企业战略管理(第二版)课件

1、企 业 战 略 管 理彭荷芳 2009年7月.1企 业 战 略 管 理彭荷芳 .1本课程的地位与目的 企业战略管理是一门整合性的、最高层次的管理理论。 通过本课程的学习，可以对战略管理的基本思想、基本理论及基本方法有一个全面了解和掌握 进而可以构造企业战略管理的基本思想，初步形成战略与创新的思维能力，提高发现问题、分析问题和解决问题的能力。.2本课程的地位与目的 企业战略管理是一门整合性的、最导言：本课程内容与成绩结构一、主要内容：五个部分1、企业战略管理概论（第一章）。2、企业环境分析（第二至第四章）3、企业使命、愿景与战略目标（第五章）。4、企业战略选择（综合六至十二章）。5、战略实施的计

2、划与组织（第十三章）二、考试与成绩考试按讲课笔记而不是教材的内容出题。考试成绩分为平时成绩（20%）和卷面成绩（80%）。平时成绩以课堂提问为主。.3导言：本课程内容与成绩结构一、主要内容：五个部分.3第一章 企业战略管理导论 第一节 企业战略的概念与特征 第二节 企业战略管理的概念、步骤和条件第三节 企业战略管理理论的发展(自学).4第一章 企业战略管理导论 第一节 企业战略的概念与特征 第一节 企业战略的概念与特征一、企业战略的概念 1、企业战略概念的形成 战略(Strategy)一词来源于军事：战略就是将军用兵的艺术，是指导战争全局的谋略。企业战略兴起于美国二十世纪60年代企业竞争如同战

3、争，因此需要战略管理目前企业战略仍然是一个比较模糊尚未被统一认识的概念。我们以教材P1定义为标准。.5第一节 企业战略的概念与特征一、企业战略的概念.5第一节 企业战略的概念与特征2、企业战略要素：六大要素（1）研究企业外部环境（2）分析企业内部资源与能力（3）为获得竞争优势的战略出发点（4）有明确的战略目标（5）确定达到战略目的的具体途径（6）选择实施战略的可行手段。 .6第一节 企业战略的概念与特征2、企业战略要素：六大要素.6第一节 企业战略的概念与特征二、企业战略的一般特征 1、全局性及复杂性 2、未来性及风险性 3、系统性和层次性：公司战略、业务战略和职能部门战略三个层次 4、竞争性

4、及合作性：商场即战场与竞合观念 5、稳定性及动态性：不能“朝令夕改” 也不能一成不变 .7第一节 企业战略的概念与特征二、企业战略的一般特征.7第一节 企业战略的概念与特征1、公司战略： 主要职责是制定组织的活动范围和总体目的；涉及购并、多元化经营和国际化经营的考虑。也包括组织结构和财务方面的操作这些方面都受到组织总的使命的影响。公司的发展方向不同经营单位之间的协调机制关键资源的开发与积蓄企业战略的层次性.8第一节 企业战略的概念与特征1、公司战略： 主要职责是制定第一节 企业战略的概念与特征 2、经营单位或战略业务单位战略：这一层级战略的目的是如何在一个特殊的市场上成功地竞争。 经营单位的外

5、部市场有别于公司内其它经营单位，有自己的特定产品、服务和顾客，也有自己的竞争对手。经营单位战略更关注：特点领域的机遇与威胁、竞争焦点、目标群体的特征、竞争对手可能的对抗性行动等。企业战略的层次性.9第一节 企业战略的概念与特征 2、经营单位或战略业务第一节 企业战略的概念与特征3、企业职能战略或运营战略：这一战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能(运营)活动做出的统筹安排。 它考虑如何将组织的资源、作业、人员和他们的技能有效地去实现总的战略方向，是连接战略与企业职能活动的桥梁。企业战略的层次性.10第一节 企业战略的概念与特征3、企业职能战略或运营战略： 三个战略层次共

6、同构成了企业的战略体系。企业要获得成功，必须将三者有机地结合起来。 三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层充分协商、密切配合的结果。企业战略结构图 .11 三个战略层次共同构成了企业的战略体系。企业要获得特 点战 略 层 次公司级事业部级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间具体可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低.12特 点战 略 层 次公司级事业部级职能级性质观念型

7、中间第一节 企业战略的概念与特征 三、战略与战术、策略、规划的区别 1、战略与战术：战略是总体谋划，战术是达到战略目标所采取的具体行动 2、战略与策略：目的与手段的关系。先有战略后有策略。 3、战略与规划、计划：广义上可统称为“计划”，区别在狭义上。战略是规划的基础，规划又是计划的基础。.13第一节 企业战略的概念与特征 三、战略与战术、策略、规划的第二节 企业战略管理的概念、步骤和条件 一、企业战略管理的定义 企业战略管理是指企业战略的分析、制订、评价、选择、实施、控制，以使企业能够达到预期战略目标的动态管理过程。二、企业战略管理的内容企业战略管理包括战略分析，战略选择，战略实施三个基本内容

8、。.14第二节 企业战略管理的概念、步骤和条件 一、企业战略企业战略管理图.15企业战略管理图.15战略分析的内容 1.明确企业当前宗旨、目标和战略。 2.外部环境分析。 3.内部条件分析。 4.重新评价企业的宗旨和目标。.16战略分析的内容 1.明确企业当前宗旨、目标和战略。战略选择的内容 1. 产生战略方案。 .评价战略方案。 .最终选出供执行的满意战略。.17战略选择的内容 1. 产生战略方案。.17战略实施与控制的内容 战略实施的关键在于其有效性。实施战略方案要比制定战略方案更为重要。 战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。.18战略实施与控制的内

9、容 战略实施的关键在于其有效性。实施第二节 企业战略管理的概念、步骤和条件 二、企业战略管理的步骤提出战略使命确定战略目标阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5阶段 6制定战略战略职能与控制战略实施当需要时循环阶段1,2,3,4,5当需要时改进当需要时改进当需要时修改当需要时修改阶段 1当需要时修改环境分析方案战略方案评选内外制定.19第二节 企业战略管理的概念、步骤和条件 二、企业战略管理第二章 企业宏观环境分析 第一节 企业政治环境分析 第二节 企业法律环境分析第三节 企业经济环境分析第四节 企业科技环境分析第五节 企业社会及文化环境分析.20第二章 企业宏观环境分析 第一节 企业政治环境分析

10、.2环境分析与战略生成的关系 1、战略的本质在于适应： 企业战略管理是识别对企业具有决定胜负的因素并做出正确的应对。外部环境对企业绝大部分因素是无法控制的，只能去适应。 松下幸之助的回答：下雨打伞 2、战略环境的三个特点： 全局性 长远性 动态性 .21环境分析与战略生成的关系 1、战略的本质在于适应：.21主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。科学技术高新技术、工艺技术和基础研究

11、的突破性进展。宏观外部环境分析的主要内容 .22主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄第一节 企业政治环境分析 政治环境对企业的影响有时是至关重要的，但一般是相对稳定的。政治环境的特点：直接性、难预测性和不可逆转性政治环境的内容：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家方针政策、政治气氛例子：工会的力量。深圳市盐田国际码头工人罢工。.23第一节 企业政治环境分析 政治环境对企业的影响有时是至第二节 企业法律环境分析 一、法律环境包括的三个因素国家的法律规范国家司法、执法机关企业法律意识.24第二节 企业法律环境分析 一、法律环境包括的三个因素第二节 企业法律环境分析 二

12、、国家对企业立法管理的目的防止不公平竞争：如反不正当竞争法保护消费者利益维护社会利益：主要是向企业收取社会成本-美国通用汽车公司例子-我国溪洛渡水电站例子.25第二节 企业法律环境分析 二、国家对企业立法管理的目的.第三节 企业经济环境分析 一、企业经济环境四个方面的要素例铁本事件：违背了当时国家宏观经济政策的要求。 1、社会经济结构2、经济发展水平：RHK公司例子3、经济体制4、经济政策.26第三节 企业经济环境分析 一、企业经济环境四个方面的第四节 企业科技环境分析 新技术、新产品既会给企业带来重大威胁甚至毁灭（如枕木防腐业），也会给企业创造新的发展机遇（IT业）。科技环境包括四类要素社会

13、科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策与科技立法.27第四节 企业科技环境分析 新技术、新产品既会给企第五节 企业社会及文化环境分析 一、企业社会环境分析生活节奏加快人口迁移家庭结构变化二、企业文化环境分析例子：绿色营销.28第五节 企业社会及文化环境分析 一、企业社会环境分析企业宏观环境分析的一般步骤 1. 扫描。即确定分析范围。 2. 监测。即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。 3. 预测。即对事物在未来可能的变化作出推断。 4. 评估。即要评估所预测事物未来的变化会对企业会产生哪些影响。 .29企业宏观环境分析的一般步骤 1. 扫描。即确定分析第三章 行业及竞争环境分析

14、 第一节 行业的主要经济特性分析 第二节 行业吸引力分析第三节 行业变革驱动因素分析第四节 行业竞争结构分析第五节 竞争对手选择与分析第六节市场集中度、市场细分及战略组分析第七节行业中取得成功的关键因素分析.30第三章 行业及竞争环境分析 第一节 行业的主要经济特性第一节 行业主要经济特性分析 一、行业的概念及经济特性的差异1、概念：行业是由产品有着众多相同属性的一些公司构成的群体，他们为争取同一个买方群体而展开激烈的竞争。2、经济特性差异：竞争激烈程度利润水平的前景 .31第一节 行业主要经济特性分析 一、行业的概念及经济特3、影响行业经济特性的主要因素及战略重要性.323、影响行业经济特性

15、的主要因素及战略重要性.32第二节 行业吸引力分析 行业吸引力是进行行业比较、选择的价值标准，也称为行业价值。行业吸引力分析的目的是为了寻找具有投资价值的行业去经营。简单地说，只要一个行业的销售利润率在平均利润率水平以上，就可以认为该行业是有吸引力的。 .33第二节 行业吸引力分析 行业吸引力是进行行业比较、选择的第二节 行业吸引力分析 行业吸引力分析的基本方法：1、找出关键性行业因素，通过定性、定量的分析，确定其吸引力得分的大小。2、把行业特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来，确定各项行业关键特征因素的权重。3、求出各项关键评价因素的加权数分值合计数并进行评价：数值13为吸引力大

16、；-11为吸引力中；-1-3为小。 .34第二节 行业吸引力分析 行业吸引力分析的基本方法：.34行业吸引力评价表 13为吸引力大；11为吸引力中等； 13为吸引力小.35行业吸引力评价表 13为吸引力大；11为吸引力中等第三节 行业变革驱动因素分析 一、驱动因素的概念与分析步骤二、驱动行业变革的一些常见因素：1、行业长期增长率的变化-影响行业供应和购买、进入与退出的平衡2、客户以及客户的产品使用方式变化-可能改变竞争的态势3、产品革新-会扩大客户群和竞争厂商产品差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。4、技术变革-使以更低成本生产新产品和更优产品成为可能。 .36第三节 行业变革驱动因素分析

17、一、驱动因素的概念与分第三节 行业变革驱动因素分析 5.营销革新-激起购买者的兴趣，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。6、大厂商的进入或退出-会动摇市场的竞争环境，带来和建立一些新的游戏规则。7、技术诀窍的扩散-以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。8、行业日益全球化-会改变行业中重要竞争厂商的竞争模式，并且带来的利益是不均衡的。9、成本和效率的变化-会改变竞争的格局。 .37第三节 行业变革驱动因素分析 5.营销革新-激起第三节 行业变革驱动因素分析 10、政府政策的变化-会带来行业惯例和战略方面的重大变化。11、社会关注点、态度和生活方式的变化-人们价值观和生活方式的变化可刺激行业变革。1

18、2、不确定性和商业风险的降低-一新兴行业往往是具有企业家精神的公司。保守的公司在行业不确定性减小后才会进入。三、驱动因素与战略的关系不能洞察驱动因素，就不能把握机遇和防御威胁，作出积极的战略应对。 .38第三节 行业变革驱动因素分析 10、政府政策的变化-第四节 行业竞争结构分析 目前行业竞争结构分析的基本框架来自哈佛大学的迈克尔波特竞争理论。 一个行业内部竞争激烈程度以及效益水平行业五种竞争力量的共同影响。行业竞争结构分析的关键和目的是找到防御这五种竞争力量的位置，并施加影响使之朝有利于本企业的方向发展。.39第四节 行业竞争结构分析 目前行业竞争结构分析的五种力量分析.40五种力量分析.4

19、0一、潜在的新进入者的威胁(1) 潜在进入者的进入威胁取决进入障碍的大小。产业进入的十大障碍最终都可以反映到产业的进入资金和进入时间这两种综合因素上。（一）规模经济规模经济指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。并不是每个行业都具备规模经济的特征规模经济使进入者面临两难选择：要么达不到合理的规模而承受巨大的竞争压力；要么承担巨大初始投资并招致现有企业激烈报复。 .41一、潜在的新进入者的威胁(1) 潜在进入者的进入威胁取决一、潜在的新进入者的威胁(2) （二）产品差异壁垒产品差异壁垒的本质是产品或服务所形成的对顾客需求的独特针对性。行业中现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。产业潜在

20、进入者要克服差异化障碍，不仅需要大量的资金投入，而且需要一定的时间。.42一、潜在的新进入者的威胁(2) （二）产品差异壁垒.42一、潜在的新进入者的威胁(3) （三）资金需求壁垒：需求密度与壁垒大小成正比 (四)资源供应壁垒：包括经营垄断与开采垄断 (五)销售渠道壁垒：密切合作关系会封锁 新进入通道 (六)其他成本壁垒：1、转换成本 2、技术成本 3、经验曲线.43一、潜在的新进入者的威胁(3) （三）资金需求壁垒：需求密其他成本壁垒 1、转换成本 指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。转换成本是一种十分有效的竞争武器。2、技术成本 指现有企业在技

21、术上积累了丰富的生产经验，掌握了某些诀窍，因而成本相对新进入者要低很多。3、经验曲线 指当某一产品累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降的产业特性。原因：(1)劳动效率随反复某一活动提高 (2)工艺的改进 (3)产品的改善。 .44其他成本壁垒 1、转换成本 .44一、潜在的新进入者的威胁(4)(七)政策与法律壁垒：有些行业如银行业、电信业、广播业等是必须要有政府的允许。 (八)原有企业反应：武汉平价药店被烧分析识别产业进入障碍的目的，是预测潜在进入者对本产业的竞争威胁，以对未来的竞争形势有较好的预见与对策。 .45一、潜在的新进入者的威胁(4)(七)政策与法律壁垒：有些行业进入障碍的量度

22、基本方法之一是根据规模经济障碍的高低来判断。计算公式为： D 100市场总容量既定时， D 越大，进入障碍越大： D为1025时，为高度规模经济障碍。 D为59时，为较高规模经济障碍。 D为5以下时，为中等或较低规模经济障碍。最优规模市场容量.46进入障碍的量度 .46二、行业内现有企业的竞争(1) 行业竞争的激烈程度即竞争强度受六个方面因素的影响(一)产业集中度1、在分散产业中，是“一对所有”的竞争。 2、在中等集中产业，往往互存戒心，相互争斗3、在集中产业中，企业之间相互影响、相互依赖的程度很高，或者竞争、或者结盟，结果难以预料。 .47二、行业内现有企业的竞争(1) 行业竞争的激烈程度即

23、竞争二、行业内现有企业的竞争(3)（二）行业增长速度：市场空间饱和度（三）产业利润与成本状况 （四）产品特色与用户转变费用：为价格竞争设置了隔离带 （五）行业生产能力大幅提高：市场容量变化 （六）退出障碍：从产业撤出要付出的代价.48二、行业内现有企业的竞争(3)（二）行业增长速度：市场空间饱A(利润曲线)D(总成本)B(库存成本)C(固定成本)0 a规模利润水平影响产业利润的成本因素.49A(利润曲线)0 退出壁垒低高低稳定的低利润低利润高风险高稳定的高利润高利润高风险退出的障碍有：专用性资产、固定成本、战略牵连、感情障碍、政府与社会的约束。进入壁垒产业进入与退出障碍大小决定了产业的竞争状况

24、和产业的利润状况 .50退出壁垒低高低稳定的低利润低利润高风险高稳定的高三、供应者的压力 （一）把供应商视为竞争对手 1、影响供应者压力的因素主要有：（1）买方集中程度（反比）；（2）供应品可替代程度（反比）；（3）对供应者的重要性（正比）；（4）供应商的重要性（反比）；（5）供应品的特色及转变费用（正比）；（6）供应商前向一体化（正比）；（7）企业后向一体化（反比）。 .51三、供应者的压力 （一）把供应商视为竞争对手 .51三、供应者的压力 2、降低供应商议价能力的策略 这实际是采购策略问题。要从供应源的稳定性和降低供应商的议价实力两个方面去考虑。降低供应商议价实力的采购策略：1、分散购买

25、2、寻找替代品3、展示后向一体化能力4、争取享有“大主顾”地位。 .52三、供应者的压力 2、降低供应商议价能力的策略 .52三、供应者的压力 （二）把供应商视为企业的合作伙伴 现代企业竞争不应只是“你死我活”的关系，而应该是“双赢”的竞合关系。 “正和博弈”观念：例：农夫与三丛灌木从正和博弈角度考虑采购策略：一是签订长期合同二是说服供应商更接近顾客三是分担供应商风险.53三、供应者的压力 （二）把供应商视为企业的合作伙伴 .53 四、用户的压力 供应商的压力是采购议价能力问题，用户压力则是销售议价能力问题。这方面的竞争压力影响因素可归纳为8个方面。（原理与供应商压力类似）1、用户的集中度。成

26、正比2、用户购买产品的标准化程度。成正比3、用户所购产品在其成本中所比重。成正比4、转变费用。成反比5、用户的盈利能力。成反比6、用户后向一体化的可能性。成正比7、本行业前向一体化的可能性。成反比。8、本行业产品对用户产品质量的影响程度。成反比.54 四、用户的压力 供应商的压力是采购议价能力问题，用 四、用户的压力 与用户压力相对应，企业也有目标用户的策略问题。对已定的目标顾客群，企业可以通过改变影响议价实力的各个因素，在这个意义上，可以说“理想顾客”是可以“培养”出来的。对企业重要顾客应作为战略资源来看待，在“双赢”的基础上建立自己的议价实力。.55 四、用户的压力 与用户压力相对应，企业

27、也有目标用户 五、替代品的压力 1、替代的基本含义产品的替代是一种常见的竞争现象。 2、替代的原因：科技进步、经济因素、资源短缺 3、决定替代的因素（1）替代的经济性:相对价值价格比(RVP) （2）转换成本。转换成本与替代过程成反比 （3）顾客(用户)的替代欲望 替代品价格越低、质量越好、性能越高、转换成本越低，替代品的竞争压力就越大。反之亦然。 .56 五、替代品的压力 1、替代的基本含义.56 五种竞争力量与市场竞争环境小结 最无情的行业竞争环境：进入障碍很低；替代品的竞争很强烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；退出障碍不高。最理想的行业竞争环境：供应商和顾客都处于谈判劣势；没有很好的替

28、代品；进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。成功地战略必须做到：尽可能摆脱五种竞争力量的影响；影响竞争压力使其向自己的方向改变；建立强大的安全优势。 .57 五种竞争力量与市场竞争环境小结.57第五节 竞争对手选择与分析 一、竞争对手存在的好处 竞争对手是祸也是福：有四个方面18个好处 1、增加竞争优势 2、协助市场开发 3、改善产业结构 4、扼制竞争者进入 .58第五节 竞争对手选择与分析 一、竞争对手存在的好处.59.59第五节 竞争对手选择与分析 二、竞争对手分析1.识别主要竞争对手（要注意潜在对手）重点研究两类竞争对手（1）对企业威胁最大的竞争对手（2）企业选定的攻击目标2.主

29、要竞争对手分析内容：竞争对手目标分析竞争对手假设分析竞争对手现行战略分析竞争对手资源与能力分析.60第五节 竞争对手选择与分析 二、竞争对手分析.6假设假设关于自身和产业的假设资源和能力优势和劣势竞争对手的反应竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将采取什么行动或战略转变？竞争对手的弱点在哪里？迫使竞争对手采取最强烈和最有效报复行动的因素是什么？什么驱使着竞争对手未来目标战略目标和财务目标竞争对手在做什么和能做什么现行战略该企业现在如何竞争.61假设假设资源和能力竞争对手的反应什么驱使着竞争对手竞争对手在竞争对手的能力1、核心能力；2、增长能力；3、快速反击能力；4、应变能力；5、持久力；.62

30、竞争对手的能力.62第五节 竞争对手选择与分析 二、竞争对手分析3.预测竞争对手的下一步行动 （1）预测竞争对手的下一轮行动对现行地位和业绩的满足。可能采取的行动。行动的强度和严肃性。（2）分析竞争对手的防御能力易受攻击性。什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？报复的有效性。 尽量避免和减少竞争对手的反击。进攻应是选择竞争对手的弱处而不是痛处。.63第五节 竞争对手选择与分析 二、竞争对手分析.6第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 一、行业市场集中度“集中”反映行业市场垄断的程度，即企业的规模结构。 绝对集中度：CRn=(n=4或8)相对集中度：洛伦茨曲线/基尼系数 ni=1

31、影响产业集中度的因素主要有三种：一是对规模经济的追求。二是促销活动。三是进入壁垒。.64第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 一第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 市场细分是关于用户之间的异同分析。市场细分其实是个发现并把握市场机会、开发市场的重要手段。市场细分分析需要注意：评价细分市场的吸引力要用五力量模型注意相对的细分市场份额问题识别最适合企业特殊能力的细分市场是关键二、行业市场细分.65第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 市市场细分的一些标准.66市场细分的一些标准.66第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 三、战略组分析1、概念：对产

32、业内不同竞争对手的适当分类。每一组内的企业都具有相似的战略特征。 有时一个分组中可能只有一个企业。战略组分析只是描述组内企业战略要素的相似性，并不一定就是竞争关系。2、常用的分组变量(见后) 波特认为，只需要利用两个或三个关键特征，就可以界定一个战略组。.67第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 三.68.68第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 3、战略分组步骤(作图)： 选择重要的战略变量； 选择出最有区分能力的两个独立变量； 绘制战略分组图； 用所选变量描述每组的战略特征和收益性。作图时要注意：被选定的两个变量不能具有强相关性；被选定变量应能体现企业定位的竞争的差

33、异；如果合适的竞争变量大于两个，可绘制多张图。.69第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 3 B A C F E D 产品结构顾客群G战略组分析示意图 字母AG表示不同的战略组，形状不同表示战略组特征不同。形状大小表示所占市场份额。图形重叠表示市场牵连，即有相同的目标顾客。 .70产品结构顾客群G战略组分析示意图 字母AG表示不同的战略第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 4、战略组分析的用途：识别直接竞争者；判别战略组转移难易；识别战略机遇；识别重大的战略问题 案例分析：欧洲食品工业战略组.71第六节 行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析 .战略组分析（推销强度）

34、.72战略组分析（推销强度）.72战略组分析（移动壁垒与战略空间）.73战略组分析（移动壁垒与战略空间）.73第七节 行业中 KSF分析 一、关键成功因素（KSF）1、概念：一个组织必须超过竞争对手的那些方面，它由特殊活动中的核心能力或活动的关联管理所支持。一个成功的企业，除了在所有成功因素上有适当的能力外，至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。2、不同产业中企业KSF各不相同3、KSF分析的目的：集中资源投入到关键要素中。二、行业关键成功因素的确认顾客在竞争产品之间选择的根据要想取得成功需要什么资源和竞争能力获取持久的竞争优势必须采取什么措施。 .74第七节 行业中 KSF分析 一、关键成

35、功因素（KSF第七节 行业中 KSF分析三、常见的关键成功因素(KSF)1、技术：科研能力、生产工艺和生产过程创造性的改进、专有技能等。2、制造：生产效率高、很高的固定资产利用率。3、市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽、有吸引力的包装及款式、一流的广告。 4、其他。良好的公司形象或声誉、有利的设施及选址、政府政策的支持。 .75第七节 行业中 KSF分析三、常见的关键成功因素(KS附：产业竞争环境分析的步骤 以上产业竞争环境分析是根据知识展开顺序进行的。在实际上，不同的细分产业和不同的战略群组，其外围的四种竞争力量是不同的。因此，产业竞争环境分析的步骤

36、是先进行细分产业和战略群组的分析，然后再展开其他方面的分析(如P67和P71的分析) 1. 产业细分； 2. 竞争者分析，产业内战略分组； 3. 进入障碍；4. 替代品； 5. 买方议价能力； 6. 供应商议价能力； 7. 产业内竞争强度。 (后面的五项分析就没有严格的顺序限制) .76附：产业竞争环境分析的步骤 以上产业竞争环境分析是第四章 企业内部条件分析 第一节 企业内部条件分析的意义及问题 第二节 企业目前的战略运行效果分析第三节 企业资源强势与弱势分析第四节 企业价值链分析第五节 企业核心能力分析第六节 分析因素.77第四章 企业内部条件分析 第一节 企业内部条件分析的意第一节 企业

37、内部条件分析的意义及问题 一、企业内部条件分析的意义战略的本质在于适应，这种适应其实就是企业内部结构与外部环境的相容关系。当企业通过分析内部结构并构建起合理的产品、经营、资源与能力结构，就能把握机遇，把短期的机会转变为长期的机遇时，竞争优势也相应地建立起来了。二、企业内部条件分析的九个核心问题 企业内部条件分析有9个核心问题，分别从第二到第十节从这9个核心问题进行了讨论。.78第一节 企业内部条件分析的意义及问题 一、企业内部条件第二节 企业目前的战略运行效果分析 评价公司目前战略及运行效果，是要回答这样一些问题：1. 成为低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2. 聚焦于一个广泛的客户群，还

38、是一个很小的市场？3. 涉及价值链的每一环节，还是专注几个关键环节？4. 公司职能战略有效否？最近的策略和行动有哪些？5. 完成既定战略目标和财务目标否？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？6. 市场份额在行业中是在上升、下降，还是稳定？7. 利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。.79第二节 企业目前的战略运行效果分析 评价公司目前战略及第二节 企业目前的战略运行效果分析 评价公司目前战略及运行效果，是要回答这样一些问题：8. 净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。9. 整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10. 股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较

39、。11. 销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12. 公司在顾客中的形象和声誉。13. 对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。.80第二节 企业目前的战略运行效果分析 评价公司目前战略及第三节 企业资源与竞争能力分析资源：企业创造价值过程中的各种投入。能力：企业运用一组资源完成某一任务或活动的潜力。资源分析目的：评估资源内在实力与独特性程度资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。商誉资源顾客

40、和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。.81第三节 企业资源与竞争能力分析资源：企业创造价值过程中的 有限分配和整合资源的能力职能领域能力企业例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony 研发有效的技术研发能力微软.82 有限分配和整合资源的能力职能领域能第三节 企业资源与竞争能

41、力分析 资源是战略的实质，是持久竞争优势之本。 能力取决于资源竞争优势优势取决于能力企业能力（核心）企 业 资 源有形资源 无形资源设备、厂房 商标、专利、技术资金、人才 声誉、企业文化.83第三节 企业资源与竞争能力分析 资源是战略的实质，是持资源分析在作为进一步分析基础时，注意要识别、区分（1）支撑企业战略的需要的全部资源（2）支持组织战略的关键资源与非核心的、竞争者容易获得或模仿的资源。 第三节 企业资源与竞争能力分析.84资源分析在作为进一步分析基础时，注意要识别、区分（1）支撑企核心竞争力资源企业生产过程 的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足持久性竞争优势的

42、标准是否能力一组非战略资源的组合 .85核心竞争力资源核心竞争力来源能力能力是否满足持久性竞争优势的（识别难; 培育难）关键：识别 培育 充分发展核心竞争力 产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件1）给市场（顾客）带来长期性利益；2）取得超同行平均利润水平的经济利益；3）别人模仿不可能，或代价极大；4）能经过不断研发，保持长寿命。5）让本企业在同行中保持长期领先地位；6）独有的，或在同行中最优秀的；7）能为企业发展提供很大拓展空间；.86（识别难; 培育难）关键：识别 培育 充分第四节 企业价值链分析 一、价值链的概念 价值链是指企业为创造价值而按一定顺序开展的各项生产经营活动集合。价值

43、链方法是了解企业竞争优势的一种战略工具。二、价值链的构成 一条价值链一般包括基本活动和支持活动这两大类活动。企业的竞争优势正是植根于这些活动的内部以及它们之间的独特联结方式。 .87第四节 企业价值链分析 一、价值链的概念.87理解战略能力必须从识别各价值活动开始。第四节 企业价值链分析.88理解战略能力必须从识别各价值活动开始。第四节 企业价同一产业各企业价值链特点不同，甚至显著差异。（以人民捷运、卡西欧为例 ）售票服务飞机作业机上服务行李托运一般公司市区售票购买新飞机免费供餐免费托运人民捷运机上售票购买旧飞机餐饮收费收费托运表4-2卡西欧公司的经营活动的特点集成电路设计及制造 产品设计与生

44、产 产品销售一般公司购买标准集成电路使用标准集成电路开发和生产产品通过零售商卡西欧自行设计集成电路，委托加工使用专用集成电路开发产品，委托加工注重对零售商的准一体化联合人民捷运公司的经营活动的特点 .89同一产业各企业价值链特点不同，甚至显著差异。售票服务飞机作价值链是整个价值体系的一部分供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链现代企业间竞争在很大程度上表现为价值链之间的竞 争.90价值链是整个价值体系的一部分供应商价值链企业价值链渠道价值链整个行业的价值链 评估企业的成本竞争力需要将其成本与整个行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要，是因为： 供应商提供的材料、部件的质量、成本和性能

45、直接关系到企业自己产品的成本和性能渠道商的价值链之所以重要，是因为： 下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分 他们的表现直接影响顾客的满意度.91整个行业的价值链 评估企业的成本竞争力需要将其成本价值链系统 价值链分析的任务：比较价值链各环节成本与竞争对手的差距，发现是差距来自上游供应商还是下游分销渠道，或企业内部，由此可采取相应的战略行动。 .92价值链系统 价值链分析的任务：比较价值链各环节成本第五节 企业核心竞争力分析一、企业竞争理论发展的三个阶段第一阶段：60年代。以战略管理为中心 第二阶段：80年代。以市场结构为中心 第三阶段：90年代。以企业素质为中心同行业不同企业之间

46、的利润率的差异程度，往往比不同 行业间企业利润水平的差异程度大得多。这个事实意味，企业竞争力分析的注意力应集中到企业自身上。.93第五节 企业核心竞争力分析一、企业竞争理论发展的三个阶段第五节 企业核心竞争力分析二、核心竞争力的概念企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。这涵盖了下面几层含义：1、是具备相对于企业竞争对手的竞争强势；2、是处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领； 3、是企业独具的、竞争对手几乎无法模仿的能力； 4、是长期起作用、一般不随环境变化而质变的能力； 5、是企业长期积淀而形成、深深扎根于企业的能力。 具体表现形式不同，

47、但都是先进技术与能力的协调集合.94第五节 企业核心竞争力分析二、核心竞争力的概念1、是具第五节 企业核心竞争力分析三、核心竞争力的特征1、动态性 2、不可交易性 3、相对性 北大张维迎通俗地描述： 偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉.95第五节 企业核心竞争力分析三、核心竞争力的特征.95四、核心竞争力的结构 企业竞争力包括企业技术方面的核心竞争力和管理方面的核心竞争力。包含以下几方面内容： 1、创新能力2、应变能力 3、整合能力 4、转化能力第五节 企业核心竞争力分析.96四、核心竞争力的结构第五节 企业核心竞争力分析.96五、核心竞争力的四项竞争性价值指标： 1、是否容易被复制？2、

48、能够持续多久？ 3、是否真正能够在竞争中具有上乘价值？ 4、是否可能被竞争对手的优势和能力抵消？第五节 企业核心竞争力分析.97五、核心竞争力的四项竞争性价值指标：第五节 企业核心竞争六、核心竞争力与核心产品 核心产品是核心竞争力的载体，是联系核心竞争力与最终产品的纽带；又是最终产品的重要组成部分，构成企业最终产品的组合平台。 若干公司核心产品举例：.98六、核心竞争力与核心产品.98 最终产品核心产品核心能力各业务单位第五节 企业核心竞争力分析.99 最终产品核心产品核心能力各业务单位第五节 企业核心竞争第六节分析因素要更全面认识自己，识别自己的核心竞争力。 这些分析都是各学科的专门知识，战

49、略不可能全面讨论，战略管理要有其他课程为基础，是最综合的课程。企业素质和经营力(分析)市场营销能力(分析)财务管理和现状(分析)企业管理组织现状(分析)其他因素（生产管理、企业文化等）(分析)内部分析因素.100第六节分析因素要更全面认识自己，识别自己的核心竞争力。 1企业素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经营战略、计划内、外部条件资金能力设备能力技术能力组织结构经营者员工队伍经营管理基础企 业企业素质的分析框架图.1011企业素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任经营力内涵示意图企业领导经营管理销售管理生产管理物资管理劳动管理设备管理财务管理安全保护信息管理

50、经营决策市场决策生产决策物资决策人事劳务决 策财务决策资金决策建设决策经营环境组织职工队伍企业建立地点资金设备技术管理能力经营力决策能力.102经营力内涵示意图企业经营管理经营决策经营环境组职工队伍企业建2企业市场营销能力分析体系市场环境分 析产品的市场强度分 析销售活动能力分析新产品开发能力分 析市场决策能力分析行业动向分析消费者行为分析企业形象分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品强度分析产品构成分析销售组织分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析销售计划分析开发组织分析开发过程分析开发结果分析开发设计分析经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析市场营销能力分析

51、.1032企业市场营销能力分析体系市场环境产品的销售活动新产品市场3企业财务管理与现状分析财务管理三大决策活动分析财务状况分析 三大报表: 资产负债表 损益表 现金流量表筹资决策投资决策分配决策变现能力比率（偿付力比率）资产管理比率（业务活动比率） 负债比率（杠杆比率）盈利能力比率市价比率（增长比率） 五个关键的比率.1043企业财务管理与现状分析财务管理三大决策活动分析财务状4企业管理组织现状分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系 的活动1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）2）按工作组建部门（部门化分工）3）授予权力（职权划分）分析: A、分工状况分析：企业重组！工序合理否？

52、 B、管理效率：管理层次与管理幅度 扁平化趋势 C、责、权、职统一 人职 责职 权职 务.1054企业管理组织现状分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种5企业其他因素分析生产管理研究与开发管理信息系统(MIS)企业文化.1065企业其他因素分析生产管理.106工商类企业效绩评价指标体系.107工商类企业效绩评价指标体系.107第五章 企业愿景、使命与战略目标第一节 企业使命与愿景第二节 企业战略目标的确定.108第五章 企业愿景、使命与战略目标第一节 企业使命与愿景.第一节 企业使命与愿景一、企业使命与企业愿景的内涵1、企业使命企业使命是对企业存在理由的宣言，旨在阐述企业长期的战略意向，即公

53、司希望为它的客户提供什么(业务范围)。 是要说明企业的根本性质和存在的理由2、企业愿景(远景) 愿景是根据企业使命企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，即未来的展望、理想和抱负。.109第一节 企业使命与愿景一、企业使命与企业愿景的内涵.10第一节 企业使命与愿景二、企业使命与企业愿景的确定1、确定企业使命我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？清晰界定企业使命(业务范围)要确定三个因素：(1)顾客 (2)顾客的需求 (3)技术和活动 确定企业使命往往是一个反复认识和实践的过程 .110第一节 企业使命与愿景二、企业使命与企

54、业愿景的确定.110第一节 企业使命与愿景 2、企业使命的陈述要求第一，文字清晰、简洁并鼓舞人心第二，综合性。说明企业各个方面的前景第三，现实性。既具挑战性又有实现的可能第四，独特性。不具一般性、普遍性第五，有一定的时间跨度。一份企业使命说明书应该具备这样三个特征：集中于有限的目标强调公司的主要政策和价值观明确公司的竞争范围。 .111第一节 企业使命与愿景 2、企业使命的陈述要求.111麦当劳的使命在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。.112麦当劳的使命.112惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以

55、收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。.113惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集微软公司的使命这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。.114微软公司的使命这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭美国红十字会使命改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。.115美国红十字会使命改善人们的生活质量；提高自力更生

56、的能力和对第一节 企业使命与愿景 3、企业愿景的陈述企业愿景可以从四个方面或四个维度去对陈述或构思。（1）从质和量的角度陈述（2）从战胜竞争者的角度陈述（3）从相关角色的角度陈述（4）从内部改造的角度陈述下面是企业愿景四个维度陈述的范例。.116第一节 企业使命与愿景 3、企业愿景的陈述.116愿景的陈述方式(一)从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音(1950年)：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代.117愿景的陈述方式(一)从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年

57、愿景的陈述方式(二)从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 (RJR公司是美国最大的食品和烟草生产商 )耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈.118愿景的陈述方式(二)从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代愿景的陈述方式(三)从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司.119愿景的陈述方式(三)从内部改造的角度陈述通用电器，80年代愿景的陈述方式(四)从相关角色的角度陈述一家办

58、公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛.120愿景的陈述方式(四)从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：第二节 企业战略目标的确定 一、企业战略目标的构成 企业战略目标是企业愿景和使命的具体化 仅有明确的企业使命还不够，必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标。 1、企业目标的四个部分（技术性要求） 目的：企业期望实现目的的标志 指标：衡量实现目的的指标 水平：应该实现的指标水平 时间：实现指标的时间表.121第二节 企业战略目标的确定 一、企业战略目标的构成.1第二节 企业战略目标的确定一、企业战略目标的构成2、企业战略目标

59、内容结构 （1）盈利能力（2）为客户提供的服务（3）员工福利与需求的满足（4）社会责任。这四个内容可以具体化十个战略目标内容。企业并非在这十个方面都制定战略目标，而是将最关键的指标作为战略目标的内容。 .122第二节 企业战略目标的确定一、企业战略目标的构成.122第二节 企业战略目标的确定 二、企业战略目标的层次体系与类型 1、战略目标的层次体系制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使战略目标之间相互衔接、制约，以达到目标体系整体优化。 2、战略目标结构可以有下列类型：以市场占有率为重点的战略目标结构。以创新为重点的战略目标结构。以低成本为重点的战略目标结构。以企业形象为重点的战略目标结

60、构。.123第二节 企业战略目标的确定 二、企业战略目标的层次体系战略目标树形体系企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标.124战略目标树形体系企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子第二节 企业战略目标的确定三、制定战略目标的原则（1）关系性原则：突出关系成败的问题（2）可行性原则：立足资源条件与努力（3）定量化原则：具有可衡量性（4）平衡性原则：注意各个层次部门的平衡（5）权变原则：相对稳定又具有弹性.125第二节 企业战略目标的确定三、制定战略目标的原则.125第六章 企业战略选择下面我们按第六至第十二章从企