企业战略管理讲义

1、战略管理理前言战略决策策在管理理决策中中占有极极其重要要的地位位，每项项战略决决策对企企业的长长期生存存与发展展都会产产生深远远的影响响。然而而，随着着我国改改革开放放的日益益深化，企业的的外部环环境和内内部结构构比以往往任何时时候都更更为复杂杂，企业业领导仅仅凭过去去的经验验或是他他们的胆胆识，已已经难以以为企业业制定出出正确的的战略，战略决决策也日日益演变变成为一一种严密密的科学学分析与与创造性性的构想想相结合合的过程程。而了了解有关关的理论论知识，就成为为参与这这类决策策的前提提条件。本讲义讲讲述了与与战略决决策有关关的一些些战略管管理理论论知识。这些内内容被分分为以下下几个部部分：第一

2、一章介绍绍了战略略决策与与业务决决策的区区别，战战略决策策的内容容，以及及成功的的战略所所具有的的特征；这一部部分还提提供了一一个非营营利组织织制定战战略规划划的实例例，为得得是说明明战略管管理的一一般理论论也可以以解决非非营利组组织的发发展问题题。第二章介介绍了外外部环境境分析所所涉及的的几个层层面。第三章讲讲述了企企业内部部分析中中产用的的方法和和一些理理论观点点。第四章介介绍了竞竞争战略略的主要要类型，主要观观点取自自波特的的理论，但个别别地方仍仍有需要要讨论的的内容。第五、六六两章介介绍了多多样化和和纵向联联合两种种公司战战略。讲义中仍仍有不成成熟的观观点，请请原谅。第一章 战略略决策

3、的的内容与与特点任何何一个企企业的运运行与发发展都离离不开一一系列决决策，无无论是开开发一种种新产品品，改造造一条生生产线，或者仅仅仅是增增设一个个新工作作岗位，都需要要管理人人员在各各种可行行的方案案中选择择出最适适宜的方方案，并并把选定定的方案案付诸实实现。在在实际工工作中，人们总总是要不不断提出出问题，不断寻寻求解决决问题的的答案。然而稍稍有经验验的人就就知道，企业中中形形色色色的决决策会由由不同层层次的人人员作出出，它们们涉及的的范围和和可能产产生的后后果也相相差甚远远。在这这些决策策中，有有一类占占有非常常特殊的的地位，它们会会左右企企业的发发展方针针，改变变企业的的内部结结构，对对

4、企业的的未来产产生深远远影响，这就是是如今人人们所称称的战略略决策。在年代代以前，尽管许许多西方方企业的的领导已已经明显显地感受受到一些些重大决决策正在在越来越越多地占占据着他他们的时时间和精精力，他他们却没没能清楚楚地认识识到这些些决策的的特点，也没有有找到一一个统一一的称谓谓来形容容这些决决策。只只是在战战略这个个军事概概念被引引入管理理领域后后，特别别是在年代代中期美美国学者者安索夫夫所著的的企业业战略一书出出版并广广为流传传后，人人们才开开始认识识到这些些决策有有着种种种特殊的的性质，如果不不注意这这些性质质而仅凭凭直觉和和经验作作出抉择择，就难难免铸成成大错。于是人人们开始始从军事事

5、科学理理论中，从系统统科学理理论中，从无数数企业的的成功经经验及失失败教训训中，发发掘所有有那些有有助于提提高决策策成功率率的思想想和方法法。正是是这种积积极的探探索，最最终促动动了管理理科学的的一个新新分支战略略管理理理论的迅迅速发展展。 1.两两种类型型的决策策如果果对一个个企业在在一年中中作出的的各种决决策进行行一次完完整统计计，统计计的内容容一定会会十分丰丰富。在在成百上上千条的的记录中中，或许许将包括括以下一一些事项项，如财财务部门门购买了了一套办办公设备备，采购购部门更更换了一一个零件件供应商商，企业业领导决决定表彰彰某位工工作出色色的员工工，重新新调整了了产品价价格，与与另一家家

6、企业签签定了联联合开发发产品协协议，即即将兼并并某个亏亏损企业业，等等等。实际际上，这这些需要要有人作作出决定定的活动动涉及到到了每个个管理人人员的工工作。企企业是一一个复杂杂的权责责系统，每个管管理人员员承担着着相应的的权利与与责任，都要作作出一些些决策。美国著著名经济济学家西蒙曾曾声称，管理就就是决策策。管管理决策策的类型型管理理决策的的内容十十分丰富富，其性性质各不不相同。无须借借助于复复杂的理理论分析析，便不不难将这这些决策策分为两两类，即即战略决决策和业业务决策策。管理理决策中中的绝大大部分属属于业务务决策，这些决决策是针针对企业业日常工工作中出出现的大大量问题题而作出出的决断断，内

7、容容广及生生产、销销售、技技术开发发、财务务以及人人员与行行政事务务管理的的方方面面面，其其直接目目的是保保证企业业的正常常运行。业务决决策具有有重复性性、经常常性，所所处理的的也只是是企业的的局部问问题，但但不能因因此而推推断这类类决策是是无关紧紧要的。实际上上，业务务决策的的质量直直接决定定着企业业的管理理水平。许多业业绩出众众的企业业给人留留下的深深刻印象象，恰恰恰在于它它们在业业务决策策中表现现出的良良好素质质。明确确的决策策目标、结构化化的决策策流程、科学的的决策分分析工具具和规范范的决策策实施步步骤，这这些都已已成为现现代化管管理不可可或缺的的条件。然而而，一个个企业要要生产出出能

8、够满满足顾客客需求的的产品或或服务，必须拥拥有一定定的资源源与能力力。从某某种意义义上讲，企业是是一组有有形资源源和无形形资源的的集合体体，这些些资源包包括资金金、设备备、技术术、商誉誉和人力力资源等等，共同同决定着着企业如如何履行行它的经经营职能能，以及及它可能能达到的的经济效效益水平平。当企企业的外外部环境境相对稳稳定时，正确的的业务决决策可以以保证这这些资源源的有效效运用；但在竞竞争与发发展的环环境中，企业的的任何一一种资源源如果得得不到补补充与更更新，都都将被消消耗殆尽尽。正如如人们所所熟知的的那样，成功的的产品设设计终将将变得陈陈旧过时时，先进进的技术术终会成成为落后后技术，在时间间

9、这个变变数面前前，惟有有不断开开发、扩扩充和更更新所需需的资源源，企业业才可能能实现长长期生存存与发展展。战略略决策与与业务决决策的基基本区别别也正在在于此，如果说说业务决决策的目目的是保保证企业业高效运运行的话话，那么么战略决决策的目目的就是是要通过过对企业业的产品品、技术术、资产产、组织织等结构构的深刻刻变革，使企业业的资源源得到扩扩充和更更新，更更好地迎迎接环境境变化的的挑战。图对资源源扩充与与运用能能力与企企业风险险的关系系给出了了一个直直观的说说明。图图中的横横轴代表表扩充资资源的能能力，纵纵轴代表表运用资资源的能能力，每每个企业业都可以以根据自自己的实实际状况况，在图图中找到到相应

10、的的位置，虚线划划出的四四个区域域则对应应着四种种典型的的情况。运用用有有较大的的有持持久的 资源 强长长期风险险竞争力力 的 能力危机机状态有较较大的 弱弱短期风风险弱弱强扩充充资源的的能力图图资源扩扩充与运运用能力力对企业业的影响响区域域中的企企业属于于那种经经营效益益较好，可是发发展潜力力不足的的企业。这些企企业的产产品可能能深受顾顾客欢迎迎，订单单源源不不断，生生产设备备满负荷荷运行，严格的的成本控控制保证证了企业业的超额额收益；同时它它的一些些资源却却日见枯枯竭，技技术开发发投入不不足，缺缺乏创新新的设想想，工作作士气中中充满着着单调、枯燥的的气氛。对这类类企业来来说，一一旦外部部环

11、境发发生变化化，譬如如出现了了新技术术、新品品牌或新新产品，它的生生存将经经受严峻峻考验。区域域代表了了资源扩扩充与运运用能力力的一种种平衡状状态，位位于这一一区域的的企业不不仅能够够很好地地运用现现有的资资源，把把这些资资源有效效地转化化为畅销销的产品品，而且且能够持持续地扩扩充资源源，员工工的工作作经验不不断得到到积累和和升华，技术开开发不断断取得突突破，品品牌形象象不断得得到加强强，企业业因而可可以更好好地捕捉捉住环境境变化中中隐含的的机遇。区域域中的企企业与区区域刚好相相反，它它们具有有一定的的发展潜潜力但内内部管理理却存在在着明显显的问题题，这是是资源扩扩充与运运用能力力相脱节节的另

12、一一种情况况。在一一些创业业不久或或是过分分追求高高速成长长的企业业中，类类似的情情况时有有发生，比如先先进的技技术成果果不能被被很好地地应用到到生产之之中，工工作效率率低下，等等。这些企企业的管管理漏洞洞正在吞吞噬着它它经营收收入，其其当务之之急是加加强基础础管理，否则它它的发展展潜力也也会逐渐渐消失。区域域中的企企业已经经处在十十分困难难的境地地，它们们既缺少少足够的的资源去去把握新新的转机机，又不不能有效效地运用用现有资资源。毫毫无疑问问，如何何使它们们走出困困境将是是一个异异常复杂杂的问题题。以上上分析说说明了一一个简明明的道理理，即战战略决策策和业务务决策有有着同等等重要的的意义，忽

13、视了了其中任任何一方方都可能能铸成大大错。那那种把企企业的一一切问题题归结为为业务决决策失误误，或是是完全相相反的看看法，其其实都会会导致管管理决策策陷入误误区。两两类决策策的区别别战略略决策与与业务决决策的区区别不只只是表现现在决策策目的上上，表一一中列举举了两类类决策在在许多方方面的不不同性质质。认真真对比一一下这些些性质，对于认认识战略略决策的的特殊性性，提高高决策水水平无疑疑会有所所帮助。 表一、两类决决策的区区别性 质 战略略决策 业务务决策影响的范范围企业整体体部门或科科室决策的时时效对未来产产生长远远的影响响只产生短短期的影影响可变更性性更改决策策会引起起很大的的损失容易修改改或

14、撤消消决策工具具启发性的的分析工工具完善的量量化分析析方法决策流程程不确定确定外部环境境含有较多多的变化化因素含有较少少的变化化因素掌握的信信息不充分充分决策的周周期不确定，通常需需要较长长的时间间受到管理理制度的的限定决策目标标多重的、可能相相互冲突突的目标标单一的或或高度一一致的目目标决策主体体由企业最最高领导导作出决决策由基层管管理人员员作出决决策战略略决策和和业务决决策在以以下几方方面有着着十分明明显的区区别：影影响范围围不同。业务决决策所解解决的只只是局部部性的问问题，通通常只会会影响企企业的一一个或少少数几个个部门；战略决决策则是是对全局局性、整整体性问问题作出出的安排排，会影影响

15、到企企业的各各个部门门。例如如，一个个企业兼兼并了另另一个企企业以后后，它的的产品结结构、资资产结构构、组织织结构乃乃至企业业形象都都会发生生变化。 时效不不同。业业务决策策需要的的时间短短，而且且决策周周期往往往受到企企业管理理制度的的严格限限定，即即在规定定的时间间内必须须解决发发生的问问题；它它们对企企业经营营活动的的影响也也是短期期的，管管理人员员一旦发发现决策策失误，可以及及时修改改乃至撤撤消原来来的决策策。战略略决策从从策划到到实施需需要相当当长的时时间，对对企业有有着长远远的影响响，撤消消或更改改这类决决策可能能要付出出重大的的代价。 分析工工具不同同。业务务决策在在循环往往复的

16、工工作过程程中，已已经形成成了一系系列十分分完善的的分析方方法和决决策模型型，如工工作业绩绩考核方方法、生生产计划划编制方方法、库库存管理理方法、资金成成本计算算模型、短期市市场预测测模型等等等，决决策者可可以运用用这些分分析工具具从诸多多方案中中找出令令人满意意的答案案。战略略决策虽虽然也有有一些分分析工具具可供使使用，但但这些工工具只是是探索性性、启发发性的方方法，只只能帮助助决策者者澄清对对一些复复杂问题题的认识识，丰富富其战略略思路，却不能能直接用用来生成成或选择择战略方方案。 环境条条件不同同。对业业务决策策而言，环境条条件基本本上是已已知的、不变的的，决策策者的任任务是在在确定条条

17、件下需需求解决决问题的的最优方方案；而而战略决决策面对对的是动动态多变变的环境境，决策策者必须须考虑到到各种风风险并采采取适当当的防范范措施。 信息完完备程度度不同。业务决决策一般般以丰富富、详实实的信息息为依据据，其中中包含的的不确定定因素较较少；战战略决策策则以反反映环境境变化趋趋势的综综合性信信息为依依据，决决策者很很难掌握握充份的的信息，经常需需要凭借借个人的的洞察力力、预见见力作出出判断。 目标体体系不同同。业务务决策通通常是单单目标的的，即使使有几个个不同的的目标，其优先先顺序也也很清楚楚；战略略决策则则是多目目标的决决策，其其中一些些目标甚甚至是相相互矛盾盾的，如如成本和和质量、

18、生产规规模和生生产系统统的灵活活性、短短期经济济效益和和社会效效益等等等。战略略决策需需要根据据企业的的长远方方针和内内外环境境的变化化来权衡衡每个目目标的重重要性，确定目目标的优优先顺序序，并就就此达成成组织内内部的共共识。 决策主主体不同同。在企企业的权权责体系系中，业业务决策策通常被被授权给给各级管管理人员员，企业业领导通通常只负负责审核核某些决决策的内内容，或或是评价价决策的的结果。在战略略决策中中，企业业领导是是主要的的策划者者，其他他层次的的管理人人员也会会不同程程度地参参与决策策过程，而决策策内容将将由企业业的最高高权利机机构（如如董事会会）负责责审定并并作出最最终决定定。战略略

19、决策与与业务决决策的以以上区别别决定了了战略决决策的特特殊性。战略的的形成需需要经历历一个复复杂的过过程，需需要在广广泛调查查研究的的基础上上认识和和判断环环境的变变化趋势势，在激激烈的思思想碰撞撞中达成成组织成成员的共共识。战战略决策策也无固固定的方方法可谈谈，企业业领导必必须客观观地认识识形势，缜密地地策划方方案，而而他们的的预见力力、洞察察力和感感召力也也是获得得成功的的重要保保证。企企业战略略与军事事战略战略略本来是是一个军军事术语语，其原原意是指指为实现现战争目目的而对对军事力力量进行行的全局局性部署署和指挥挥。这一一概念之之所以被被众多的的企业管管理人员员所接受受，说明明了战争争与

20、竞争争这两种种人类社社会的对对抗行为为有许多多相似之之处。特特别是军军事理论论经过几几千年的的发展，已经成成为人类类思想的的巨大宝宝库，不不仅对于于指导战战争，而而且对于于各种经经济社会会活动有有着重要要的启示示意义。如今有有越来越越多的理理论界和和企业界界人士热热衷于从从经典的的军事著著作中发发掘有价价值的管管理思想想，并且且收到了了显著的的效果。可是随随着一些些军事概概念陡然然涌入管管理领域域，它们们有时难难免被牵牵强附会会地加以以引用，引起了了某些混混淆不清清的认识识。事实实上，对对于战争争与企业业竞争的的相似程程度，迄迄今人们们的看法法还存在在着分歧歧。“商场即即战场”这句十十分流行行

21、的比喻喻反映出出许多人人把战争争和竞争争等同看看待。例例如，著著名的市市场学家家菲力浦浦考特勒勒就认为为企业战战略与军军事战略略之间没没有什么么差别，军事战战略和战战术的思思想都可可以应用用到市场场竞争中中来。持持有这类类观点的的人往往往引用较较多的军军事概念念来形容容企业之之间的竞竞争，譬譬如把竞竞争战略略归纳为为正面进进攻、侧侧面进攻攻、迂回回、包围围、游击击战等等等。另外外一些人人则反对对以战争争比喻竞竞争，波波士顿咨咨询公司司的创建建人汉德德森就曾曾指出，“企业与与企业之之间的竞竞争与不不胜则败败的战争争不同，企业所所追求的的是其本本身的最最适均衡衡状态。”他认为为企业面面对的最最大挑

22、战战是如何何保证自自身不断断进化，以适应应持续变变化的外外部环境境。其实实，无论论战争与与竞争的的某些内内容何等等相似，它们毕毕竟是两两种不同同的对抗抗行为，这就决决定了军军事理论论不能被被原原本本本地用用来解决决企业的的战略问问题。即即使抛开开对抗的的具体内内容，抽抽象地研研究战略略问题时时，两者者之间还还是有着着本质的的区别。战争与与竞争的的区别首首先在于于目的不不同。战战争的目目的是迫迫使敌人人接受己己方的意意志，而而竞争的的目的却却是创造造出色的的经营业业绩。一一个企业业不可能能阻碍竞竞争对手手的经营营活动，只能使使自己做做得比竞竞争对手手更好。将竞争争对手逼逼入破产产的境地地或迫使使

23、他们服服从自己己的指挥挥都不是是竞争的的目的。在市场场经济中中，竞争争对手是是永远存存在的。其次次，战争争几乎是是没有规规则的。战争双双方为了了实现各各自的目目的可以以采用各各式各样样的手段段，像迷迷惑欺骗骗敌人、干扰敌敌方行动动或窃取取敌方机机密都是是常用的的军事计计谋。企企业竞争争却有着着严格的的规则，这些规规则既是是经营活活动的行行为规范范，也是是制定战战略所必必须依循循的原则则。比如如企业必必须遵守守有关竞竞争的法法律、法法规，不不得发布布虚假广广告，必必须尊重重竞争对对手的工工业知识识产权，不得采采用任何何不正当当的竞争争手段，等等。再者者，企业业的竞争争关系错错综复杂杂，不象象战争

24、中中对抗的的双方那那样阵线线分明。企业不不仅面对对着看得得见的、与自己己生产同同类产品品或服务务的竞争争对手，而且面面对着看看不见的的、可能能会模仿仿自己的的产品或或服务的的竞争对对手；不不仅承受受着来自自行业内内部的竞竞争压力力，而且且承受着着来自行行业外部部的竞争争压力；企业外外部环境境的每一一种变化化都可能能带来机机遇和威威胁。可可以说，企业竞竞争的这这种特性性赋予了了战略决决策以更更丰富的的内容。然而而，军事事战略与与企业战战略决策策又存在在着相同同的特点点。从组组织内部部看，两两者都是是从全局局出发，通过部部署和指指挥一切切可以调调动的力力量，有有计划、有步骤骤地实现现组织的的既顶目

25、目标。因因此一些些军事战战略原则则同样可可用于指指导企业业的战略略决策。这些原原则包括括：审审时度势势。战略略决策前前必须认认清客观观环境，把握有有利时机机，防范范可能发发生的危危险。 出奇制制胜。战战略的策策划和实实施要不不拘一格格，勇于于创新。古人所所谓“兵无常常形”，讲的的就是出出色的战战略中应应该有奇奇妙的构构想。 灵活机机动。企企业应保保持一定定的应变变能力，对外部部的变化化作出灵灵活的反反应。 集中力力量。在在部署力力量时应应避免分分散，力力求造就就局部的的优势，创造出出最大的的战略效效果，古古人将此此比做“以镒称称铢”。 行动迅迅速。战战略决策策一经形形成，就就应该迅迅速采取取行

26、动；企业领领导还要要及时解解决战略略实施过过程中出出现的问问题，提提高战略略的运行行效率。 上下同同心。企企业领导导应该把把战略意意图渗透透给每一一位成员员，在广广泛的范范围内达达成战略略共识，形成强强大的组组织合力力。 首战必必胜。战战略展开开的第一一步要努努力获得得成功，以鼓起起组织成成员的士士气，坚坚定大家家执行战战略的决决心。领领导果断断。领导导的作用用不仅体体现在决决策过程程中，而而且体现现在实施施决策的的行动中中。他们们雷厉风风行的作作风和坚坚韧不拔拔的精神神，往往往能够激激发整个个组织的的旺盛斗斗志。正正如第一一次世界界大战时时的法国国元帅福福煦所说说的，“没有领领导，就就不可能

27、能有战斗斗，更不不可能有有胜利”。总之之，只有有认识到到军事战战略与企企业战略略的异同同之处，才能更更好地军军事思想想应用到到企业的的战略决决策之中中。 2.企企业战略略的内容容与特点点企业业的生存存与发展展离不开开它的外外部环境境，它必必须从外外部获得得必要的的资源供供应，又又要把产产品或服服务贡献献给社会会，这些些活动把把企业与与其外部部环境紧紧密联系系在一起起。外部部环境的的任何变变化，如如消费需需求的变变化，科科学技术术研究的的突破，竞争对对手策略略的改变变，国内内外经济济形势的的动荡等等，都会会对企业业产生深深远的影影响。企企业只有有适应这这些变化化，才能能掌握自自己的命命运。企业业

28、与外部部环境的的适应关关系构成成了整个个战略的的主线。有些经经历了过过度扩张张，由于于经营领领域过于于分散而而陷入困困境的企企业可能能希望收收缩经营营范围，另一些些顺利成成长的企企业可能能把它的的发展标标尺瞄准准向更高高的目标标，这些些仅仅是是企业的的战略意意图。无无论为实实现哪一一种意图图，企业业都需要要一定的的有形和和无形的的资源。当围绕绕这些资资源所形形成的竞竞争优势势使企业业能够把把握机遇遇、防范范威胁时时，企业业就建立立起了与与外部环环境的适适应关系系。所谓谓企业战战略，正正是指在在竞争与与发展的的环境中中，企业业为重新新建立或或强化这这种适应应关系而而制定的的变革方方案，它它指明了

29、了通过哪哪些内部部改造来来扩充必必须的资资源，以以确保战战略意图图的实现现。企企业战略略的基本本内容企业业战略通通常包括括以下五五个方面面的基本本内容：企企业的远远景目标标。远景景目标勾勾画出了了企业未未来的蓝蓝图，体体现着着着企业的的经营观观念。它它实际上上把企业业的未来来收进到到现在的的视野之之内，它它使企业业成员更更关心企企业的长长远发展展，并要要求企业业领导者者在实现现手段上上表现出出高度灵灵活且富富有弹性性的创造造力。同同时，设设定远景景目标可可以帮助助企业领领导认清清目前资资源条件件与远景景目标之之间明显显差距，这个目目标一经经确立，企业领领导者就就必须考考虑如何何系统地地缩小这这

30、种差距距，以便便在企业业的资源源与外部部环境之之间建立立起适应应关系。另外，设定远远景目标标本身就就是一个个积极的的管理过过程，这这一过程程包括：将企业业成员的的注意力力集中到到成功的的关键要要素上；企业成成员围绕绕着经营营观念相相互沟通通，并从从中受到到激励；为个人人和群体体的贡献献提供空空间；根根据环境境的变化化不失时时机的调调整策略略；等等等。 市场定定位。在在企业与与外部环环境的关关系中，企业选选择哪些些顾客作作为目标标顾客，提供什什么样的的产品来来满足目目标顾客客的需求求，是一一个带有有根本性性的问题题。所谓谓市场定定位，就就是要明明确企业业的目标标顾客，认清他他们的需需求，以以及企

31、业业能够从从哪些方方面为这这些需求求作出贡贡献。企企业只有有充分考考虑到目目标顾客客的特点点，针对对他们的的某种需需求不断断推出新新产品，才可能能形成自自己的经经营特色色，在未未来的竞竞争中立立于不败败之地。把市场场定位作作为企业业战略的的一项内内容，意意味着必必须坚持持顾客导导向，把把顾客利利益贯穿穿于全部部生产经经营活动动之中。 创造价价值的方方式。从从市场竞竞争的角角度看，新产品品一旦叩叩开市场场之门，就不免免会引起起其他厂厂商的追追随模仿仿，它们们越是受受到顾客客的欢迎迎，追随随者希望望占有相相同市场场机会的的要求就就越强烈烈。一项项成功的的产品不不只为企企业发展展带来了了良好开开端，

32、同同时也带带来了激激烈竞争争的潜在在威胁。因此，企业战战略中的的另一个个重要而而又难解解的问题题是确定定创造价价值的方方式，即即企业通通过哪些些生产经经营活动动创造出出能够满满足顾客客需求的的产品，这些活活动将由由自己承承担还是是委托给给其他企企业，企企业能否否以更高高的效率率或与众众不同的的做法来来完成这这些活动动，等等等。在大大多数情情况下，这些活活动将成成为竞争争优势的的直接来来源。 关键性性资源的的扩充途途径。企企业在创创造价值值过程中中投入的的资源，有相当当一部分分需要从从外部获获取，常常见的资资源外取取活动包包括向银银行借款款，购买买技术专专利，获获准使用用其他企企业的品品牌等。但

33、长远远地看，使用外外部资源源固然可可以取得得事半功功倍的效效果，企企业却很很难利用用这些资资源构筑筑起持久久的竞争争优势。原因显显而易见见，外部部资源不不可能为为企业所所独占，它们可可以带给给其他企企业相同同的优势势。在决决定持久久竞争优优势的各各种因素素中，内内部资源源才是根根本。企企业要实实现远景景目标，必须把把竞争优优势构筑筑在内部部资源的的基础上上，特别别是要不不断扩充充那些对对竞争优优势有着着决定影影响的关关键性资资源。企企业战略略应该对对这些资资源的开开发、积积蓄、整整合等工工作作出出合理的的安排，并研究究管理机机制的变变革方向向，因为为内部的的权责关关系、协协调机制制、解决决问题

34、的的方式等等都会影影响到资资源扩充充的效率率。 实现远远景目标标的具体体计划。企业要要从目前前状态走走向远景景目标，还要周周密地计计划各项项工作。远景目目标需要要被展开开为一组组阶段性性目标，再被分分解为部部门乃至至个人的的工作目目标，这这样人们们就能看看清当前前的工作作与企业业战略之之间的关关系。没没有阶段段性目标标，远景景目标就就变成了了空洞的的设想。在编制制计划的的过程中中，各种种可行的的方案会会被相互互比较，不切实实际的设设想会被被抛弃，还可以以从中引引发出许许多有意意义的变变革。另另外，战战略决策策通常是是在信息息不充分分的情况况下制定定的，企企业的外外部环境境中包含含有相当当一部分

35、分不确定定因素，而通过过编制和和落实计计划，这这些因素素的影响响将被限限制在最最小范围围内。公公司战略略与经营营单位战战略企业业的经营营范围和和规模决决定着它它的战略略的具体体内容。一个涉涉足于许许多经营营领域的的大型公公司，通通常会把把它的经经营范围围划分成成若干部部分，授授权给下下属单位位分别进进行管理理。这时时为了保保持公司司整体的的灵活性性，避免免由于主主观判断断造成的的战略失失误，公公司会把把它的战战略分为为两个层层次，即即由公司司高层领领导负责责制定的的公司战战略和由由下属单单位领导导针对每每个领域域情况制制定的经经营单位位战略。而对那那些经营营范围集集中在一一个领域域的小企企业来

36、说说，尽管管它可能能采用了了有限责责任公司司或股份份公司的的形式，但它的的战略内内容却更更接近这这里所说说的经营营单位战战略。公司司战略和和经营单单位战略略实际上上都包含含有前面面所说的的五项基基本内容容。在授授权管理理的体制制下，两两者的侧侧重又有有不同。公司战战略要对对公司的的经营领领域、产产品种类类、技术术和组织织的变革革作出整整体安排排，为此此至少要要阐明三三个问题题：公公司的发发展方向向。一个个从事多多种经营营的公司司，它的的发展总总是伴随随着经营营领域的的调整。那些市市场前景景看好、充满发发展机会会的领域域会被优优先考虑虑，公司司也可能能进入某某些新领领域同时时撤出另另一些领领域，

37、还还可能向向某些领领域的上上游或下下游扩张张。公司司对发展展方向的的选择决决定了它它将如何何配置资资源，特特别是资资金和人人力资源源。 不同的的经营单单位之间间的协调调机制。不同经经营单位位之间的的相互协协作，包包括销售售网络、生产设设备、采采购或技技术资源源的共同同使用无无疑是降降低公司司经营成成本，增增强整体体竞争优优势的重重要手段段，而实实现这种种资源共共享的前前提是克克服公司司内的组组织障碍碍。这就就要求公公司建立立起有效效的内部部协调机机制。公公司战略略中应该该指出那那些可共共享的资资源及共共享方式式，设立立必要的的横向协协调机构构来促进进协作，消除可可能出现现的组织织摩擦。 关键资

38、资源的开开发与积积蓄。公公司的一一些关键键资源，如人力力资源、资金、商誉、公共关关系和技技术资源源等，可可以在两两个层面面上进行行开发和和积蓄，即在公公司层面面和经营营单位层层面。公公司一般般要直接接担负起起一些资资源的开开发积蓄蓄功能，如许多多大公司司都设有有直属公公司总部部的规模模庞大的的科研机机构，负负责研制制重大技技术项目目和技术术成果的的推广。但就许许多关键键资源而而言，经经营单位位是开发发和积蓄蓄这些资资源的基基本组织织，公司司的功能能主要体体现在选选择、组组织与协协调上。在这些些方面作作出明确确的规划划，也是是公司战战略的一一项任务务。 经营单单位战略略作为公公司战略略的一项项子

39、战略略，必须须遵从公公司设定定的发展展目标。经营单单位战略略更关注注于：在在特定的的领域内内，宏观观经济与与社会环环境和产产业结构构变化中中孕育着着哪些机机遇和威威胁。这这一领域域当前和和未来的的竞争焦焦点。目目标顾客客群体的的主要特特征与他他们的需需求的关关系。需需要改进进产品或或服务的的哪些内内容以赢赢得顾客客。竞竞争对手手的优势势和劣势势，以及及可能采采取的对对抗性行行动。经经营单位位如何进进行资源源的开发发和积蓄蓄。等等等。 企业战战略的特特征成功功的企业业战略往往往有着着共同特特征。人人们注意意到，这这些特征征与战略略的主线线，即如如何重构构与强化化外部环环境的适适应关系系，是根根本

40、一致致的。这这意味着着企业领领导在制制定战略略决策时时，应该该努力把把握这些些特征，以提高高战略的的成功率率。企业业战略的的特征可可以归纳纳为以下下几个方方面：以以超前的的意识和和判断作作为战略略决策的的思想基基础。企企业战略略作为面面向未来来的决策策，如何何从环境境变化中中发现机机遇，把把握住发发展的主主动权，是战略略要回答答的主要要问题。这就要要求战略略的制定定者具有有深邃的的洞察力力，能够够认清环环境变化化的基本本趋势，并根据据这些趋趋势来构构想企业业的未来来形态。这样，企业才才能利用用环境变变化的力力量，不不断发展展壮大。日本本公司的的成长过过程是一一个很有有启发性性的例子子。早在在年

41、年代初期期，该公公司的领领导人就就清楚地地认识到到了技术术和市场场领域三三个相互互关联的的发展趋趋势：计计算机将将从大型型机向分分布式数数据处理理机发展展，元器器件将从从集成电电路向大大规模集集成电路路发展，通讯设设备将从从纵横制制交换机机向数字字系统发发展，这这些趋势势将促使使计算机机工业和和通讯设设备工业业交融在在一起，形成一一个全新新的市场场。公司司为了把把握这一一机遇，制定了了庞大的的“”战略计计划，积积极开发发相关的的技术和和产品。这项战战略的成成功实现现，使该该公司跻跻身于世世界最大大的制造造业企业业行列。 确立战战略的纲纲领性地地位。企企业战略略从整体体上对企企业的发发展进行行规

42、划，起着统统率全部部经营活活动的纲纲领的作作用。企企业的每每个部门门、每个个成员都都肩负着着实施战战略的任任务，因因此使每每个成员员都熟知知企业的的战略目目标，认认清自己己承担的的责任，协调一一致地开开展工作作，是获获取成功功的重要要保证。要确确立战略略的纲领领性，不不能仅靠靠把整体体目标分分解为一一组部门门目标，然后凭凭借着行行政命令令，自上上而下地地贯彻执执行；而而应该寻寻求把战战略方案案转变为为大多数数人的自自觉行动动。因此此在战略略决策过过程中，应该努努力促进进思想交交流，发发展新思思想，力力求达成成广泛的的共识。从这个个意义上上讲，制制定战略略不决策策应该是是少数高高层管理理者的秘秘

43、密谋划划，而应应该是以以高层领领导为核核心、以以全体企企业成员员为参谋谋的大范范围。这这样形成成的决策策容易使使各部门门的目标标保持一一致，从从而保证证了战略略的纲领领性地位位。 正确地地选择竞竞争标杆杆。在市市场经济济中，企企业外部部环境的的根本特特征是竞竞争。企企业不仅仅与直接接或间接接的竞争争对手之之间存在在着多层层次的冲冲突，与与原料供供应商和和销售商商之间也也存在着着相互冲冲突的利利害关系系，每一一种冲突突都会影影响到企企业的经经济效益益。广义义地讲，企业的的竞争地地位是其其在各种种利害关关系中相相对位置置的总和和。企业业要适应应竞争的的环境，就必须须在这些些利害冲冲突中占占据主动动

44、，以全全面的或或局部的的优势遏遏制对方方。而战战略作为为重构或或强化这这种适应应性的积积极尝试试，应该该是有着着鲜明对对抗性的的挫敌方方案。一些些企业的的成功经经验表明明，在制制定战略略时选择择一个领领先的对对手作为为竞争标标杆，把把赶超领领先对手手作为战战略的具具体目标标，可以以使战略略更富有有对抗性性的内容容。选择择竞争标标杆，同同样要有有超前的的意识和和长远的的打算。例如，日本小小松公司司在年代把把工程机机械行业业的巨人人美国国的卡特特匹勒公公司作为为赶超对对象；美美国的通通用汽车车公司在在与丰田田公司合合作生产产小轿车车时，也也同时确确立的学学习丰田田的先进进生产方方式，最最终打败败对

45、手的的战略目目标。与与竞争标标杆相对对照，企企业可以以清楚地地认识到到自身的的优势与与不足，在根据据环境变变化趋势势和竞争争态势来来决定在在哪些方方向上扩扩充企业业资源，创造竞竞争优势势，这样样的战略略才堪称称是指导导企业竞竞争的行行动方案案。 创造性性地构想想战略方方案。创创新和变变革是企企业战略略的核心心内容之之一。企企业战略略最终要要被落实实为一组组变革行行动，通通过改造造现有的的产品结结构、技技术结构构、组织织结构等等使关键键资源得得到有效效扩充，才可能能在企业业的现在在和未来来之间架架起一座座桥梁。而变革革就是要要用新方方法、新新观念取取代旧方方法、旧旧观念。特别需需要注意意的是，在

46、大量量的日常常性事务务的重压压下，企企业内非非常容易易滋生出出墨守成成规、因因循守旧旧的观念念，员工工的工作作士气会会变得低低落，创创造力会会受到压压抑。要要打破这这种局面面，企业业领导在在制定战战略时必必须力求求创新，使战略略能够激激发起员员工的热热情。这这意味着着制定战战略不是是运用枯枯燥的数数字填写写一份平平淡的计计划，出出色的战战略要有有特色，要有与与众不同同的构想想和内容容，而一一味地模模仿他人人，是不不可能制制定出有有意义的的战略的的。 努力维维护战略略的稳定定性。企企业战略略不是随随机应变变的短期期对策，而是长长期发展展方针，它规定定着企业业的整体体行动，为各项项业务决决策提供供

47、了判断断标准，所以战战略的主主要内容容应该在在一定时时期内保保持稳定定不变。频繁地地修改战战略不可可避免地地会引起起思想上上、认识识上的混混乱，动动摇企业业各级员员工执行行战略的的信心。维护战战略稳定定性的另另一原因因，是关关键性资资源的开开发和积积蓄需要要相当长长的时间间，而且且需要不不间断地地进行，因此对对正在实实施中的的战略，除非有有充分的的理由，否则不不能轻易易放弃。如果战战略方向向的无端端变化破破坏了资资源开发发与积蓄蓄的过程程，这种种草率行行为必将将给企业业造成重重大损失失。美国国有位学学者曾经经对几十十家企业业进行过过调查，他发现现当企业业顽强而而持久地地坚持一一个战略略方向时时

48、，它们们获得成成功的机机会反而而大大增增加。战略略的稳定定性意味味着战略略方案中中的一些些主要内内容应该该是不变变的，而而外部环环境的动动态变化化又迫使使企业必必须适时时地进行行战略调调整，这这就对战战略决策策的水平平提出了了很高的的要求。准确判判断环境境变化的的长期趋趋势，缜缜密地设设计和选选择战略略，预先先制定必必要的应应变方案案，这些些都是成成功的前前提条件件。可以以肯定地地说，不不能适应应环境变变化的战战略称不不上是战战略，没没有稳定定的方针针也称不不上是战战略。 3.非非营利组组织的战战略从真真正意义义上说，非营利利组织与与企业没没有本质质区别。学校、医院、社会团团体和政政府机构构，

49、它们们的存在在都是为为了满足足某种社社会需求求，它们们的活动动也都可可以简单单地概括括为一个个投入产产出过程程。这些些组织从从外部获获得资金金和其它它方面的的支持，同时向向社会提提供它们们的服务务。它们们虽然不不承担创创造利润润的任务务，但必必须不断断提高工工作效率率：或者者在保证证一定规规模和质质量服务务的前提提下减少少投入，或者在在投入不不变的前前提下提提高服务务的质量量或规模模。这种种效率原原则是社社会对所所有营利利和非营营利组织织提出的的共同要要求，而而企业营营利水平平只不过过是一种种效率指指标。非非营利组组织与外外部环境境与企企业一样样，非营营利组织织的存在在与发展展会受到到外部环环

50、境变化化的影响响。这种种影响有有时甚至至是支配配性的，它要求求非营利利组织必必须改变变自己的的活动方方式，改改变服务务的内容容和质量量。在过过去的十十几年里里，我国国许多非非营利组组织发生生了深刻刻的变化化：譬如如在教育育领域，为了满满足我国国经济建建设对各各种人才才的需要要，高等等院校对对课程体体系和教教学内容容进行了了大幅度度调整，教学手手段日益益现代化化；在医医疗卫生生领域，生命科科学和医医疗技术术的迅速速发展正正在改变变着医院院的服务务质量；随着社社会主义义市场经经济体制制的确立立和消费费者自我我保护意意识的提提高，工工商管理理和技术术监督部部门打击击假冒伪伪劣产品品的力度度也不断断加

51、强。这些给给人留下下深刻印印象的变变化说明明，非营营利组织织同样遵遵循着适适应环境境的生存存法则。非营营利组织织的特殊殊性在于于，它不不象企业业那样富富有扩张张性。企企业经常常运用价价格策略略、广告告策略直直接打击击竞争对对手，努努力扩大大自己的的市场份份额，还还可能出出于发展展的动机机，实行行横向或或纵向扩扩张，收收购兼并并其他企企业，而而这些现现象在非非营利组组织中，却几乎乎不会发发生。一一般说来来，非营营利组织织的服务务范围是是相当确确定的。如果人人们承认认每个组组织都有有“职业”的话，那么非非营利组组织就属属于那种种有着固固定职业业的组织织，而企企业的职职业却可可能在寻寻找新机机遇和扩

52、扩张过程程中失去去原有的的色彩。对许多多企业领领导来说说，认清清企业的的职业并并树立忠忠实的职职业观已已成为摆摆在他们们面前的的重要课课题。尽管管非营利利组织之之间的竞竞争不如如企业那那样激烈烈，但这这种竞争争却广泛泛存在着着。以学学校为例例，当一一所学校校的教学学水平超超过其它它学校时时，它培培养出的的品学兼兼优的学学生肯定定会为学学校赢得得很高的的社会声声誉，这这所学校校也会比比其它学学校获得得更多的的回报，如政府府的投资资、公众众的支持持和企业业的捐赠赠等，这这些回报报又为学学校的发发展提供供了有利利条件。类似的的竞争现现象存在在于医院院、科研研机构和和其它社社会团体体之间。迄今为为止，

53、理理论界对对非营利利组织的的竞争问问题尚未未给予足足够的重重视，不不过有些些学者已已经指出出，源自自企业管管理领域域的战略略管理理理论基本本上适用用于非营营利组织织。事实实上，只只要这些些组织被被授权自自行制定定发展计计划，它它们的领领导必须须要考虑虑如何重重构组织织与外部部环境的的适应关关系。下下面介绍绍的美国国地球物物理学联联合会的的发展规规划就是是一个很很好的例例子，该该学会制制定规划划时对优优势、劣劣势、机机遇、威威胁进行行的分析析，正是是采用了了企业战战略决策策中常用用的分析析框架。案案例：美美国地球球物理学学联合会会（）的的发展规规划美国国地球物物理学联联合会是是美国科科学研究究委

54、员会会於年年创办的的一个非非营利性性学术组组织，在在相当长长的时间间内，该该联合会会仅作为为美国科科学院的的下属机机构，直直到年年才注册册为社团团法人单单位，如如今它已已经发展展成为拥拥有来自自一百多多个国家家的万万多名会会员的国国际性学学术组织织，会员员中既有有科学家家，也有有企业界界人士和和政府官官员。该该联合会会的方针针，正如如联合会会章程所所规定的的，是促进进对地球球及其所所在空间间环境的的科学研研究，并并将研究究结果公公布于众众；促进以以发展地地球物理理学及其其有关学学科为目目的的各各科学机机构间的的合作；发起并并参加地地球物理理学研究究项目，包括国国际合作作项目；通过各各种渠道道，

55、包括括科学讨讨论、出出版和传传播信息息、组织织科学技技术专题题讨论会会、报告告会和大大会等发发展地球球物理学学的各分分支学科科。多年来来，该联联合会对对促进地地球科学学的发展展作出了了巨大贡贡献。它它积极致致力于大大气与海海洋科学学、固体体地球科科学、水水利科学学、空间间科学等等领域的的跨学科科的国际际学术交交流活动动，采用用多种方方法和媒媒介传播播与地球球科学有有关的科科学信息息，促进进各相关关学科之之间发展展新关系系，并且且支持联联合会成成员为保保障社会会和经济济环境而而做的各各种努力力。该联联合会的的许多会会员参加加了诸如如全球气气候变暖暖、臭氧氧层黑洞洞、水资资源以及及自然灾灾害等倍倍

56、受社会会关注的的问题的的研究。为保证证联合会会在任何何经济、技术或或社会变变动的情情况下均均能顺利利地调节节自已的的活动，它也努努力把资资金保障障维持在在一个稳稳定的水水平上。然而而，在国国际学术术交流对对科学研研究的促促进作用用日趋明明显，交交叉性学学科的地地位日益益突出和和联合会会规模不不断扩大大的情况况下，为为了更清清楚地指指导以后后的工作作，联合合会的管管理机构构委员员会在年制定定了一项项长期发发展规划划。这项项规划的的一个突突出特点点，是采采用了战战略决策策中常用用的分分析，即即从实力力、弱点点、机遇遇和威胁胁因素四四个方面面认识组组织与其其外部环环境的关关系，从从而发现现重建或或强

57、化适适应性关关系的对对策。下下面是分析的的主要结结论。实力：联联合会作作为组织织者和出出版者, 在国国际上享享有盛名名。这在在很大程程度上应应归功于于联合会会质量上上乘、价价格合理理的出版版物和高高水平的的学术会会议以及及其它服服务。联联合会的的出版物物和会议议在美国国各州都都有很大大市场。 联合会会有两万万多会员员，其中中许多人人活跃在在地球物物理学基基础研究究的前沿沿。 热情的的志愿者者通过高高质量服服务和研研究项目目去发展展地球物物理学，他们以以无私的的精神从从事着研研究工作作。 具多学学科结构构，而且且联合会会领导层层和各分分支部门门对进行行学科间间共同研研究、发发展地球球和空间间科学

58、的的价值有有着一致致的认识识。 总部工工作人员员富有经经验，具具有组织织出版、会议和和其它服服务所必必备的熟熟练技能能。 联合会会良好的的财政状状况及其其与赞助助者之间间的密切切关系允允许联合合会在不不增加很很多预算算的情况况下发展展已存在在的活动动项目，同时开开发一些些新的服服务项目目。弱点：由由于成员员们对联联合会的的政策和和实践普普遍缺乏乏认识和和理解，因而对对价格、出版方方法、篇篇幅、质质量标准准及它们们之间的的相互关关系等问问题均存存在着分分歧意见见。 联合会会收入的的来源于于自由捐捐助的出出版费，而这种种捐助不不可能由由非美籍籍科学家家提供，甚至不不少美籍籍科学家家也难以以提供。随

59、着一一些机构构科研经经费的减减少，能能承担荣荣誉性版版面出版版费的人人数也将将减少。 除美国国和加拿拿大外，其他地地区的科科学家参参加联合合会活动动的次数数很少。相应地地，联合合会的执执委会和和管理机机构中都都缺乏国国际性。 不少成成员对发发展教育育性、普普及性活活动缺乏乏兴趣，而这些些活动对对于创造造一种有有益于发发展地球球物理学学，并让让地球物物理学知知识对公公众和决决策者有有用的环环境是非非常重要要的。 联合会会内部各各学科间间的合作作尚不默默契，部部分原因因是传统统的学科科界限、各机构构对有限限研究经经费的竞竞争以及及联合会会组织结结构方面面的问题题。 总部内内部控制制的信息息体系不不

60、能满足足人们对对联合会会成果和和服务的的高水平平需求。工工作人员员具一定定的倾向向性，总总部的各各层次人人员均缺缺乏应有有的理论论深度，管理技技术上的的弱点也也使危机机加剧。当联合合会迅速速转入新新的活动动时，就就会感到到负担过过重，没没有适当当的计划划和足够够应变能能力去开开展新活活动。机遇性因因素：人人类生活活与地球球科学之之间的关关系及交交叉学科科研究的的重要性性日益引引人注目目，为发发展地球球物理学学和大量量增加联联合会成成员和它它种活动动提供了了各种选选择机会会。 地球物物理学知知识本身身是有活活力的，其理论论与应用用的需求求潜力正正在爆炸炸性增长长。 信息处处理、传传播和各各种新技