及时时率由整整合前的的95%达到目目前的998%，运运输不良良率由整整合前的的3降低到到目前的的1.55，成品品仓库由由整合前前的299万平方方米降低低到目前前的211万平米米。3.商流整整合的效效果整合后海尔尔集团在在海外887个国国家建立立了3万万个营销销网点，出口创汇28023万美元，同比增长103%；国内市场整整合后正正常运转转网点增增长

50、299.3%；共享享网点增增长411.7%，专卖卖店数量量增长111.11%。集集团实现现营业额额4066亿元，同同比增长长51.3%；实现利利税17735223万元元，同比比增长225.99%。4.资金流流整合效效果应收帐款月月末余额额降低666.31%，应收收帐款周周转天数数降低884.221%，销销售利润润率提高高3.446%，应应付帐款款周转天天数降低低54.79%。5.直接效效益1999年年7月至至20000年66月，以以“市场链链“为纽带带的业务务流程再再造所创创造的直直接效益益为3445233.7万万元。以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造工程程的实施施，为海海尔迎接接新经济

51、济的挑战战奠定了了坚实的的基础，尽尽管如此此，由于于它仅实实施了一一年多的的时间，在在海尔仍仍然是一一个新生生事物，在在许多方方面需要要进一步步的完善善，有许许多诸如如市场链链实施的的边界（最最佳的范范围），“市场链”与团队管理的融合、内部价格体系的完善等问题需要在实践中逐步探索和解决。 8.1.22 东东大化工工：开发发第三利利润源的的物流整整合山东东大化化学工业业（集团团）公司司（以下下简称“东大化化工”）是国国家大型型（一）类类企业，现现有职工工22000人。山山东东大大化工集集团在山山东省“七五”重点项项目环氧丙丙烷工程程的建设设中，建建设周期期长达88年，贷贷款利息息逐年增增长，企企

52、业背上上了沉重重的包袱袱。到119977年贷款款本息达达4.66亿元，当当年发生生亏损558000万元，被被迫停产产。19998年年，东大大化工在在濒临破破产的严严峻形势势下，根根据国际际上企业业管理发发展的趋趋势，引引入供应应链管理理和物流流管理理理念，实实施开发发第三利利润源的的物流管管理整合合（以下下简称“物流管管理整合合”），有有效地降降低了运运营成本本，取得得了明显显的经济济效益。119999年实现现利润1110万万元，走走上了健健康发展展的轨道道。一、物流管管理整合合产生的的背景 1、面临濒濒临破产产的困境境，迫使使企业开开发第三三利润源源。多年年来，东东大化工工一直处处于快速速发

53、展过过程中，但但在山东东省“七五” 重点项项目环氧丙丙烷工程程的建设设中，由由于缺乏乏资本金金注入，建建设周期期长达88年之久久，贷款款利息逐逐年增长长，到119977年贷款款本息达达4.66亿元，致致使企业背上了了沉重的的包袱，当当年发生生亏损558000万元，陷陷入濒临临破产的的境地。面对对困境，东东大化工工的领导导班子带带领全体体员工，围围绕扭亏亏解困这这个工作作重点，强强化内部部管理，加加大技改改投入，围围绕产品品产业链链大力发发展精深深加工，以以规模求求效益，努努力降低低生产成成本，在在挖掘“第一利利润源”（节约约原材料料）和“第二利利润源”（提高高劳动生生产率）上上下功夫夫。但随随

54、着企业业管理水水平的不不断提高高和工艺艺条件的的不断优优化，特特别是引引进的具具有国际际先进水水平的主主导产品品环氧丙丙烷、聚聚醚装置置，其全全部生产产过程采采用计算算机控制制，自动动化水平平高，使使得在直直接生产产工艺、材材料和设设计领域域降低成成本、增增加利润润的空间间越来越越小。为为了从根根本上走走出困境境，求得得企业的的快速发发展，迫迫切需要要开发第第三利润润源，也也就是挖挖掘物流流系统的的利润潜潜力。2、用户需需求变化化及企业业供应链链系统的的扩展，使使得物流流系统的的利润潜潜力凸现现出来。随着市场经济的发展和买方市场格局的形成，用户需求越来越呈现出多样性和个性化的发展趋势。1997

55、年产品品种有20余个，1998年增加到50余个。相应地，对原材物料的需求急剧扩大，1997年需要1万多种原材物料，1998年扩展到2万多种，使得原材料和产品的运输量大幅度增加。同时前端的供应商和后端的用户的分布，均从1997年以前的以省内为主，逐步扩大到全国大部分经济发达地区，从而大大地拉长了货物的运输距离。运输量的增加以及运输距离的拉长，占压了大量资金，增大了物流成本。二、物流管管理整合合的实施施东大化工在在确定物物流工作作流程的的基础上上，运用用计算机机手段，成成功地开开发了企企业资源源计划（EERP）系系统，通通过构建建企业的的财务管管理、销销售管理理、采购购仓储管管理等子子系统，为为物

56、流管管理整合合提供了了信息技技术支撑撑。通过过开发财财务与业业务一体体化的管管理软件件，从根根本上解解决了长长期困扰扰企业的的部门与与财务、仓仓库与财财务、仓仓库与车车间、车车间与财财务信息息沟通不不畅、账账物不符符的信息息孤岛问问题，架架起了财财务信息息与物流流信息的的桥梁，增增加了管管理的透透明度，提提高了对对薄弱环环节的监监控管理理能力，进进一步减减少了资资金占用用，为企企业管理理带来了了深刻的的变化和和深远的的影响。以以信息技技术为支支撑，我我们从改改革运输输体制、开开发第三三方物流流入手，与与供应商商和分销销商建立立起了战战略合作作伙伴关关系，并并对物流流组织体体系、产产销业务务流程

57、、仓仓储管理理模式进进行了有有效的改改造，整整合了企企业的物物流系统统，成功功地开发发了第三三利润源源。（一）开发发第三方方物流 受传统体制制的影响响，企业业自身物物流系统统长期以以来不仅仅费用高高，而且且效率低低。为了了破除大大而全、小小而全的的弊端，我我们首先先改革运运输体制制，依托托社会化化服务体体系，积积极开发发第三方方物流。1、以运输输制度改改革为突突破口，为为开展第第三方物物流创造造条件。运输是企业物流系统中非常重要的组成部分，改革运输制度是整合物流相对容易的一环。东大化工原来有一个运输车队，该车队由26名员工、18台车辆和一个修理厂组成。由于改革不到位，司机上班拖拖拉拉，出工不出

58、车，积极性不高，工作效率低，经济效益差。公司虽几易承包人，但收效甚微。为此，我们对车队进行了彻底改革，对运输车辆公开招标拍卖，将运输社会化。即将18台车拍卖变现，收回资金75万元，将运输推向市场，开始把第一方物流变为第三方物流。改制后，实实行一费费管全费费。即公公司根据据运输市市场信息息合理定定价，只只支付经经营者运运费，其其它包括括司机工工资在内内的全部部费用由由经营者者个人承承担，公公司设22名专职职管理人人员即能能保证正正常运营营。车辆辆拍卖给给个人后后，工作作效率成成倍提高高。原来来每辆车车年均运运行4万万公里左左右，现现在达到到12万万公里以以上；原原单车出出勤率月月均177天左右右

59、，现在在出勤率率月均228天以以上，车车辆的修修理及维维护保养养大都利利用夜间间和空车车等货时时进行。2、推行运运输线路路竞价买买断，开开发第三三方物流流。由于于不断进进行技改改扩产，东东大化工工的运输输量每年年以300%的速速度递增增。在充充分运用用企业改改制后运运输能力力的同时时，我们们以推行行运输线线路竞价价买断为为契机，积积极开发发第三方方物流。对对货源相相对稳定定、供应应量较大大的青岛岛、黄骅骅、天津津等地的的原料运运输线路路向社会会公开招招标。以以青岛线线路的招招标为例例，该线线路原运运费标准准是每吨吨1900元，通通过竞标标，降到到了每吨吨90元，降降幅达552.663%，折折合

60、0.17元元/吨公里里。线路路买断后后，我们们与运输输公司签签订了长长期运输输合同，并并进行了了公证。同同时，我我们还利利用第三三方物流流进行产产品配送送。3、借助第第三方物物流，推推行散装装货运输输。以前前运输液液氯使用用每瓶11吨的小小包装，不不但途、库库耗高，运运费大，瓶瓶内残留留量大，而而且容易易导致产产品品质质降低，不不安全因因素增大大。19999年我我们招标标雇用了了两辆大大型罐装装液氯车车，每车车装载330吨，不不但解决决了耗高高、费多多、不安安全的问问题，每每吨还可可降低运运价100元。对对于产成成品，我我们推行行“集装罐罐”运输。每每吨可为为客户节节约包装装费6550元。东大