供应链scm物流管理8

1、 PAGE PAGE 3 / 4供应链管理杂谈编者按：随着市场竞争的激烈，客户需求的变化以及企业业务范围的拓展，现代企业需要建立面向客提高企业整体效益是企业发展的必然选择。正因为如此，供应链管理（ SCM）成为所有企业关心的共同话题。在当今全球市场上，激烈的竞争、产品寿命周期的缩短、客户期望的提高和需求的多样性， 迫使商业企业投资和关注供应链。所谓供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、 从供应链管理的时间来看，供应链管理强调合作伙伴的合作，这种合作是深层次的，具有战 现一个大金矿。供应链管理在中国在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造 “腰

2、鼓型”“腰鼓型”ERP ERP 应用的许多失败案例。笔者认为， （是管理咨询的新增长点，市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。在市场经济环境下，企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性。实现敏捷性的重 改善则应该尽量协调利用社会资源。ERP i2，Oracle,SAP,Baan 等，都提供了供应链的专业化解决方案。如Oracle 公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（ Business System，以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。啤酒游戏所谓的“啤酒游戏”与真实经济活动十分相似。游戏中共有五

3、个角色，分别是顾客、零售商、 零售商批发商分销商（左到右下订单零售商批发商分销商（从右到左满足订单货状况，并算出总成本。经过了多次订单运行，我们发现了严重问题：零售商、批发商、分销商到生产厂家成本依次 100200 200 200 400 长鞭效应”。ITIT 产品是一个贬值较快的产品，厂商为了将自己的产品推向市场，就鼓励代理商或经销商多提货。 我们可以把它称为另外一种长鞭效应”。厂商对渠道信息的误解，一种产生于供货暂时不足，一种产生于渠道的激励政策。两者的产特别是当上游合作伙伴处于绝对领导地位时更是如此。经销商一体化IT 然而一个强有力且有效的经销商网络也不能一直满足客户的需求，一个突然到来

4、的定单可能 引导到最适合解决问题的经销商那里，经销商一体化可用于满足客户的特殊技术服务要求。当经销商之间有着先进的信息系统允许经销商相互查看库存，一体化物流系统可以低成本和 供应链库存和供应链总成本供应链库存是供应链运作过程中必须的、为了应付各种不确定性而存在的为满足最终客户需存为 0供应链总成本的概念也很复杂，过去我们核算成本总是以运输成本、制造成本、运作成本、 IT IT 长就会使库存在途折损很高。实施供应链管理的原则和步骤为了更好的实施供应链管理，需要遵循七项原则：根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行户的状况和需求，决定服务方式和水平。根据客户需

5、求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发现两个客户群存小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和 46 个紧缺物品快速反应中心。 期警报，并据此安排和调整计划。时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需 客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。 协作则可以降低整个供应链的成本。在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持性的策略分析。 验收标准是客户的满意程度。在供应链管理中更需要首先制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤： 善，迅速提高企业的竞争力；同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标；制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的50%的企业在实施供应链管理。Kearney 25%34%5%应链耗费，也足以使企业的利润翻番。供应链管理是当前