丰田经理谈丰田的过程质量管理

1、丰田经理谈丰田的过程质量管理丰田经理谈丰田的过程质量管理近几年来，精益生产得到了众多企业的认可，人们都希望能对丰田有更多的了解。从丰田经理的角度来看，丰田过程质量管理的四个关键是“标准作业、培训、观察现场确保彻底的执行以及解决问题”冠卡雷拉的工厂，整个工厂里面分几个车间，其中包含一个专门质量管理部门，可以看出来，就是这个qc32043007%的水平。整个公司质量人员占工厂的 13%-14%，这个在整个丰田公司也算是中等水平。我们再看一下整个品质方面的联络体制，每一个工厂有一个专门的质量数据，下属每一个课，每一个部门有联络人员。因为领导是各部门的领导，每一个组也有相关的质量联络人员，整个这个组织

2、从人员、联系方式是随时随地都可以找到这个人。与质量相关有很多方面的联络体制，有每天的早会和晚会。每天上班第一件事是通报质量信息，每天下班有一个晚会，相关人员都要参加这个会议，每天日常生产的相关信息每两个小时一发布，都是分解到每一个部门，有问题的时候随时跟各部门进行联络。所以说建立了一个强大的信息网络体制，为过程质量控制，以及质量改进建立了很好的铺垫。从质量体系方面的情况，我以前在欧盟也做过这个体系，这个质量体系与国内体系最大不同就是文件的数量，文件跟其他企业相比应该说数量是很少的，但是在相关的管理规定、制度到诊断记录远远超过咱们其他公司的规模。丰田过程质量管理丰田的过程质量管理，过程质量管理我

3、个人理解就是管理与质量相关的过程活动。对于相关的人、机、料检测等相关因素进行管理。这里面我分四块，第一个制定标准，第二个是培训，第三是彻底的执行，第四个是改进与改善。标准作业用通俗的话讲，我把前三项理解为咱讲的丰田的两大基石，一个是标准作业，一个是自动化。这三点就是标准作业的范 国内企业都在推行的一系列先进工具，从头到尾在丰田都看不到这 些东西，丰田主要推行的第一是拷贝，第二个是改善，咱们以前所 说的传统老师傅带徒弟，在丰田这里面别谈什么先进的理论经验， 你就谈你是怎么做的。两个主要的基石，一个是标准化，一个是自働化。建立标准化首先建立一个标准，就是有法可依。这个法就是得作到可行、有效。只有把

4、这个法做的可行有效，才能为将来的工作做好铺垫。举一个简单的例子，大家可能都旅行过，从天津到北京，怎么走比较合适?按照中国人的思路，我查一下地图，有多远的距离，我大概估一下应该在两个半小时内到机场，但是对它来说它不会这么回答。你钱花了没花，你时间花了没有，你师父花了多长时间，但是具体花多长时间怎么看?把你所需要的信息都提供出来，从天津到北京你开什么车，怎么去?走哪条道?这个车速，这个车的状况是什么水平?这个道路状况什么水平?天气是怎么样的?司机的驾驶水平对道路的熟悉情况等等一系列的，把这些基础信息都得先摸透。这个时候咱们重新规划，从杨村走还是从什么地方走，它最主要对咱们影响质量各个环节、各个因素

5、首先进行一个要素分解。分解到最小的环节和单位，所以精益生产我想首先得精和细。1221具大枪进行详细的规定。再有就是要领书，这个是左后门内板怎么拿放的问题，所以在这里面明确要求了，你这个人需要怎么站位，这个手怎么进去，这个工具最后怎么摆放，另外手既带着手套又需要拿零部件，手里还有一个锤子，这个锤子应该怎么拿。对细节进行明确要求的规定。其次是检验的要领书，这里面为什么把这个也规到要领书里面，丰田把检验也作为工序进行管理，我把这个也放在范畴里面。所以对零部件怎么检验，检验的方法，检验完了以后做哪些标识规定，这里面大家看到，由谁检查?检查哪些部位，检查的效果是什么，检查的频率是什么?检查完了出现问题怎

6、么处置?检查这些内容对将来的影响是怎么样都进行了预判。所以说这个是对整个过程的要求，回来我们看看这个表，这个表是对整个作业前、作业中以及休息时候工作完成之后，与质量相关的整个要求。作业前对设备的点检，并且亲自确认上一台车作业是否确实结束这个走到什么位置还没有确定下来，不允许中间中断作业，这个有 什么作用，就是避免丢工序、漏工序的问题。咱们其他的欧美企业或者国内企业普遍使用是指导书，这里面讲要领书，相当于工程流程图，这个最大差一点就是侧重点不一样。指导书讲的是需要做什么，包括检查也好，你是需要检查一个孔， 这个孔多大?公差是多少，我们需要测量一下。这个事情里面最对的方式、要求的方式是什么?侧重的

7、是怎么做?刚才讲了首先是有法可依，刚才说了这些，建它作为一个作业标准，回过头来说，需要对这些作业标准有充分、彻底的执行。名到工作需要三到四个月时间，首先是军训，军训就是对整个员工意识的锻炼，完全按照部队的要求。早上六点起床训练，一直训练半个月公司相关的规章制度的培训，凡是公司要求的，大家应该做到的相关条款都应该熟悉;第三个就是技能训练，集中培训与汽车相关的要求;第四个是专门的岗位训练，你有前面的一些通用的基础知识学完了以后，你分到哪个岗位就学那个岗位的技能，这个根据岗位情况不一样，有可能半个月，有可能一年，这个都有可能。家了，现在需要看看大家怎么作，所以丰田讲究观察、确认，以确保彻底的执行。观

8、察有从公司领导到各部门领导，以及各班、各组的定期观察， 观察内容从你的言行举止。丰田讲究任何人在公司内部分清什么地方必须戴帽子，什么地方必须带手套，还有什么地方手必须离开口袋等等。对于作业当中每一个细节有一个观察，它这里有专门的规则表， 它告诉你必须带线手套，他们会说我看看你是不是线手套。他告诉你手套必须两天换一次，他会看到你几天换的，这个时候不用解释说这个手套是新的还没坏。没有坏应该调整更换频次，如果我没告诉你换，我告诉你两天必须换。从各个层面都有一个观察，再有一个重要工程监察，由各个部署组成团队，对设计一些安全、法律、法规项目到现场对你实际作业情况、记录情况、班组长监察情况。通过这么一系列

9、培训、一个是监察机制来监督、帮助大家按照这个标准作业。前面是有法可依，现在是有法必依，必须按照法律要求去做。生内饰条破损。在这其中我们开了一个会，在这个会上有公司的领导以及各部门的领导，以及与这个相关的班组长和组员，在这个会上发表的人员有可能是班组长，也可能就是机修工，就是所有与这个相关人员都有可能参与其中。其中两个班长写了一个问题报告，整个问题解决就是按照这样一个流程，分析问题、找出真因怎么做到发生源的对策。所以第一个报告就是阶段性的报告，这个报告还没有结束，最终改善对策会出来的。现在这里有一个对于问题的描述，这个问题怎么来的，目前是什 么样一个状况?这是一个趋势图;第二个就是小组，小组之间

10、的活动， 有多少数量的问题，以及目前是什么状况都是用木制的板给大家讲解清楚。这是一个临时的解决方案，这个是整个做完了报告。这里面最大的出入点就是原因分析，还有一个对策立案，对策立案包括暂时的对策，还有一个永久的对策，这些对策实施以后进行跟踪、观察， 看看这个项目的效果怎么样。还有一个叫做横展对策，就是这个问题今天出现了，我在这个生产线出现了，我所管辖的范围是否还有类似的，在全工厂范围之内其他的是否还有跟我一样的，是否还会出现这个问题。大家看这个对策，下面我讲领导的评价。第一点我认为整个的对这里面大家可能都在做，其他公司也是讲八步法、五步法等等把一 些个别的原因调查清楚，比如说小组总结有差异，但

11、是通过管理是 可以把它理解清楚的。我认为第二点是流出防止对策，这个流出不良是你造成的，除此以外还包含另外一项内容，就是全工程所发生的不良，你有责任把这个消灭，不从你这出。包括前工程的质量，包括供应商的质量， 拿加工车间来说并不负责采购质量，但是在丰田层面，这个采购部在你工序出现问题了，你应该考虑采用什么样的手段先把这个问题择出来，这个问题不能从你这流到下一个部门。质量部门反映供应商，问题由质量部门解决，把问题应该反馈，但是反馈之前我得想办法把这个问题在我这里控制住。这一点应该是最大的差。第三点就是就是再发防止，这个需要信息共享，除了本工程不再发生之外，你所知道的，包括和你相关的、类似的工程是否也会出现这类问题，你有责任和业务帮助大家解决问题，你把你的解决方案和解决方法拿出来，大家一起共享。第四点就是效果确认，简单来说就是做了之后确认再确认，这里面需要有自己对本工程的确认，还有对前工程的质量确认，另外还 但是这些质量人员主要工作并不是在检查检验，主要是你对的过程 质量进行监控、组织协调以及对问题的改善、改进。第五点是横向展开，这个和再发防止有一定的交叉点，横向展开