孙健敏 徐世勇组织行为学课后习题解答

1、复习与思考题1.组织行为学在企业的管理实践中可能起到什么作用？答：组织行为学作为一门研究组织中个体、群体、组织的行为特点和规律的学科，能帮 助人们更好地管理各个层次的行为，进而达成组织的目标。大致来讲，组织行为学在现代管 理中发挥的作用主要表达在如下几个方面：（1）提高组织运行效率，缓解经济压力。（2）帮助推进“一带一路”建设和“走出去”建议。（3）改善客户服务，提升客户价值。（4）开发员工的潜能。（5）提高员工的满意度和幸福感。（6）提高领导水平。（7）推动组织变革和组织开展。2 .总结组织行为学各开展阶段的主导思想。答：现代组织行为学是伴随着西方的工业文明开展起来的。大致来看，组织行为学的

2、发 展过程可以分为以下几个阶段：（1）思想启蒙阶段：劳动分工可以提高工作效率；需要注意人的因素。（2）古典管理阶段：人是理性和考虑经济的；组织是具有理性的。（3）人际关系学派阶段：人具有社会性。人的行为并不单纯出于追求金钱的动机， 社会心理方面的需求更为重要；应该重视非正式组织对个体行为的影响。（4）人力资源学派阶段：企业中发生种种问题的根源在于未能发挥员工的潜力。应该 让员工承当更多的责任，发挥员工的潜力，满足员工的成就感。（5）权变理论阶段：管理的对象和环境是变化多端的，简单化的、普遍适用的方案并 不存在，必须按照对象和情境的具体情况选择具体的对策。3.组织行为学与人力资源管理的关系如何？

3、答：（1）定义。组织行为学是一个研究领域，它研究个体、群体以及结构对组织内部 行为的影响规律，以便应用这些知识来提高组织的效能；人力资源管理是根据组织和个人发 展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机 制、制度、流程、技术和方法的总和。（2）两者之间的共通点。研究对象。人力资源管理的对象是组织中的人力这一特殊 资源，而组织行为学以组织内部人员的心理和行为规律为研究对象，本质上都是对人的管理。 研究范围。两者的研究都是在一定的范围内，即组织中进行的。研究目的。人力资源管 理的旨在开发员工潜能，实现组织目标，而组织行为学最终的落脚点也是提高组织效能。（3）两

4、者之间的关系。组织行为学为人力资源管理提供理论基础与指导。人力资 源管理通过实践推动组织行为学的开展。案例分析讨论题.在这个案例中，管理者遇到了哪些管理困境？可能会应用哪些组织行为学的知识来解 决问题？答：（1）管理措施制定未能“因地制宜”。选择最正确方案。根据各项标准及其权重对每个备选方案进行评估,最后选择总分最高、 能给组织带来最大收益的备选方案。（2）理性决策的局限。人类信息加工能力的有限性使我们不可能收集并理解最优决策所必需的所有信息。许多问题没有最优解决方案，因为它们太复杂，无法分解为理性策模型的参数。.什么是直觉决策？举例说明哪些情境下直觉决策能产生更好的效果。答：（1）直觉决策。

5、直觉决策是指一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一种不 经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。（2）在一些非常规的情境下，直觉决策甚至能带来更好的效果，概括来讲有以下八种 情境：不确定性很高时。几乎没有先例存在时。难以科学地预测影响变量时。拥有 的信息及资料相当有限时。分析性资料用途不大时。需要从几个可行方案中选择一个, 而每个方案的评价都不错时。拥有的材料难以明确指出前进的方向时。时间有限，情况 危急时。3,什么是锚定偏见？它会对决策制定产生怎样的影响？答：（1）锚定偏见是指把信息固定在初始阶段。（2）锚定偏见对决策制定的影响。我们的大脑接收信息时，往往会对最先收到的信 息给

6、予最多的关注；分析后面接收到的信息时，往往建立在对最开始收到的信息的思考基础 上，它就像锚一样固定了我们的思维。思维一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面的判 断。锚定效应常在说服技能尤为重要的行业、工资设定及谈判时被使用。.为什么会产生承诺升级现象？如何防止这种决策偏差？答：（1）承诺升级是指人们固守某项决策，尽管有明显证据说明该决策是错误的。（2）导致承诺升级的的可能因素有四种。工程的特点。工程本身的特点对于决策具有重要意义。心理因素。一旦决策者做出了错误决策，他就会处于一种不协调的状态。社会压力。对于决策者而言，存在来自上级、同事甚至家庭的压力。组织因素。在一个看重遵守制度、削弱创新和改

7、革的组织中，管理制度、组织文化、 沟通渠道等都有可能造成对错误决策的盲目追加。（3）防止决策偏差的方式。一个有效的领导者应该知道在合适的时间做出正确的取舍；应该知道在哪些情境坚持下去会有报偿，哪些情境下那么得不到任何效果，甚至会造成 额外的损失。.具体说明个体的人格差异对决策的影响。答：已有的研究说明，人格确实会影响决策。如责任感、自尊和决策风格三个因素。（1）具体的责任感会影响承诺升级。值得注意的是，责任感的两个方面一一追求成功 和工作投入一一对承诺升级具有相反的影响。追求成功的人更有可能使承诺升级，工作投入 的人这种可能性那么较低。（2）高自尊的人有强烈维持自尊的动机，所以利用自我服务偏见

8、来保护它。也就是说, 他们把失败归因于他人，而把成功归因于自己，这样的人也更容易做出承诺升级。（3）决策风格。有的人倾向于决策时更加理性，有的人那么喜欢决策时更为冒险。不同 的个体在决策行为中常常表现出人格差异。.个体的决策会受到哪些组织和社会环境的限制？答：(1)组织对个体决策的限制。组织对于决策者的要求主要表达在如下五个方面：绩效评估。管理者在做决策时，强烈地受到评估他们的标准的影响。奖励体系。组织中的奖励体系也影响到决策者，它通过个人的收入状况向他们说明， 什么样的选择是有利的。正式规那么。除了极少数组织，几乎所有组织都设立了规章制度、操作程序以及其他规 范原那么，以保证员工行为的规范化

9、和标准化。时间限制。几乎所有的重要决策都会规定最后期限，这不是公司对于决策的剥削，而 是出于局势的紧迫性以及效率的必需性。传统惯例。决策不会在真空中做出，各种决策之间有着承前启后的联系。(2)社会环境对个体决策的限制。除了组织环境的限制，有些方案还会受到社会环境以及社会舆论的限制。决策方案会受到法律、道德、伦理规范的约束。另外，决策者所属的非正式群体也会对决策方案的选择产生重要影响案例分析讨论题.鲍勃鲁兹并不聪明，不过是幸运而已。你是否同意这种看法？请说明你的理由。答：不完全同意。(1)鲍勃鲁兹确实是幸运的。从材料中可以看出，鲁兹有了设计新车型的想法仅是 一时间的灵感与头脑风暴，甚至没有进行过

10、市场调研，也没有切实的证据来支持他的想法, 但他仍然坚持自己的想法，并取得了成功，这无疑是幸运的。(2)鲍勃鲁兹也有自己的可取之处。鲁兹通过竞争产品的了解，敏感的捕捉到了自 己公司产品的开展方向，而最终的成功也肯定了鲁兹的眼光与想法。除此之外，对认定之事 的坚定，也是鲁兹取得成功的重要品质。.请讨论在鲍勃鲁兹的决策中直觉具有什么作用。答：直觉在鲍勃鲁兹的决策中起到了至关重要的作用，主要表现在以下几个方面：(1)直觉使鲁兹嗅到了扭转公司局面的转机。强有力的竞争产品的特征与优势激起了 鲁兹的头脑风暴，使他抓住了关键，为公司打造了扭转局势的明星产品。(2)直觉使鲁兹能够坚定自己的想法。在没有证据支持

11、的情况下，鲁兹依然坚定自己 的选择，是直觉在背后为其做了支撑。(3)在公司情况低迷，找不到解决方式时，直觉不失为一种有价值的途径。在理性的 决策难以解决公司的困境时，直觉帮助鲁兹找到了新的途径。.你希望鲍勃鲁兹式的人物为你工作吗？答：不希望。直觉决策与理性分析并不是背道而驰的关系，优秀的决策者应该做到直觉决策和理性分 析相辅相成。在本案例中，鲍勃鲁兹在没有证据支持甚至没有做过市场调研的情况下，便 一意孤行的坚持自己的决策，虽然结果是可观的，但过于依赖直觉的决策并不一定每次都能 取得好的结果，而领导者的每一个决策都是至关重要的，因此与鲍勃鲁兹共事可能会为企 业埋下其他的隐患。第7章员工的自主工作

12、行为复习与思考题.在工作场所中，员工常见的自主工作行为包括哪些？答：员工常见的自主工作行为包括：组织公民行为、创新行为、反生产力工作行为和积 极越轨行为等行为。(1)组织公民行为。在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确实认，但就整体 而言有益于组织运作成效的行为总和。(2)创新行为。建立一种新的生产函数，是企业家对生产要素的新组合，其中任何要 素的变化都会导致生产函数的变化从而推动经济的开展。(3)反生产力工作行为。故意对组织或其成员造成伤害的行为。(4)积极越轨行为。偏离参照群体但符合全球新规范的行为。.员工的组织公民行为是指什么？该概念在中国情境下的结构是什么样的？受到哪些 因素的影响

13、？会带来什么影响？答：(1)组织公民行为，指在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确实认，但 就整体而言有益于组织运作成效的行为总和。(2)组织公民行为在中国情境下的十一维度模型。积极主动、帮助同事、表露意见、 参与集体活动、树立企业形象、自觉学习、参与公益活动、节约组织资源、保持工作环境整 洁、人际和谐、遵守社会规范，前五维度与西方一致，后六维度为中华文化独有。(3)影响组织公民行为的因素及其影响。个体因素。如人格特质、个体感知、人口 统计学特征。工作特征因素。领导因素。组织因素。(4)组织公民行为带来的影响。积极影响。能够减少为了维持组织正常运行而被占用的稀缺资源数量；能够使组织的 更多

14、资源摆脱束缚，进而投入到各种生产活动之中；有利于同事和管理人员提高生产效率等。消极影响。首先，组织公民行为可能是由个体的利己动机或者消极的工作态度引起的; 其次，组织公民行为不一定会给组织带来积极影响；最后，组织公民行为可能会对员工造成 不良的后果。.员工的创新行为是指什么？该概念在中国情境下的结构是什么样的？受到哪些因素 的影响？答：(1)员工创新行为。建立一种新的生产函数，是企业家对生产要素的新组合，其 中任何要素的变化都会导致生产函数的变化从而推动经济的开展。(2)创新行为在中国情境下的结构。大多数学者都认为个体创新行为不仅包含创造性 想法的产生，而且涉及对个体创新行为进行界定。(3)影

15、响员工创新行为的因素。个体因素。如人格特质和认知方式、心理状态、价 值取向等。工作特征因素。如工作时间、工作要求、任务复杂性、工作自主性等。领导 因素。如领导风格等。组织因素。如组织环境、文化、战略、支持等。社会因素。包括 社会网络、社会资本、社会支持等。4.员工的反生产力工作行为是指什么？该概念的典型结构是什么样的？受到哪些因素 的影响？形成机制是什么？答：(1)反生产力工作行为，是指故意对组织或其成员造成伤害的行为。（2）反生产力工作行为的典型结构。反生产力工作行为的维度。中国员工的反生产力 工作行为包括行为指向性及任务相关性两个维度。（3）影响反生产力工作行为的因素。个体因素。包括人格、

16、控制点和自我控制、其他个人特质及个人态度。组织因素。主要包括组织的伦理气氛、企业文化和组织制度。其他因素。工作任务特征及领导和管理方式也会对员工反生产力工作行为产生影响。（4）员工反生产力工作行为的形成机制。因果推断论：反生产力工作行为是个人因素和环境因素之间相作用的结果，并且个体 的因果推理过程是驱使其做出反生产力工作行为的根本原因。情绪源-压力模型：员工的反生产力工作行为其实是员工对工作压力源的一种反响。.员工的积极越轨行为是指什么？受到哪些因素的影响？形成机制是什么？会带来什 么影响？答：（1）积极越轨行为，指偏离参照群体但符合全球新规范的行为。（2）影响因素。个体因素。如人格因素、自我

17、评价与自我信念及个体的社会地位、 认知风格等。领导因素。如领导者的行为特点以及领导者与员工的关系。团队和组织因 素。如团队满意度和团队认同感。（3）形成机制。积极越轨行为的产生可通过内部动机、义务感和心理授权三种机制。（4）带来的影响。从个体层面上看，一方面，个体可能会受到负面影响，如遭受冷淡和排斥等。另一方 面，当员工出现建言行为时，又可能获得更高的绩效评价。从组织层面上看。一方面，积极越轨行为可能会造成一定程度的混乱，进而导致不必 要的损失或者风险。另一方面，积极越轨行为也会带来一些潜在的积极结果。案例分析讨论题.情绪在员工的怠工中具体有哪些作用？答：（1）情绪。情绪和情感是个体对客观事物

18、的态度体验以及相应的行为反响。（2）员工情绪转变的历程。在员工集体怠工前，发生了一系列的情绪转变。工资涨幅 小而带来的失落，随后转变为心理的失衡，从而导致不满情绪日积月累，进而变为对抗的情 绪，加之对公司的失望，慢慢导致了员工的怠工。（3）情绪是导致员工怠工行为的原因。员工怠工的根本原因即普华永道的薪资上调幅 度太小，引起了员工的失落，从而引发了后续的一系列情绪变化以致最终怠工的发生。（4）情绪是推发动工怠工行为的动力。从开始的失落到最后的愤怒，情绪在这场怠工 活动中起到了一个推动作用，员工持续的不满情绪推动了集体怠工行为的发生。.普华永道解决员工怠工的方法可以用本章的哪些理论来解释？答：普华

19、永道解决员工怠工的方法主要可以从员工反生产力工作行为的相关理论看待。（1）个体因素对反生产力工作行为的影响。个人的人格、控制点、其他个人特质及个 人态度等都会影响个人的反生产力工作行为。普华永道采取了新的机制来增加员工的归属 感，鼓励员工互相关心，维持员工积极情绪，从而减少其从事反生产力工作行为的可能性。（2）组织因素对反生产力工作行为的影响。这主要包括组织的伦理气氛、企业文化和 组织制度。公司定期举行“we care的会议，向员工传达了公司关心员工的信号，建立积 极向上的企业文化和良好的伦理气氛，降低员工的负面情绪。（3）其他因素对反生产力工作行为的影响。工作任务特征以及领导和管理方式也会对

20、 员工的反生产力工作行为产生影响。减少加班及增加沟通机制，使不同员工都可以与合伙人 直接对话，从而对领导和管理方式产生影响，对员工产生积极影响，减少反生产力工作行为。第8章职业健康心理复习与思考题.职业健康心理学的定义是什么？主要研究内容是什么？答：（1）职业健康心理学的含义。提高工作生活的质量，保护和促进工作者的安全、 健康和幸福的心理学与职业健康科学的交叉学科。（2）职业健康心理的主要研究内容。工作压力。工作时负担重，要求高，时间长，条件恶劣，以及缺乏社会支持和交流、 报酬不 理等，造成工作者日益遭受工作压力之苦。工作倦怠。越来越多的工作者开始从事与服务有关的工作，并在付出大量的情绪劳动。

21、工作-家庭关系。工作-家庭关系不仅与工作满意度、离职意向、缺勤率、心理压力和 应激、职业生涯相关，还会影响组织绩效、组织承诺和工作参与度。工作场所暴力，指发生在工作场所的各种身体攻击、威胁行为或口头谩骂。情绪劳动。情绪劳动是指要求员工在工作时展现某种特定情绪以到达其所在职位工作 目标的劳动形式。.与工作压力有关的理论模型有哪些？答：（1）罗宾斯的压力模型与工作压力源。罗宾斯的压力模型提出了三方面的潜在压 力源：环境因素、组织因素和个体因素。（2）拉扎勒斯的交互理论模型。该理论的核心观点包括：压力是在个体与环境相互 作用的过程中产生的。认知评价是拉扎勒斯理论的中心主题。（3）工作要求-控制-社会

22、支持模型。该模型从工作特征出发，对工作压力做出解释和 预测。认为工作压力来源于工作本身的两个关键特征一一工作要求和工作控制的共同影响。（4）个体-环境匹配理论。认为压力和压力源并不是单纯依据个体或环境来定义，而是 由两者之间的匹配程度决定的。（5）付出-回馈工作压力模型。付出-回馈工作压力模型以社会交换理论为视角，从付 出、回馈、过度投入三个方面探讨了工作压力的产生机制和作用机理。.与情绪劳动有关的理论有哪些？答：（1）情绪劳动的概念。是员工通过情绪管理来压制或强装某种情感，以形成交往 对象可观察到的面部表情或肢体语言，影响交往对象的心理感受。（2）与情绪劳动有关的理论。资源保存理论。资源保存

23、理论认为，人们总是积极趋向于获得、维持、保护和培育有 价值的资源，而极力防止任何有可能造成资源损耗的威胁。控制理论。运用控制理论对情绪劳动的发生过程及影响进行分析并指出“情绪劳动 的发生过程是一个不断循环的负反响回路”。情绪调节模型。该模型认为，个体感受到外界环境刺激的同时，也会向外界输出情绪。 外界环境是个体的线索，同时，个体的反响（身体、行为、情绪）为环境或其他人提供信息。情绪劳动模型。服务行业中，情境因素、个体因素、组织因素都会影响情绪劳动的深 度和效果。.工作-家庭平衡与工作-家庭冲突、家庭-工作冲突的关系是什么？答：（1）工作-家庭平衡。是指个体能均衡地参与其工作角色和家庭角色，并且

24、均衡地 从这两个角色中体验到满足感。（2）工作-家庭冲突。工作-家庭冲突是外部角色冲突的一种形式，具有双向性的特征。 因为工作的时间、压力等而产生的对家庭相关责任的干扰是工作-家庭冲突；因为家庭方面 的需求而产生的对工作责任的干扰那么是家庭-工作冲突。（3）三者之间的关系。工作-家庭冲突和工作-家庭促进是工作-家庭平衡的两种状态, 每种状态又分为工作指向家庭、家庭指向工作两个方向。.员工幸福感的影响因素有哪些？答：（1）与人格有关的影响因素。员工整体人格特质与具体人格特质，如大五人格。控制点，与员工幸福感也有紧密 的关联。乐观，作为一种积极的归因风格，使个体倾向于对事件进行内部的、稳定的一般

25、性归因。基于组织的自尊，指员工在价值层面对自己作为组织成员的积极直觉和肯定态度。（2）与工作有关的影响因素。工作特征，指工作本身所具有的属性或特征，它对工作承当者的身心健康有重要影响。 工作要求-控制模型认为，如果员工遇到高工作要求同时却缺乏控制，那么会产生工作压力 和一系列身心健康问题。工作要求-资源模型认为，工作本身可以划分为工作要求和工作 资源两个局部，都能够员工幸福感产生影响。（3）人口统计学影响因素。影响员工幸福的人口统计学影响因素包括：性别、年龄、婚姻、家庭以及教育程度等。案例分析讨论题.护土的工作中需要不断的情绪劳动，长期会造成哪些后果？答:情绪劳动是指要求员工在工作时展现某种特

26、定情绪以到达其所在职位工作目标的劳 动形式。情绪劳动给员工带来裨益的同时，也不可防止地造成负面后果。（1）长期情绪劳动，会带来较高的工作压力，从而导致一系列后果。生理病症。长期处于压力之下会使人们的新陈代谢出现紊乱、免疫系统功能的下降等 病症。认知病症。长期的压力会使护士出现难以集中注意力完成工作、反响速度变慢等症 状。情绪病症。可表现为对工作不满意，还可表现为情绪低落、紧张、焦虑等。行为症 状。可表现为生产率变化、缺勤、离职、烦躁、产生睡眠障碍等。（2）长期情绪劳动，也会导致情绪倦怠，从而产生一系列后果。身心健康。工作倦怠最明显的结果之一是身心健康水平下降。人际关系。工作倦怠 易使人际关系恶

27、化。工作绩效。工作倦怠对于员工士气、工作绩效有负面作用。满意度。 工作倦怠会引发工作满意度降低。离职行为。工作倦怠还会带来员工离职意向的增加。.如何为某医院的护士设计和执行一项员工帮助计划？答：护士的工作使其承当了更多的压力与委屈，长期的情绪劳动也使其更容易出现身体 及心理健康问题，因此对护士的员工帮助计划至关重要,可从对工作压力与倦怠的环节入手。（1）对工作压力的缓解。重新设计工作。组织通过对工作进行再设计，使其职责清 晰，减少角色模糊性；对于负荷过重的工作进行合理的拆解，以减轻员工的压力。增强正 式沟通渠道。保持正式的沟通渠道畅通无阻，及时就相关问题与员工进行讨论。合理发放 薪酬。增强薪酬

28、管理指标体系的科学性和规范性，可以在很大程度上缓解工作的压力感。（2）对工作倦怠的缓解。对个体所在的工作情境进行改造和改善，抑或采取一些有利 于减轻个体工作倦怠的措施，如减少个体的工作量、提供更多的工作支持、提高个体工作的 自主性、改变不利的组织结构和工作流程等。第9章沟通复习与思考题.思考并说明沟通对组织的意义。答：（1）沟通。沟通是指交换信息、传达和理解思想观念与情感的过程。（2）沟通对组织的意义。首先，沟通即管理活动的执行。有了沟通，才能促进各部门、各层级之间的合作。因而, 沟通是企业管理制度及战略实施的基本条件。其次，沟通有助于协同工作。一项工作往往需要多个部门、多个群体协同才能够完成

29、。再次，沟通可以增进信息的提供，减少变革的本钱和障碍。最后，沟通可以满足员工的社会需要，为员工提供情绪表达的途径。.干扰沟通的心理因素障碍有哪些？分别说明它们对沟通的影响。答：心理因素障碍主要包括过滤、选择性知觉、个性和气质、情绪四个方面。（1）过滤。过滤指信息发出者根据自己的意志对信息进行处理和操纵，使传递的信息 对自己更为有利。（2）选择性知觉。在沟通过程中，信息接收者会根据自己的动机、期望、经验、背景、 个人观点等因素，不自主地通过选择性注意来筛选接收的信息，并且在解码的时候根据自己 的期望进行。（3）个性和气质。人们会更倾向于相信被大家认为老实、正直的人所发出的信息。（4）情绪。信息的

30、理解也会受到信息接收者当时情绪的影响。.在人际沟通中，如何实现更有效的倾听？答：（1）有效地倾听不仅包括一般人所熟悉的耳听，还包括眼听、心听与脑听。（2）眼听是指沟通中观察对方的脸部表情、手势、动作甚至穿着等，以判断他的语言 所表达的真正含义。（3）心听就是我们常说的换位思考，设身处地地体会对方的处境与感受。（4）脑听是指动脑分析处理收到的信息，以了解对方的语言中是否有弦外之音。（5）只有做到了用耳、眼、心、脑等全面地倾听对方，才能有良好的倾听效果，这就 是所谓的有效倾听。（6）在有效倾听的基础上，假设想提高沟通的质量，需要掌握一些沟通技巧，以实现更 有效的情感交流。,比照三种小群体沟通网络的

31、优势与缺乏。答：（1）三种小群体沟通：链式沟通，是按照层级自上而下传播信息的沟通模式， 属于下行沟通。轮式沟通，是以一个核心人物为中心，其他人围绕这一核心人物展开沟通 的模式。全通道沟通模式中，任意两个人之间都存在联系，也没有中心任务，是一个全面 自由开放的网络。（2）三种小群体沟通网络的优势与缺乏。轮式沟通网络有利于领导者的出现；全通道 式沟通网络会提高成员的满意度；而链式沟通网络的精确性是最高的。小群体沟通网络及有效性指标指标沟通网络链式轮式全通道式速度中快快精确性高_ 高_中领导者的出现中高无成员的满意度中低高.影响跨文化沟通的因素有哪些？如何实现更有效的跨文化沟通？答：（1）影响跨文化

32、沟通的因素。语言障碍。每种语言都有独特的俗语和惯用语，须一定了解，才能完成无障碍沟通。感知差异。一个人对外部环境刺激进行选择、评价和组织的过程，与文化有很大关系。刻板印象。刻板印象会在很大程度上影响交流中的信息接收和理解。换位思考能力的缺乏。由于处于不同文化背景，换位思考显得格外重要，遗憾的是很 多人都缺乏这种意识和能力。（2）实现有效的跨文化沟通，可以考虑的方面。学会包容。我们应该怀有一颗包容的心，认识到差异的存在是必然的，而文化也没有 优劣之分。知己知彼。我们应该学习、了解对方的文化，同时要善于文化移情。跨文化 培训。培训的重心是两个：第一是转变观念；第二个是学习沟通技巧。使用非语言沟通。

33、 如果语言沟通出现了问题，我们要尽量通过非语言沟通的方式解决。.思考并比照分配谈判和综合谈判的异同。答：（1）分配谈判。这种谈判的特点在于它在零和条件下操作。所谓零和条件，是指 一方所付出的代价就是另一方的收益，双方的付出和收益的总和为零，无法到达双赢。（2）综合谈判。基于某一假设条件解决问题，并能找到至少一种实现双赢的方式。（3）两者的异同。两者的相同点。分配谈判和综合谈判都属于谈判，即指双方或多 方为了交换产品或服务，试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。两者的不同点。分 配谈判在零和条件下进行,无法达成双赢的状态，而综合谈判是能够找到实现双赢的方式的。案例分析讨论题L为了改进与下属面谈

34、的效率，你建议陈总做出哪些改变？答：从材料中可以看出，陈总的谈话并没有取得他想要的效果，有几个方面可以改善。（1）营造一个良好的沟通气氛。从对话中可以看出小郭对此次谈话的态度是比拟负面的，在面对这种情况时，应先说清 自己的本意，营造一个良好的气氛再进行后续的沟通，否那么容易事倍功半。（2）将谈话的目的说明清楚。在面谈之初，应将谈话的目的与下属明确清楚，在取得其支持后再进行后续话题。（3）确保沟通目标清晰坚定。看的出陈总的此次面谈是希望解决小郭工作中的问题，但小郭并不配合并提出反驳，此 时陈总应坚定的强调问题的重要性，而不是直接转换下一话题。.作为下属，你觉得小郭的做法在哪些方面需要改进？答：小

35、郭可能有自己对问题的看法，但他在谈话中的表现有失妥当，需要改进。（1）防止先入为主的观点的影响。在谈话之初小郭即将之前与其谈话的人描述为“初来乍到并自以为懂得这里一切的人”, 表达了对这类谈话的不满，这种先入为主的观点使其对此类谈话持负面态度。（2）与他人的对话应该真诚有礼。对于陈总提出的问题，小郭都找到了反驳的理由，态度上略显浮躁。（3）在对话的过程学会理解对方。陈总对小郭对工作上的问题的解释，是较为理解的，没有过分为难，但小郭对陈总的谈 话却显得很不耐烦，如此双方很难有愉快的交流。（4）保持对对方的尊重。小郭在对话结束时表现的不耐是对对方的一种不尊重，是不可取的。第10章群体与团队复习与思

36、考题.描述群体开展的五阶段模型。答：（1）群体。群体是指为了实现特定的目标，由两个或更多人组成的、在行为以及 心理上相互影响与相互作用的集合体。（2）群体开展的五阶段模型形成阶段。这个阶段是群体成员相互熟悉的摸索阶段。震荡阶段。在这一阶段，群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵抗群体对个体所施 加的控制，并且会在由谁控制群体的问题上发生冲突。规范阶段。在这一阶段，群体成员完全接受自己成为群体的一员，对群体有强烈的认 同感和使命感，群体表现出很强的凝聚力。执行阶段。此时群体的结构发挥最大作用，群体结构、等级制度、成员角色等都已完 全成型，并得到广泛认同，群体的主要精力从互相了解、认识转移到完成当前

37、的工作任务上。解体阶段。这一阶段，只针对临时性群体而言，在这一阶段群体不再关注高绩效，而 是将注意力转移到解散准备工作上。.比拟正式群体和非正式群体的异同。答：（1）正式群体与非正式群体。正式群体是指由组织结构确定的、工作分配很明 确的群体。非正式群体是指既没有正式结构也不是由组织确定的联盟。（2）两种群体的共同点。两者都是为了实现特定的目标，由两个或更多人组成的、在 行为以及心理上相互影响与相互作用的集合体。（3）两种群体的不同点。形成的方式不同。正式群体是由组织结构确定的；非正式 群体是人们在活动中自发形成的，没有经过任何权力机构成认或批准。构成的原那么不同。在 正式群体中，一个人的行为是

38、由组织目标规定并指向组织目标的；非正式群体的成员可能只是具 有某种共同的利益、共同的观点或相同的爱好和兴趣等。.比照群体决策与个体决策的优势和缺乏，并举例说明两者适用的情境。答：（1）群体决策与个体决策相比：具有的优势：可以提供更完整全面的信息、知识；能提供更异质化的思维模式，增加 观点的多样性；能够提高决策的被认可程度。存在的劣势：需要耗费大量时间，比个体决策花费更多的时间，效率低下；群体成员 都希望被群体认可和接受，从而产生从众压力，一些不同意见可能会被保存或压制；出现问 题，难以找到明确的负责人。（3）两者适用的情境。群体决策适用于：由不同方面构成的复杂重大问题；当大家 的接受与认同对决

39、策的贯彻与实施影响较大时;群体成员假设有共同合作、集体共事的经验时; 组织提倡和支持群体协作时等情境。个体决策适用于：问题需阶段间协调时；能确认决策 者能力时；个人竞争性强，不愿合作时；情况紧迫，不容大家沉着研究等情境。4,什么是群体思维？它会对群体决策产生怎样的影响？答：（1）群体思维，就是在一个有凝聚力的群体中，成员倾向于让自己的观点和群体 一致而使得群体缺乏不同的思考角度。（2）群体思维对群体决策的影响。群体成员认为他们自己的决策是无懈可击的。压制相反的观点。群体成员对那些不时质疑群体共同观点的人施加压力，使其支持大 多数人的观点。从众的压力。那些持有怀疑或不同看法的人往往通过保持沉默甚

40、至降低自己看法的重 要性，来尽力防止与群体观点不一致。全体一致的错觉。群体往往将成员的沉默解释为对大多数人观点的支持。5什么是团队？比照群体与团队的区别和联系。答：（1）团队。团队是指组织为实现某个既定目标，由不同背景、不同技能、不同知 识的人相互协作组成的一种特殊类型的群体。（2）群体与团队的联系：团队是一种特殊形式的群体。（3）群体与团队的区别：群体团队个体目标与集体目标两者冲突时，个体目标优先两者冲突时，集体目标优先成员的身份认同成员认为自己仅仅是普通一员成员有强烈的归属感和使命感成员的技能组合随机产生并相对静止技能多元化并且互补领导权力的作用领导权力集中，作用突出领导权力下放，作用不突

41、出成员之间的关系缺乏交流，不够了解和信任相互信任，充分了解成员工作主动性个体被动接受被安排的任务积极主动，勇于创新实践集体的行动方式没有或很少能产生协作相互支持，发挥集体的能力个体对集体决策的影响个体极少有参与决策的机会成员参与所有影响团队的决策工作结果等于或小于个体成果的总和大于全部个体成果的总和6.高绩效团队需要具备哪些条件？答：（1）高绩效团队的外界条件。与团队绩效关系最大的四种前后关联的影响因素是 足够的资源、领导和组织结构、信任的气氛以及绩效评估和奖励系统。（2）高绩效团队的团队组成。团队组成是指与团队如何配置相关的变量，包括成员能 力、人格、角色分配、团队规模、成员灵活性以及成员偏

42、爱。（3）高绩效团队的工作设计。高绩效团队需要其成员共同努力，共同承当责任来完成 任务，必须名副其实。工作设计包括自主性、使用多种不同技能的机会（技能多样性）、完 整地完成一项任务（任务完整性）和工作对他人的意义（任务重要性）。（4）高绩效团队的过程变量。与团队效力有关的最后一个范畴是过程变量。过程变量 包括共同目的、特定目标、团队功效、矛盾水平以及社会惰化。案例分析讨论题解决方式：要求管理者结合兼并企业的实际情况重新思考有关组织设计、员工参与、变 革计划制定等问题。（2）未能及时倾听员工声音，关注员工状况。解决方式：组织行为学在提高和开发人际管理技能方面提供理论和实践的支持，企业应 借此改善

43、人际技能，成为有效倾听者。（3）忽略了多元化劳动力的管理问题。解决方式：面对此困境，管理人员需要改变他们的经营哲学，成认差异，保证员工稳定 的同时提高生产率。（4）未能正确处理企业面对的变革。解决方式：管理者需不断获取新的知识与技能以满足新的工作要求，刺激员工的创造性 和对变革的容忍性，而组织行为学为此提供丰富的观点与技术，帮助组织实现这些目标。2.面对这种情况，你建议组织行为学家采取哪种调查研究方法？为什么？（教材P34） 答：建议采取问卷调查法。（1）定义。问卷调查法就是运用内容明确、表达正确的问卷量表，让被试根据个人的 情况自行选择的研究方法。（2）适用条件。问卷调查法可以用来调查员工的

44、工作满意度，以及影响员工工作积极 性的因素等。本案例的症结所在即员工的工作满意度，公司总裁想确定工人的行为态度与成 本上升的关系，使用此种方式较为贴切。（3）优势。问卷调查法可以在较短时间内取得广泛的材料，并使结果数量化、程序化；问卷调查法简单经济，能同时进行大样本的群体调查，快速收集大量资料，数据容易 量化，适用于态势研究。通过问卷调查收集相关数据，能够较为快捷的分析出公司员工的行为态度与本钱上升 之间的关系，能够直观的发现问题症结。第2章个体特征与工作复习与思考题L思考并回答年龄对员工工作表现的影响。答：随着劳动力市场老龄化程度的加深，年龄与工作绩效之间的关系越来越受到人们的 重视。年龄增

45、长对员工的工作表现可能产生积极影响，也可能产生消极影响，具体可表达在 以下几个方面：（1）年龄对离职倾向的影响。研究说明，员工年龄越大，离职倾向越低，越不愿意离 开现有的工作岗位。（2）年龄对缺勤率的影响。基于年龄大的员工更不愿意离开现有工作岗位，人们一般 认为年龄与缺勤率负相关。（3）年龄对生产率的影响。随着年龄增长，员工的技能水平可能随着时间的推移而衰 退，同时从事同种工作过长时间而产生的厌倦感也会影响生产率。但除此之外，年长员工由 于具备经验等优势也可能会比年轻员工具有更高的工作绩效。2.请说明人格、性格、气质三个概念之间的异同。.请分析郑经理是如何成功塑造高绩效的工作团队的。答：（1）

46、外部条件方面。郑经理按照员工个性特质安排工作，起着教练或者后盾的作 用，为成员提供支持和指导，帮助成员更充分地了解自己的潜力，指明团队前进的方向。（2）团队组成方面。郑经理根据不同员工的个性特征与人格特点对团队成员的工作职 责进行了重新划分,使员工能够更好的发挥自己的优势，且团队成员能够更好的互补与合作。（3）工作设计方面。郑经理理清了目标分解到团队中的每一个员工，需要做怎样的工 作，使用怎样的技能，如何使团队互助信任的达成整个目标等问题，有助于团队实现高绩效。（4）过程变量方面。个人及团队的工作目标清晰，每人都有特定的可衡量的目标，郑 经理通过强调沟通和良好的气氛增大团队功效。.请说出给这个

47、团队带来高绩效的原因是什么。答：（1）外部原因。外部条件的支持。公司内部足够的资源，郑经理合理且有针对性的领导方式，团队内 部甚至整个公司内部融洽信任的气氛，以及及时的绩效反响与建立在其基础上的激励制度是 团队能够到达高绩效的外部条件。清晰的工作设计。清晰的工作目标、有针对性的工作设计能够提高员工受激励的程度, 提高员工的责任感和主人翁精神，使工作变得更有乐趣，从而带来团队的高绩效。（2）内部原因。合理的团队组成。团队内部成员充当各种角色，并且基于技能和偏爱来扮演这些角色, 每个人按照自己的特长各尽所能。目的与目标清晰。团队拥有共同的有意义的目的，团队将其转化为特定的、可评测的、 现实的绩效目

48、标，从而将团队注意力放在结果上。.目前郑经理所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？答：（1）出现问题的原因。团队工作缺乏挑战性。生产管理部作为一个高绩效的团队，工作顺利而缺乏挑战性, 久而久之使团队内部的员工产生懈怠。创新意识淡薄。团队长期处于一个较好的状态，使 员工容易安于现状，从而难以产生创新的新思想。缺乏良好的气氛。团队内部的出现了对 其他部门不满的情绪，说明团队内没有进行很好的气氛引导。（2）解决的思路。提供足够的培训与引导。在发现问题后，进行培训引导使团队成员认识到问题所在, 及时改进。营造积极的团队情绪气氛。在团队内部营造积极的情绪气氛，正视与其他团队 的合作关系，而不是一味的负

49、面评价。强调创新思想。团队一直以来的顺利与高绩效使员 工的创新动力发生了下降，在这种情况下，应该在团队内部重拾创新气氛。引入一定的矛 盾水平。任务型矛盾，一般情况下是无害的且能够刺激讨论，促进对问题和选项的批判性评 价，减少群体思维的可能性，因而可能是有利的。第11章领导与领导行为复习与思考题.什么是领导？它与管理有哪些联系和区别？答：（1）领导。领导即引导和影响他人（包括个体、团体、组织或社会）为实现特定 目标而努力的行为过程和能力。(2)领导与管理的联系。不管是领导还是管理，目标都是保证任务顺利实现，都需要 针对某些事务做出决策。(3)领导与管理的区别。活动目的不同。管理的重点在于效率和效

50、益的提高,而领导的目的主要在于引导变革。 活动方式不同。管理的方式往往是程序化和规范化的，而领导的方式那么更具灵活性和更有 个人风格。活动主体不同。管理是组织所有成员应当参与的活动；而领导那么是组织中高层 次成员的活动，是单向的。活动内容不同。管理的对象包括人、财、物、时间、信息、技 术等，而领导的侧重点主要是人，领导关注做人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人 的激励和开展。.描述管理方格理论包含的五种典型领导行为并思考它们对团队绩效的影响。答：(1)管理方格理论的五种典型领导行为。虚弱型。领导者对员工和生产都不关心，他们只以最小的努力来完成必须做的工作。 任务型。领导者高度关心生产和效率

51、，但不关心员工，很少注意员工的开展和士气。中 庸型。领导者在两个维度上都保持了中等状态，只图维持一般的工作效率和士气。关系型。 这种类型的领导者只关心员工而不关心生产，倾向于做老好人。全面型。这种类型的领导 者既关心员工也关心生产。(2)对团队绩效的影响。虚弱型。为完成工作和保持组织士气，付出所需要的最低限度的努力。任务型。以 几乎不考虑人的因素影响的方式安排工作，获得效率。中庸型。能够在工作要求和维持土 气之间的平衡上取得适当的成绩。关系型。周到地注意人们的需求，导致友善和舒畅的组 织气氛，但工作成效缺乏保证。全面性。由团队完成，在组织目标上有共同利害关系而相 互依赖，同时又相互信任和尊重，

52、能取得突出的绩效。.路径-目标理论是怎样划分领导风格和情境因素的？如何实现二者的匹配？答:(1)路径-领导理论对领导风格的划分。指导型领导。让下属知道他们期望的是什么，并对完成工作的过程进行具体指导。 支持型领导。对待下属十分友善，关心下属的需要。参与型领导。在工作中注重与下属共 同磋商，在决策之前充分考虑下属的建议。成就型领导。倾向于设置有挑战性的目标，并 期望下属实现自己的最正确水平。(2)路径-领导理论对情境因素的划分。环境因素包括任务的结构化程度、正式权力 关系的明确程度、工作群体特征；下属因素包括控制点、经验、感知到的能力。(3)二者之间的匹配。任务的结构化程度低、员工的行为不确定性

53、大一一指导型领导。任务的结构化程度 较低，员工的自主度高一一成就型领导。任务的结构化程度较高、员工的每一步骤都已经 被规划好，支持型领导。组织内部冲突比拟剧烈、意见难以一致时一一指导型领导。对 于能力出众、经验丰富的资深员工，过多的指导行为可能会被视为累赘和多余。内控型的 下属往往更适合参与型领导，而外控型的下属那么需要指导型领导。.魅力型领导者具有哪些特点，会对下属和组织产生怎样的影响？答：(1)魅力型领导的特点。愿景及其清晰的表述。个人冒险。对下属需要的敏感性。打破常规的行为。(2)魅力型领导者对下属产生的影响。分析组织的现状，并洞悉行业开展趋势，据此构想组织的美好未来，制定出一个清晰 并

54、具有吸引力的愿景。用一个强有力的愿景陈述在下属的头脑中留下深刻的烙印，并传达 高绩效期望来激励下属的信心。通过言传身教向下属传达一套新的价值观，并用自己独特 的人格魅力使下属信服并不由自主地模仿学习。使下属能够更好地体会到领导者所想要传 达的情绪，并且更容易和领导者一样对企业的愿景充满勇气、信心和坚定信念。（3）魅力型领导者对组织产生的影响。魅力型领导毋庸置疑是有效而重要的。但值得 注意的是，这种非常强调个人的领导方式一定要辅以理智的管理体系，才能从精神上和制度 上同时保障组织的高效运作。.比照交易型领导和变革型领导的差异。变革型领导总是更有效的吗？答：（1）交易型领导和变革型领导的差异可以从

55、两类领导者的特点中比照得出。交易型领导的特点。a.权变式奖励：制定努力与奖励的交换规那么，承诺对良好绩效给 予奖励，认可成就。b.例外管理：观察并寻找那些偏离规那么和标准的行为和事件，予以纠正。 c.例外管理：只有不符合标准时才实施干预。d.放任型：领导者会让下属为了任务自主地工 作，而不进行干预，除非目标不能达成。变革型领导的特点。a.领袖魅力：提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。 b.感染力：传达高期望，使用各种方式实现众志成城，以简单的方式传达重要的目的。c. 智力刺激：促进人们提升智力和开展理性，并且培养人们解决问题的能力。d.个性化关怀: 关爱员工，区别对待不同员工，为员工

56、提供指导和建议。（2）变革型领导并不是在所有情境下同等有效。它对小型私营企业的影响要大于结构 更为复杂的组织。当领导者能够与员工直接接触时，变革型领导者的个性化风格可能效果最 佳。另有研究显示，当团队具有高权力距离和集体主义特征时，变革型领导者在提高群体效 能方面更加有效。但是在一个鼓励个人主义的群体中或者不愿轻易放弃决策权时，变革型领 导者难以发挥理想的作用。.举例说明道德诚信对领导的影响。答：诚信领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按 照自己的信念和价值观行事。（1）良好的道德诚信对领导的影响。诚信的领导者下属会认为他们是有道德的人。诚 信领导者会与下属提供信

57、息，鼓励开诚布公地沟通，并坚持自己的理想。结果就是人们逐渐 对诚信领导者产生信任。（2）缺乏道德诚信对领导的影响。道德诚信影响着领导者实现有效领导的途径和每一 个步骤：制定愿景时，没有道德的领导者制定出的愿景有时本身就是错误的，有些领导者会 过分关注自己的需求或愉悦；影响员工、激励员工时，没有道德的领导者对于员工来说是没 有信服力的，也就难以对员工起到典范或者激励作用。案例分析讨论题.管理咨询公司在CEO培养比例上表现优异，局部是因为这些公司大多由管理者组成 （相对于蓝领工人或初级职员）。你认为员工队伍的构成在多大程度上会影响该公司培养 CEO的可能性？答：员工队伍的构成会在一定程度上影响该公

58、司培养CEO的可能性。（1）员工队伍的构成对公司培养CEO的可能性有一定影响。领导特质理论假设存在天 生的个人特质的差异，从这个角度来讲拥有较多具有潜在领导特质的员工的公司，有更大的 可能性培养出CEOo（2）员工队伍的构成不是公司培养CEO的唯一影响因素。从领导行为理论和领导权变 理论可以看出，个人特质并不是有效领导的唯一决定因素，因此个人特质以及员工队伍的构 成对仅在一定程度上影响公司培养CEO的可能性。.你认为那些所谓的领导工厂同样也是非领导者的更佳去处吗？为什么？答：我认为不是。（1）个人特质方面。所谓的领导工厂，自诩“是领导者的发动机，是人才的制造机”， 而成为领导者可能需要一些特定

59、的个人特质，而不是完全靠培训或引导就能够实现的，而对 于没有领导才能的人来说，这并不是更佳去处。（2）动机方面。非领导者可能并没有成为一名领导者的动机，而公司内部对领导者的 推崇可能对非领导者的工作积极性是一种打击。（3）气氛方面。局部领导工厂十分看重自身培养领导者、培养CEO的能力，因此在公 司内部也可能形成这样一种气氛，而对非领导者来说这可能不是积极的影响。3.上述数据是否为领导者选拔和开发的重要价值提供了支持？为什么？答：提供了一定的价值。（1）从数据中可以看出，许多管理咨询公司的员工成为大公司CEO的可能性最高。这 与这些公司大多由管理者组成有一定的关系，从侧面展现了个人特质对成为领导

60、者是有影响 的，因此领导者的选拔是具有重要价值的。（2）宝洁公司前CEO称宝洁公司是“领导者的发动机，是人才的制造机”，说明宝洁 公司在日常的管理活动中是重视对人才的培养的，也从侧面印证了领导者开发是具有重要价 值的。第12章权力与政治复习与思考题1.什么是权力？说明权力与影响力的区别和联系。答：（1）权力是一个人（A）对另一个人（B）的行为产生影响从而使B按照A的意 愿行事的能力。（2）权力与影响力的区别与联系。影响力从心理学角度讲，是指一个人在与他人交往 中影响与改变他人的心理与行为的能力。影响力取决于一个人的地位、能力、品格、知识、 才能等诸多方面的因素。与权力相比，影响力被认为在范围上