全面绩效管理模型在跨国公司的运用

1、29/29全面绩效治理模型在跨国公司的运用 以金东纸业为例（金东纸业（江苏）股份有限公司，江苏 镇江，212132）摘要：在理论分析的基础上，重点探讨跨国企业绩效治理体系的设计，提出了基于跨国企业进展战略需要而量身设计的绩效治理模型，即“全面绩效治理”模式。并在此基础上设置绩效治理目标、确定绩效评估流程、制定绩效改进机制，完成绩效治理体系的设计。最后通过“全面绩效治理”在跨国企业的实际运用，为跨国企业绩效治理体系的全面、正确实施，提供可靠借鉴和真实依据。关键词：全面绩效治理；绩效治理；绩效；跨国企业中图分类号： F272.92 文献标识码：A 文章编号： 0引言在竞争日趋激烈的当今社会，绩效治

2、理已成为企业界必须持续追求和永恒注重的主题，只有真正能够制造高绩效的企业才能获得生存和进展的权力，反之，绩效低下的企业势必将被市场无情的淘汰。而归根究底，企业的高绩效必定依靠于每一位职员的制造力。实践证明，只有通过改善商业从业人员个人绩效，把握好全员绩效考核的特点，才能提高整个企业职员的制造力1。跨国企业的人力资源治理系统是在不同的国家和文化间进行转移和整合的，绩效治理的对象是不同国籍的职员，他们在文化传统、价值观念、社会关系、教育程度、政治观点、劳资关系等方面都可能存在比较大的差异，这也就决定了跨国企业绩效治理的迫切性、困难性和复杂性。（1）绩效治理是组织进展的需要通过目标的设定与绩效打算的

3、过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织能够有效了解目标的达成情况，能够发觉阻碍目标达成的缘故，能够为人员的调配和培训进展提供有效信息。因此，它是组织进展过程中需要的一项活动。（2）绩效治理是治理者进行治理的需要绩效治理提供治理人员一个将组织目标分解给职员的机会，同时使治理者能够向职员讲明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使得治理者能够对绩效打算的实施情况进行监控。（3）绩效治理是职员个人成长的需要通过一套科学、合理、有效、定量、可操作的绩效治理系统作为支撑，职员能了解自己努力的方向，努力完成或超越绩效目标，使自己的能力逐步提

4、高2。任何跨国企业中的优秀职员都希望通过企业当中科学、合理的绩效治理模式了解自己的绩效表现，而且更多的是为了藉此能够有针对性的增强自己的能力，从而提高自己的绩效，以得到企业全体同仁的认可与尊重。1理论综述如何有效地调动个体和组织的积极性和制造潜能,持续提高他们的绩效水平是人力资源发与治理的核心3，是绩效治理的关键所在。所谓绩效治理，确实是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中，以激励职员绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种治理活动4。目前对绩效治理的研究，要紧是在绩效治理方法和绩效评价指标等方面进行理论研究。工业时代企业的绩效治理要紧采取

5、传统的财务会计模式，随着信息化时代的到来，无形资产的开发和治理对企业的生存进展起到了决定性作用，单纯从财务角度评价企业的绩效渐显陈旧，无法满足不同利益集团对企业业绩信息的猎取需要，无法更好地服务于企业战略，信息技术的进展使得更为精准细致的绩效治理模式成为可能，绩效治理的工具也由单一向多维进展，这些工具要紧包括目标治理法、关键业绩指标法、360度考核评估法、交替排序法、强制分布法等。但笔者认为，任何一个治理理论模型都不是完美无缺的，它们都不可幸免的存在一些缺陷:(1)目标治理法尽管为绩效治理提供了一种思路，但关于目标甄不、确定和分解欠缺特不有效的方法，同时它倾向于聚焦短期目标，容易滋长本位主义、

6、临时观点和急功近利的思想，阻碍组织的长远进展。(2) KPI尽管强调了战略与跨国公司绩效治理研究关键绩效指标之间的紧密关系，然而它没能在如何让职员了解并利用战略与绩效指标之间的多重相互关系、发挥职员推动组织战略实施的整体优势等方面取得突破，在绩效评估的落实层面没有得到战略治理意义上的深化5。(3) 360度考核尽管拓展了绩效评估信息的来源渠道，在一定程度上提高了绩效评估的真实性、客观性和公平性，然而由于360度考核是以职员的以后进展为导向的，在运用中往往有可能会沦为360度回馈，弱化了“考核”的成分。同时，由于360度考核需要的绩效评估信息量较多，并不利于组织内全体成员推广使用。（4）交替排序

7、法尽管在考核结果上对比明显，便于企业实施优胜劣汰，然而在关键绩效指标设计上缺乏科学的方法，同时仅适用于绩效指标相同或相近的群体，对企业全员绩效治理缺乏借鉴之处。（5）强制分布法尽管操作简便，对职员的刺激性较强，然而其考核体系客观性不足，同时与企业文化的关联性较强，容易陷入“以人际关系为导向”的误区，因此在不同企业推行的效果差异较大。2 研究方法本文采纳实证研究与案例分析相结合的研究方法，在理论综述的基础上，通过对金东公司绩效治理体系的实证考察和不懈研究，构建了适合跨国公司人力资源治理现状的全面绩效治理模式，并通过在金东公司的实际应用为例，全面分析了该绩效治理模式。3 金东公司“全面绩效治理”模

8、型分析3.1 组织治理设计（1）公司总经理负责绩效考核方案、职员奖惩方案的审核和批准。（2）人力资源部负责绩效考核的日常治理：一方面组织绩效治理，制订考核方法，组织开展各种考核工作，调处考核争议和纠纷，配合公司领导和其他部门执行绩效考核结果处置；另一方面负责职员绩效考核奖惩治理。（3）各部门负责按时完成对下级的考核，在规定的时刻内提交考核表；与职员进行绩效面谈，关心职员制订绩效改进打算并检查督促。3.2 模型构建笔者在金东纸业（江苏）股份有限公司任职期间，从跨国公司的投资背景、行业环境和经营模式动身，深入对比分析目标治理法、关键业绩指标法、360度考核评估法、交替排序法、强制分布法等要紧绩效治

9、理理论模型和方法的优势及弊端，综合运用并借鉴其他跨国公司的绩效治理经验，构建了“全面绩效治理” 模型，整个模型分为两大模块：3.2.1副课长级以上干部绩效治理体系的构建（PPO）副课长级级以上干部绩效治理模型的设计是金东纸业的一个创新点。金东纸业在深入分析跨国公司绩效治理现状、借鉴美日等优秀跨国公司绩效治理经验以及对比分析目标治理法、关键绩效指标法、360度考核评估法三个要紧绩效治理理论模型的基础上，进行自身组织的绩效治理模型构建，提出基于公司进展战略需要的绩效治理模型，即PPO (Personal Performance Objectives )。在PPO中，首先运用分解树模型法进行企业战略

10、目标的分解，然后利用关键绩效指标法确定公司的关键绩效指标，最后运用目标治理法进行关键绩效指标的过程治理。基于PPO进行绩效治理体系的设计和绩效治理体系的运行，能够极大的提高公司绩效治理的有效性。(1)企业目标分解金东纸业运用分解树模型法进行企业战略目标的分解，公司级目标是依照企业进展战略和业务重点确定的，公司级目标确定后，就把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作打算。然后再将部门业务指标、工作打算分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。图1 公司目标分解图Figure 1 Decomposition of Company Target从集团的远景细化至公司的战略目

11、标、部门的行动策略、直至个人的行动目标，目标设定由上而下，层层挂钩，低一层级的目标呼应并支持上一层级目标，上层主管负责审查、修改及核定其部属的目标。(2)职员绩效目标设定在运用分解树模型法进行企业目标的分解后，公司利用关键绩效指标法形成公司及职员的关键绩效指标，具体能够分为公司关键绩效指标（KPI）、部级KPI、处级KPI、课级KPI。而关于难以分解的目标，假如是非量化目标，能够把它转化为工作打算，通过完成一些具体工作来达到那个目标的实现。层层KPI指标，在上下级之间连接，从而让指标“接力棒”一级一级交下去,使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。公司职员绩效考核的关键指标从“客户优先、

12、现金/非现金贡献、变革平台、组织/领导力进展、策略性考虑”五大方面进行制订，遵循SMART原则，能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能细化、流程化。 = 1 * GB3 客户优先：包括客户中意度、重点客户占销售总额的比率等客户（外、内部）关怀的KPI目标值，以增进顾客中意、扩大市场占有率或开拓新市场。 = 2 * GB3 现金/非现金贡献：生产部门要紧考核其产量，销售部门要紧考核其销量、回款额，财务部门要紧考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购、仓储部门要紧考核其物资出入库数量、物资周转率等等。 = 3 * GB3 变革平台：要紧指学习型组织构建、工作改善、MBOS/SDA/SGA活动、IT

13、系统/平台（E化）、标准作业流程等，以降低成本、提升效率。 = 4 * GB3 组织/领导力进展：要紧包括监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（推断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，阻碍和讲服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其职员达成工作目标任务的能力）。 = 5 * GB3 策略性考虑：为实现集团远景与使命和公司战略目标应有的中长期规划与努力方向。 表1 个人绩效目标设定表Table 1

14、The Design Form of Personal Performance Target个人绩效目标设定表2006目标姓名： 邱XX 厂区/总部： 金东纸业（江苏）有限公司 部门： 生产一部KPI目标（Target）措施（Action Plan）保证力争客户优先1、切实落实全员品管责任制和推行内部顾客中意2、以服务顾客为宗旨，提升市场阻碍率3、提高订单达交率3SIGMA达交率：90%95%1.1全面落实全员品管观念和制度，各工段、部门间加强监督，落实岗位责任制。1.2提升各工段、部门间的内部客户中意度，加强部门及团队间合作。2.1提升客户处理时效，及时分析缘故并制定改善措施。2.2制定客户

15、主动访问打算，了解客户需求及对我司其他部门的纸张知识培训。2.3协助完成了对印刷厂和经销商以及公司其他部门的纸张知识培训。3.1进一步降低非订单入库比例，降低库存和该且损失3.2提高订单及时交货率，合理排抄。（3）绩效目标执行公司的总体目标和部门直至个人的行动目标按照上述流程设定之后，就必须将目标按照组织层级细化为明确的行动打算，适时的掌控目标完成进度，同时在执行的过程中定期的（一般为每个月）检讨目标达成情况，通过不断检查目标执行状况的方式激发执行者进行有效的“自我操纵”，努力实现达成目标的终极目的。公司认为适时按照目标与实际执行情况的差异累进滚动修正绩效目标同样重要，如此可使得打算更能贴进实

16、际需要，并使得执行者在下一个周期内能更好地达成目标，并最终在每年年底顺利的达成年初所设定的目标。 图2 绩效目标执行流程图Figure 2 The Process of Performance Target Action（4）绩效目标考核公司同时还对副课长级以上干部绩效治理实施360度考核评估法，进行全方位、多角度的考核，通过扩大考评者的范围，从不同的角度、不同层次的人员中收集考核所需要的各种信息。 = 1 * GB3 自我考评（替代客户考评）：被考核者提交书面自我总结与评定。被考核者针对年初所设定的目标即上述的五大方面关键绩效指标进行自我评核的过程，自我考评是评核人对自我工作绩效成果的检定，

17、也是上级主管进行评核的参考依据。表2 自我考评表Table 2 Self-evaluation Form姓名： 邱XX 厂区/总部： 金东纸业（江苏）有限公司 部门： 生产一部 处（组） 课KPI目标实际完成达成率成果客户优化1、推行内部顾客中意度2、以“客为尊”为服务宗旨，满足客户需求，提升市场占有率3、提高订单达交率，减少非订单入库，减少客诉率3SIGMA达交率：80%PM:3.62OMC:3.389.9%120%110%112.4%1.1全面落实全员品管观念和制度，各工段、部门加强监督，落实岗位责任制。1.2提升各工段、部门间的内部客户中意度，加强部门及团队间合作。2.1提升客户处理时效

18、，及时分析缘故并制定改善措施。2.2作为品质服务组华北区组长，推动工厂与印厂的互动，并制定了客户主动访问打算，共派出品质服务组7次，访问客户41家，了解客户需求及对我司产品品质等评价和建议。2.3协助完成了对印刷厂和经销商的纸张知识培训。2.4以“不多作，许多做、及时做”为九字箴言，衣裤户需求为导向，配合营业生产符合客户需求的产品。3.1订单达交率从年初的81%左右提升到目前的90%以上。3.2非订单入库量从年初的6500吨/月（1-3月平均值）降低到目前的2685吨/月（9-11月平均值） = 2 * GB3 上级考评：直属上级通过与被考核者进行面谈，结合被考核者的实际工作绩效，对其工作内容

19、与工作成果进行评核。表3主管考核表Table 3 The Form of Evaluation by Supervisor被评核人： 邱XX 项目权重评分（请打）得分营运业绩客户优先109现金/非现金状况2016变革平台108组织与领导力108小计50行为标准追求卓越65.4诚信正直66卓越领导65.4自主治理65.4团队合作65.4小计30276总计68.6 = 3 * GB3 同级考评：由公司在被评核者完成自我评核之后组织召开同级治理干部的同僚评核发表会，被评核者依序分不进行报告，内容要紧依旧围绕“客户优先、现金/非现金贡献、变革平台、组织/领导力进展、策略性考虑”五大方面，同级的其他同僚

20、对发表报告的被考核者进行当场评核打分，保证考评的及时性并兼顾了公平、公正、公开原则。表4同僚考核表Table 4 The Form of Evaluation by Colleagues被评核人： 邱XX 项目权重评分（请打）得分客户优先54.5现金状况54变革平台54组织与领导力54合 计2016.5 = 4 * GB3 下级考评：公司在每一位评核者的直接部属中随机筛选若干名部属并采纳无记名方式进行下对上评核，部属在所发放的评分表中对被评核人的领导艺术、对下属的指导，沟通方式等15个项目进行评分。表5下级考评表Table 5 The Form of Evaluation by Lower-l

21、evel staff 您的主管姓名： 1、本回馈表的目的是加强领导统驭的能力2、本表格将予以保密且不记名请就各项问题打分，以反映您上司的领导作风。 特不不同意 特不同意1、您的上司经常与您分享治理资讯、他/她的愿景及策略性打算2、您的上司对您授权而非操纵您的工作3、您的上司给您足够的支援（例如：资源）使您能完成您的任务4、您的上司比较注重如何解决问题而非追求问题的起因5、您的上司拥有足够的专业知识可关心您解决技术性问题6、您的上司经常与您分享他/她对您得优点及缺点的看法7、您的上司情愿同意您的新方法并支持可行的方法8、您的上司以定期集会/其他活动的方式积极建立团队9、您的上司积极的创建良好的工

22、作环境使您能提高您的工作绩效10、您的上司与其他部门有良好的关系其他建议： 11111111112222222222333333333344444444445555555555360度考核评估法从多视角对对副课长级以上干部进行考核，尽可能的做到了公平、公正、公开，从而使得考核更客观、更准确、更全面，能够讲这是一种对职员绩效进行系统化、全面性且公平的考核。3.2.2基层职员职员绩效治理体系鉴于金东纸业副课长级以下的基层职员人数较多，故绩效评估方法相应选择采纳对比评估及强制分布法，同时公司还深入分析跨国公司其他优秀公司绩效治理现状、在借鉴美日等先进企业的绩效治理经验基础上，灵活运用对比评估及强制分

23、布法并适当结合其它绩效考核评估方法，构建了金东纸业的基层职员绩效治理模型。（一）绩效考核体系设计(1)设定考核周期金东纸业选择“月度考核+年度考核”的考核周期模式，要紧因素为：一是具体实施月度考核的部门人数不多，治理人员的人数也不多，实施月度考核的工作量不专门大。二是公司的业务界定比较清晰，生产流程和治理流程比较规范，实施月度考核有一定的基础。三是通过月度考核能及时把握职员的工作业绩和工作态度，通过年度考核能综合把握职员的工作能力与总体素养的提高程度，如此能比较好地实现过程操纵和结果检验的结合。 (2)界定考核对象 = 1 * GB3 绩效考核对象基层治理干部和基层职员分不以部、处、课为单位进

24、行划分并实施考核。 = 2 * GB3 月度考核主体：为简化操作，部门负责人作为所属基层治理干部和基层职员的考核主体。 = 3 * GB3 半年度考核主体：为多方位考核职员，半年度考核主体的范围适当放宽，除直接上级外，将直接下级、业务关联度比较紧密的部门负责人或岗位人员纳入考核主体。 (3)选择考核方法 = 1 * GB3 月度考核运用强制分布法，以各部、处为单位，并由各部门制定相应月度考核方法及绩效评估表单，评估者为各部门主管，被评估者为基层治理干部及基层职员，各部门内部依照各自绩效考核方法及绩效评估表单，对考核者进行强制排名。 = 2 * GB3 半年度考核以月度考核为依据，各部门对所属全

25、体职员进行强制排名，并已实现在电脑系统中设定排名完成之后，系统能够自动依照公司决定的考核结果与成绩比例自动生成考核等级，半年度考核均在在电脑系统中完成。（二）绩效考核流程设计（1）月度考核流程设计 = 1 * GB3 人力资源部经理于当月月底前请各部门将考核表预备好，各部门将考核表分发考核主管，依照考核项目及评分标准具体评分。表6 职员考核表Table6 Staff Evaluation Form 考核项目评分标准ABCDE工作能力（20分）理解力特不强，对事推断极正确处理力极强，经验丰富，触类旁通常能提供改进意见17-20理解力强，对事推断正确，处理力强，学识经验较一般人员良好，工作熟悉13

26、-16理解推断力一般，处理事件不常有错误，肯同意指导尚能应付工作9-12理解迟钝，对复杂事件推断力不够，不求上进，尚需接着加以训练5-8迟钝，理解推断力不良，经常无法处理事件，对工作要点茫然无知，工作疏忽1-4工作态度（20分）不白费时刻，任劳任怨，竭尽所能完成任务，交付工作抢先完成17-20工作努力，守时守规不偷懒，份内工作完成得极好13-16有责任心，能主动自发完成工作9-12交付工作常需督导始能完成，借故躲避繁重工作5-8思想散漫，不肯与人合作，无责任感，粗心大意时常远离工作岗位1-4协调合作（10分）与人协作无间，并能排除纠纷，为工作制顺利完成尽最大努力9-10爱护团体，常协助不人7-

27、8肯应不人要求关心他人5-6仅在有必要与人协调的工作中与人合作3-4思想散漫，经常不与人协调1-2品德操守（10分）品德优秀，无违反厂处课各项规定9-10品德良好，遵守各项规定7-8品德一般5-6品德极差，有违反规定之记录3-4品德极差，有严峻违反规定之记录1-2工作绩效（40分）各厂处，课室可依各岗位制定评分细则 = 2 * GB3 各部门有权考核主管依照考评信息对被考核人进行考核（排名）和反馈。 = 3 * GB3 人力资源部经理依据各部门有权考核主管的考核结果，综合被考核人奖惩记录等情况，回收综合考核结果，并汇总整理后进行分类归档。（2）半年度考核流程设计半年度考核实施程序与月度考核实施

28、程序差不多相同，要紧有以下几点差不：第一，增加个人述职内容。一般治理人员的述职由部门负责人组织并主持，参与考核的人员为本部门全体人员(当部门人员比较多时能够选择直接上级、平级、直接下级若干名代表参加)、业务关联度比较紧密的岗位人员。第二，中层干部和其他基层治理人员，对比年初签订的目标责任状，进行个人半年度总结自评。进行半年度自评时，要求缴交半年度工作总结及下半年度工作目标及实施打算的书面材料。第三，职员的半年度工作总结连同考核结果一同进入职员当年度的考核分类档案。第四，半年度考核结果以书面形式通知所有职员。第五，人力资源部经理将确认被加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的职员的情况进行通报，并书

29、面通知相关部门及时做出相应调整。第六，实现E化操作，具体步骤如下：创建考核表：图3 考核表创建示图Figure 3 Establish The Evaluation Form导入部分考核受限制人员的考勤记录、惩处情况、考核等级限制等相关信息。输入各部门考核比例图4 各部门考核比例示意图Figure 4 Departments Evaluation Proportion 部门主管进行考核强制排名图5 各部门强制排名示意图Figure 5 Departments Forced Ranking 强制排名结果查询图6 各部门强制排名结果查询示意图Figure 6 Look-up of Departme

30、nts Forced Ranking Result（三）绩效考核要素及权重设计（1）月度考核要素及权重设计各部门依照工作岗位及工作性质不同，有相应的部门月度考核方法，考核测评表，要紧包括以下方面： = 1 * GB3 工作业绩及工作过程：体现每个岗位工作职责和特点，针对每个岗位的工作内容设计不同的二级考核要素(具体指标从职员岗位职责和目标责任书中提取)及其考核权重。 = 2 * GB3 工作态度：工作态度考核为公共部分，要紧从工作责任心、工作主动性、工作协作性、工作服从性、遵纪守法性五个方面进行考核。 = 3 * GB3 奖惩记录：奖惩记录考核为公共部分，当月内对记录在案的奖惩事件进行考核，奖

31、惩考核要紧依据公司的相关奖惩制度与奖惩事件的结果进行加扣分。 = 4 * GB3 为弥补考核要素设计不完全的缺陷，使考核能真实反映职职员作结果、工作过程情况，能够适当的设置其他加分减分栏目。（2）半年度考核要素及权重设计半年度考核要紧要求由工作业绩、工作能力构成。工作业绩为各月度考核(含工作业绩、工作态度、奖惩记录)综合得分，工作能力由各部门有权考核主管综合考量。（3）考核要素补充讲明第一， 工作业绩以定量考核为主，工作过程、工作能力以定性考核为主。第二，工作业绩要紧包括：生产、经营、质量、治理、服务、科研等各项指标的完成程度。第三，工作态度的评判标准：责任心：对本职工作和临时交办的任务尽心尽

32、力，力争做到自己和上级双方都中意。主动性：积极主动完成工作任务，善于改进工作，敢于对本部门工作提出新的思路和建议。服从性：对上级安排的工作在确认后即按要求执行，不拖延。协作性：积极配合同事开展工作，为部门和公司的整体业绩做出贡献。纪律性：严格遵守公司各项规章制度。第四，工作能力要紧包括：决策能力、打算能力、组织协调能力、操纵能力、创新能力、信息处理能力、沟通能力等，不同的岗位选择不同的能力要素进行考核，工作能力考核在年中和年终分不进行总结评价。第五，对治理干部的考核重点放在组织治理能力和效果：对专业技术人员的考核重点放在解决技术难题和技术革新的能力和效果。（四）绩效考核结果的运用 (1)职级调

33、整：晋升职务：职职员作能力突出，工作业绩优秀，同时能起到榜样作用者予以晋升职务。职级平调或维持不变：职职员作能力能胜任目前工作，工作业绩合格者予以职级平调或维持不变。职级下调：职职员作能力不能胜任目前工作，工作业绩不合格者予以职级下调。(2)薪资调整：以月度考核为参考，半年度考核结果作为调整薪资、发放年终奖金的要紧参考依据。(3)职员培训：带薪培训：职员若达到工作业绩优秀，工作态度良好，具有相当程度的能力开发潜能等有利条件时，应该选送到高等院校或其他机构学习培训，以作为考核结果的福利待遇给予这些表现优秀的职员深造的机会，并为企业培养可持续进展战略所需人才。强制培训：职员若达到工作业绩不合格，工

34、作能力或工作态度不能适应岗位要求等不利条件时，应该强制离岗培训，只发给差不多生活费和保证差不多福利，待培训合格后再重新安排上岗。(4)劳动关系存续：留用察看：职员若达到工作业绩专门差，工作能力专门差，工作态度专门差等相当不利条件时，应该给予留用察看处分，留用察看期限一年，留用察看期内只发给差不多生活费。解除劳动合同：职员若达到职职员作业绩特不差，工作能力特不差，工作态度特不恶劣，而且连续两年不能完成差不多的工作考核目标，应该给予合同到期终止/提早解除劳动合同的最严厉处分。 (5)其他奖励：工作业绩优秀的职员还能够享受诸如评选优秀职员、带薪休假、境外旅游等特不奖励。（五）补充讲明(1)职级变化和

35、薪资级不变化标准由公司统一制定。(2)应严格操纵薪资等级上调和下调的比例，具体比例由公司统一制定。(3)年度奖励基金可按照公司规章制度给予专门贡献者奖励。(4)职员淘汰应按照优胜劣汰原则、公平公正公开原则、合理合法原则，依照考核结果，对比职员淘汰的方法、标准和解聘的具体规定，提出职员淘汰的依据，履行职员淘汰的程序、手续，幸免发生劳动争议事件。4 结论笔者在本文跨国企业绩效治理的研究中，要紧从以下两个方面进行了较为深入的探讨：第一，针对跨国企业进展中人力资源开发瓶颈的制约，笔者在系统学习国内外有关绩效治理理论及实践研究成果的基础上，结合自身所服务的跨国企业绩效治理现状，探究跨国企业绩效治理的有效

36、模式，完善跨国企业的绩效治理运行体系，为解决跨国企业绩效治理工作当中经常遇到的困境提供了一些思路和方法。第二，通过日常工作的数据收集和深入研究，笔者对跨国企业绩效治理的现状和存在问题进行了分析，综合运用多种绩效治理模型，设计了“全面绩效治理”模型，并逐一阐述了该模型的理论构建、体系设计和实际运用，为进一步研究跨国企业有效的绩效治理模式提供了一定的借鉴。跨国企业绩效治理研究涉及治理学、心理学、组织行为学、统计学、国际人力资源开发与治理等众多学科的知识，而且具有较强的实践性，研究者需要具有较深的理论功底，还需要从实践动身深入了解跨国企业绩效治理的实务操作。笔者尽管涉猎该领域的研究已有十余年，但在选题驾驭和理论运用方面，深感欠缺与不足，加之个人能力和阅历有限，在论文研究过程中难免存在不尽人意之处