流程体系诊断与优化报告

1、1 流程体系诊断与优化报告流程体系诊断与优化报告2流程优化总体报告流程优化总体报告项目回顾项目回顾流程体系管理诊断目标流程优化3前前 言言 在2004年11月2005年3月近4个月时间里，我们与XX流程项目组及各流程小组一起经调研、现状研讨、问题分析、培训和改进讨论等，确定了XX公司基于业务活动关系图和价值链基础上的流程规划图; 项目组针对此次20个目标流程进行了现状调研和研讨，由XX顾问主导对其中的9个目标流程进行研讨和优化设计，并对其他目标流程优化提出针对性的建议和指导；4流程优化目标流程优化目标 以战略目标为导向，识别XX公司的关键流程 以价值链和业务活动关系图为基础确定流程规划图 规范

2、和优化流程，提高流程运作效率 提高战略执行能力，建立关键流程评审和改进机制 通过项目合作，提高XX内部的流程实施与改进能力 为人力资源绩效考核指标的分解提供参考，提高流程执行力5流程优化方法概论流程优化方法概论现状描述问题与分析改进思路新流程设计 每个流程的设计都遵循现状描述问题分析改进思路新流程设计四个阶段的思维流程进行设计。创新适应 新的流程设计要体现创新的思想，引进新的管理理念与思想，为XX未来发展打下良好的基础；规范识别对战略成功有重要影响的关键流程，强化和优化关键流程，以适应战略发展的要求；XX经过了多年的发展，也积累了比较全面和规范的管理制度与管理规范，部分关键流程缺乏文本支持，流

3、程的输入信息不足，执行不到位，新的流程设计将是规范的强化和完善；适应适应规范规范创新创新 规范、强化和创新，提高效率！6流程优化项目的工作回顾流程优化项目的工作回顾对XX各职能部门和下属车间相关负责人进行访谈；收集相关流程资料，发放流程现状调查表了解流程现状及问题；调研调研流程现状流程现状研讨研讨流程优化流程优化研讨研讨流程实施流程实施培训培训讨论业务活动关系图和流程规划图研讨了9个目标流程的现状、问题及初步改进建议；讨论和确定流程规划图和业务活动关系图；与各流程小组讨论和确定了9个全息主导的目标流程；并对其它目标流程的优化提供指导和建议；进行关键流程选择、流程实施评审和优化的培训；对流程项目

4、组的持续改进工作进行培训和研讨；7XX流程规划图流程规划图一 汽 轿 车 流 程 规 划 图支持流程（管理体系）（09）人力资源管理流程（08）财务管理流程（07）质量管理流程（06）产品制造流程（04）供应链管理流程（03）新产品开发流程（05）市场营销管理流程（02）战略管理流程（01）05 01新 产 品 设 计 流 程02 01市 场 调 研 流 程06 03制 造 过 程 质 量 控 制流 程06 04产 品 储 运 质 量 控 制流 程05 08工 艺 设 计 与 管 理 流程07 01融 资 网 络 建 设 流 程02 04产 品 储 运 管 理 流 程03 02生 产 材 料

5、采 购 流 程02 08经 销 商 管 理 流 程05 03产 品 改 进 流 程02 06市 场 推 广 活 动 管 理流 程04-03车 间 作 业 管 理 流 程04-02生 产 计 划 管 理 流 程01-12战 略 动 态 测 试 流 程01-11经 营 计 划 与 预 算 管 理 流 程06 02生 产 材 料 质 量 控 制流 程01战 略 规 划 流 程02 07经 销 商 开 发 流 程02 11服 务 站 管 理 流 程04-05设 备 管 理 流 程07 03成 本 管 理 流 程07 04财 务 核 算 体 系06 01新 产 品 开 发 质 量 控制 流 程02 09

6、客 户 管 理 流 程06 08质 量 改 进 管 理 流 程06 07质 量 计 划 管 理 流 程05 06设 备 采 购 流 程02 02销 售 预 测 与 计 划流 程03-01供 应 商 管 理 流 程07 02投 资 决 策 流 程02 10备 品 管 理 流 程03 03生 产 材 料 储 运 流 程02 05售 后 服 务 管 理 流 程04-06工 装 管 理 流 程05 02生 产 准 备 流 程01-02职 能 战 略 规 划 流 程05 05基 建 项 目 管 理流 程02 03合 同 评 审 流 程03 05辅 助 材 料 采 购 流 程03 06金 属 材 料 采

7、购 流 程05 04产 品 生 命 周 期 决 策流 程04-07产 品 标 识 与 可 追溯 性 管 理 流 程05 07工 装 采 购 流 程06 06售 后 服 务 质 量 控 制流 程01-02营 销 战 略 规 划 流 程01 03供 应 链 规 划 流 程01 05产 品 与 技 术 规 划 流程01 04制 造 能 力 规 划 流 程01 06质 量 体 系 规 划 流 程01 07财 务 战 略 规 划 流 程01 08人 力 资 源 战 略 规 划流 程01 09管 理 体 系 规 划 流 程01 09组 织 体 系 设 计 与 调 整 流 程01 09流 程 体 系 评 审

8、 和 改进 流 程01 09流 程 体 系 设 计 流 程01 09信 息 系 统 管 理 流 程01 06质 量 体 系 评 审 流 程01 09员 工 管 理 流 程01 09薪 酬 管 理 流 程01 09绩 效 管 理 流 程01 09人 力 资 源 开 发 流 程8流程优化总体报告流程优化总体报告项目回顾流程体系管理诊断流程体系管理诊断目标流程优化9流程体系规划流程体系规划流程设计流程设计流程实施评审流程实施评审流程改进流程改进10 XX公司已经建立文件化的流程体系和流程的管理部门； 流程的管理机制逐步完善，流程实施得到监督和改进； 不断学习和引进业界标杆企业先进的管理经验和方法；

9、流程管理得到公司高层的重视，对推动流程的持续优化发挥积级作用。 流程体系完整性、层次化和结构化应进一步优化； 流程的监督和改进主要以问题为导向，应加强以战略导向进行关键流程的监督和改进； 部门级流程的优化没有经过管理部的审核和备案；各部门关注各自职责，不关注系统绩效，跨部门协调比较难； 流程的绩效指标未建立，战略类流程未建立影响下游众多流程的有效执行。取取 得得 成成 绩绩不不 足足 之之 处处以上是基于项目的以上是基于项目的15个目标流程调研和诊断所分析得出结论，因样本数量和时个目标流程调研和诊断所分析得出结论，因样本数量和时间所限，对体系的诊断结果可能存在不全面和局部偏差的现象间所限，对体

10、系的诊断结果可能存在不全面和局部偏差的现象11体系完整性体系完整性XX现状现状项目改进描述项目改进描述12体系结构化、层次化体系结构化、层次化XX现状现状项目改进描述项目改进描述13逻辑关系逻辑关系XX现状现状项目改进描述项目改进描述14识别关键流程识别关键流程XX现状现状项目改进描述项目改进描述15规范化规范化XX现状现状项目改进描述项目改进描述16职责清晰职责清晰XX现状现状项目改进描述项目改进描述17配套设计配套设计XX现状现状项目改进描述项目改进描述18流程绩效指标流程绩效指标XX现状现状项目改进描述项目改进描述19适应性适应性XX现状现状项目改进描述项目改进描述20培训宣贯培训宣贯X

11、X现状现状项目改进描述项目改进描述21流程权威性流程权威性XX现状现状项目改进描述项目改进描述22重点评审重点评审XX现状现状项目改进描述项目改进描述23评审机制评审机制XX现状现状项目改进描述项目改进描述24奖惩措施奖惩措施XX现状现状项目改进描述项目改进描述25跨部门协作跨部门协作XX现状现状项目改进描述项目改进描述26体现战略体现战略XX现状现状项目改进描述项目改进描述27消除管理瓶颈消除管理瓶颈XX现状现状项目改进描述项目改进描述28体现先进管理思想体现先进管理思想XX现状现状项目改进描述项目改进描述29标杆基准标杆基准XX现状现状项目改进描述项目改进描述30协调平衡协调平衡XX现状现

12、状项目改进描述项目改进描述31XX流程能力评估流程能力评估Level 5Level 5：流程核心为业界标杆，流程高效灵流程核心为业界标杆，流程高效灵活，经常超越客户期望活，经常超越客户期望Level 4Level 4：流程持续优化，客户感到满意，建流程持续优化，客户感到满意，建立流程为导向的组织结构立流程为导向的组织结构Level 3Level 3：有流程管理机制，定期测评和改进流有流程管理机制，定期测评和改进流程，但跨部门协调难，有效率越来越低趋势程，但跨部门协调难，有效率越来越低趋势Level 2Level 2：有文件化流程规定，但不了解流程有文件化流程规定，但不了解流程运行绩效，未建立流

13、程优化与管理机制运行绩效，未建立流程优化与管理机制Level 1Level 1：没有明确的流程状态，凭经验做事没有明确的流程状态，凭经验做事，流程在个人大脑中，流程在个人大脑中XX的流程能力处于弱的流程能力处于弱3级能级能力，流程管理体系已经建立力，流程管理体系已经建立并逐步完善，但跨部门协调并逐步完善，但跨部门协调难，流程效率不高。难，流程效率不高。32流程优化总体报告流程优化总体报告项目回顾流程优化总论目标流程优化目标流程优化33目标流程分为新建立的流程和优化的流程目标流程分为新建立的流程和优化的流程建立的新目标流程建立的新目标流程优化的目标流程优化的目标流程标注标注 表示表示XX公司流程

14、小组主导设计，由全息顾问提供指导支持的流程；其余为由全息顾问公司流程小组主导设计，由全息顾问提供指导支持的流程；其余为由全息顾问主导优化和设计的流程。主导优化和设计的流程。34本次项目建立的新目标流程简述（本次项目建立的新目标流程简述（1）序号序号流程名称流程名称初始状态初始状态项目成果项目成果1战略规划战略规划没有文件化的流程没有职能战略规划战略渗透不足，相关部门不了解必须的规划信息 建立了文件化的完整的战略规划流程 明确了战略渗透要求，为相关部门作职能规划提供必要信息2战略动态测试战略动态测试没有文件化的流程没有系统的进行动态测试 指导建立文件化的和系统的动态测试流程3年度经营计划与年度经

15、营计划与预算预算没有文件化的流程将预算管理等同于经营计划 建立文件化的、支持战略目标实现的经营计划和预算管理流程4产品与技术规划产品与技术规划没有文件化的流程没有系统进行产品与技术规划 建立文件化的完整的流程35本次项目建立的新目标流程简述（本次项目建立的新目标流程简述（2）序号序号流程名称流程名称初始状态初始状态项目成果项目成果5产品生命周期终止产品生命周期终止没有文件化的流程没有明确进行过产品的终止决策 建立文件化和职责明确流程6流程体系评审和流程体系评审和改进改进没有文件化的流程以问题为导向进行流程评审评审方法较单一 建立文件化的以战略目标为导向的流程评审要求 提供完整和系统的表单和操作

16、说明7组织体系设计与组织体系设计与调整调整没有文件化的流程没有职能战略规划造成人员需求预测不准确，从而影响定编准确性建立文件化和完整的流程，明确管理部与各职能部门的职责8投资项目管理投资项目管理没有文件化流程没有对专项投资和固定资产投资的进行分类管理对项目缺乏有效的过程监控和评价将专项投资与固定资产投资分类管理明确了项目过程监控和评价的要求和方法361、产品设计流程优化、产品设计流程优化2、生产准备流程优化、生产准备流程优化37新产品失败的典型原因不是以市场为导向，而是以产品为导向，缺乏详细的市场调研和分析，导致产品开发中途夭折或者开发出来的产品完全没有市场； 没有以顾客为中心；对于市场进入壁

17、垒分析不够；没有进行竞争分析。实验室式的产品开发，最终只能导致产品缺乏竞争优势； 没有进行预研，出现关键技术障碍，无法突破； 成本太高，难以形成规模； 更多的原因是产品开发过程管理的问题。如产品开发各个阶段缺乏严格有效的评审机制，问题逐步积压到后续阶段，使得开发成本剧增，远远超出当初的预算；缺乏有效的团队激励机制，开发效率低下；没有进行有效的知识沉淀，技术复用程度差；各部门之间协作混乱，产品迟迟推不向市场等等。 38产品设计流程改进的基本原则 新产品开发的目标新产品开发的目标 改善产品项目的成功率或/及效果 产品经价格改善或/及成本降低改善利润率 改进的基本原则改进的基本原则 与公司总体业务战

18、略挂钩的清晰目标（高级管理者、规划部、产品部合力制订新产品开发目标，以下为准则：公司战略、市场与科技潮流、内部能力） 多职能参与的产品研发小组（研发应该跟市场、销售、生产和采购于不同步骤上紧密合作 与产生创意的市场部一起收集分析信息 与采购商讨配件决策 与市场调研合作产品测试 与制造决定最佳生产工艺 给销售产品资料的支持 与市场、销售一同监管产品的市场表现） 并行开发 以市场为主导程序，以确保产品迎合消费者要求（市场参与整个流程，将市场潜力评估及市场测试纳入为新产品开发流程的重要一部份） 和供应商逐渐整合合作关系39新产品开发的基本思路（1） 以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项

19、投资来管理。“以市场需求驱动研发，以研究满足市场需求” 关注的焦点依次为：顾客、产品、过程、约束，以及组织结构。40新产品开发的基本思路（2）以市场为导向的创新市场管理产品开发项目管理市场评估结构化的开发公用基础模块技术管理团队管理异步开发投资分布分析竞争方案评估制定业务策略业务管理系统缩短新产品开发周期成为关注市场的组织在变化的业务环境中竞争建立创新和合作的文化在新产品开发生命周期中构筑成本的优势管道管理市场划分制定市场划分战略计划管理市场划分计划生命周期管理平台开发使用集中设计考核标准,衡量方法和激励41新产品开发的基本思路（3）理解市场定义细分市场进行投资组合分析制定业务策略和计划在整个

20、业务单元内排列及优化业务计划管理业务计划和评估业务表现产品管理团队产品管理团队 项目管理数据细分市场业务表现数据市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现在的产品组合概念概念 计划计划 设计设计 开发开发生产生产准备准备推广推广生命周生命周期期赢利赢利满意的客满意的客户户资源分配资源分配项目管理数据项目管理数据业务表现数据业务表现数据客户购买行为客户购买行为产品目标产品目标业务策略业务策略研发路标研发路标候选计划候选计划立项立项42跨部门的项目管理组织项目建议书项目建议书成熟技术成熟技术新产品开发过程是一个不断优化与淘汰的决策过程新产品开发过程是一个不断优化与淘汰的决策过程一般应具有现有技术、

21、即将推向市场和战略储备三个层次一般应具有现有技术、即将推向市场和战略储备三个层次新产品开发流程产品战略及产品战略及优先排序优先排序立项立项设计与设计与样品试样品试制制生产生产 准备准备推广推广 生命周期生命周期计划计划43新产品开发流程的组织体系应用技术应用技术市场市场财务计划财务计划采购采购注册注册实验实验工程工程项目经理项目经理生产生产组员外围小组成员 市场 开发 实验 应用技术 制造 销售 工程项目组产品管理团队项目组项目组组建由高层领导与内、外部专家组成产品管理团队，对新概念进行论证与决策；通过完善的研发项目管理制，对新产品研发进行管理；44组织结构 产品管理团队 相当于公司副总裁层次

22、的人员组成， 它象银行家一样控制投资，其工作是确保公司的产品在市场上有正确的定位，保证资源到位及这些资源的有效利用，是一个对投资或项目方向作决策的执行级组织 制定/调整产品战略规划 分析新概念、国内及国际环境变化，及影响 对各产品进行阶段性决策 对各产品进行协调，统一分配资源45组织结构（续） 产品开发团队 包含了开发、制造、采购、财务、客户服务等不同职能部门的人员，每个职能部门各有一名代表，他代表自己的职能部门在产品开发团队中工作。有时还包括顾客、供应商或协作厂的代表。 负责产品开发的全过程。包括：组长、组员、外围小组 产品开发团队组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完

23、成； 产品开发团队成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作； 外围小组作为产品开发团队成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与产品开发团队组员一起负责完成项目中的具体任务。 产品开发团队成立于概念阶段初期，产品发布后解散 生命周期管理团队 产品发布后成立，在生命周期管理阶段运作46 将新产品的开发与新产品生产或交送系统的开发捆绑将新产品的开发与新产品生产或交送系统的开发捆绑在一起，两项任务不再是顺序进行而是平行展开。产品设在一起，两项任务不再是顺序进行而是平行展开。产品设计时就要考虑生产制造要求，这种做法通

24、常称做按生命周计时就要考虑生产制造要求，这种做法通常称做按生命周期设计期设计(design forl(design forl比比cycle)cycle)，即设计新产品时不仅要考，即设计新产品时不仅要考虑顾客需求，也要考虑生产和分销的要求。虑顾客需求，也要考虑生产和分销的要求。 如果运用得好，这种做法能大大缩短从概念形成到向如果运用得好，这种做法能大大缩短从概念形成到向顾客供货的时间，并且大大提高产品质量。由于许多质量顾客供货的时间，并且大大提高产品质量。由于许多质量问题都出在难于制造的设计，所以这种以制造为前提问题都出在难于制造的设计，所以这种以制造为前提(designed to be mad

25、e)(designed to be made)的设计消除了许多质量问题的根源。的设计消除了许多质量问题的根源。流程改进工具47衡量标准 衡量指标是指从商业角度对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标； 产品开发过程的衡量标准有财务指标、产品开发周期等； 产品管理团队的衡量标准有投资效率、新产品收入比率等； 产品开发团队的衡量标准有产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。481.1 产品设计流程现状分析产品设计流程现状分析存在的问题存在的问题具体表现具体表现可能会导致的后果可能会导致的后果立项阶段没有在产品设计流程中出现（包含在另外的流程中）未区分两种（正常

26、生产与产品设计）设计整改，包含了生产中的设计整改（应是产品改进流程的内容）采用传统的职能式管理，没有形成明确的项目组职责不清跨部门协调困难研发周期长，超过规定时间范围范围组织形式组织形式割裂了立项与设计，可能导致在立项与设计中信息不畅通而忽略部分因素无法合理评价流程绩效不能有效地控制重点没有最终的综合计划过程中几个关键控制点（整车方案、产品确认）由产品部组织评审缺乏判断：针对设计评审可能发现在前面阶段忽视的重大问题，而需要停止开发工作控制方式控制方式 各自为政，协调困难，无法进行有效的管理经管会控制弱化，控制效果不好不能适时停止开发，可能造成投资浪费491.2 产品设计流程现状分析产品设计流程

27、现状分析存在的问题存在的问题具体表现具体表现可能会导致的后果可能会导致的后果整车方案设计评审完成后，缺少营销准备步骤没有考虑同步生产准备可能导致营销介入时机不恰当，造成营销准备不足可能造成生产准备延误，甚至整个项目延误与其它流与其它流程接口程接口没有明确把市场需求作为立项的输入可能导致立项以产品为中心而不是以市场为中心，从而立项失误流程输入流程输入开发任务书描述不够清晰在产品确认环节输出了首批样件认可报告（应该是生产准备流程的输出）后续的产品设计、生产准备等工作缺乏明确的依据与生产准备流程重叠混淆，操作人员可能无所适从节点间关节点间关键输入键输入/ /出出50流程范围加入了产品立项活动整车方案

28、设计评审完成后，加入营销准备步骤的接口加入了同步生产准备的接口流程绩效指标项目负责人汇总制定项目整体（综合）计划增补增补强化强化项目管理的组织形式开发任务书描述的内容，使之更加清晰、完整经管会对几个关键控制点（整车方案、产品确认、停止开发）实施监控在产品立项中，明确将市场需求作为输入1.3 产品设计新流程产品设计新流程改进思路与要点改进思路与要点 改进思路改进思路要点说明要点说明删除删除删除了首批样件认可报告，将其列入生产准备流程流程范围删除了生产中的设计整改活动512.1 生产准备流程现状分析生产准备流程现状分析存在的问题存在的问题具体表现具体表现可能会导致的后果可能会导致的后果流程起点：产

29、品部编制并下发产品设计文件并由技术部会审应是产品设计流程的内容没有体现同步生产准备缺少设计更改和工艺更改的步骤采用传统的职能式管理，没有形成明确的项目组规划部编制生产准备初步工作计划与汇总，而不是由流程主导部门技术部来负责职责不清跨部门协调困难生产准备周期长，超过规定时间降低了计划的可执行性，降低了流程主导部门的权威性不利于绩效考核范围范围组织形式组织形式与产品设计流程重叠混淆，纯属多余可能不能及时启动同步生产准备，使生产准备周期延长流程不完整，对设计更改和工艺更改缺乏有效的规范没有下达明确的生产准备启动指令，经常是技术部已经提前准备，向规划部要指令过程中几个关键控制点未经高层审批（整体生产准

30、备计划/生产准备完毕都由技术部审批 、设计更改未区分重大与一般全由产品部审批 ）控制方式控制方式 管理落后于业务，丧失了指导业务的基本功能经管会控制弱化，控制效果不好不利于绩效考核522.2 生产准备流程现状分析生产准备流程现状分析存在的问题存在的问题具体表现具体表现可能会导致的后果可能会导致的后果缺少营销备品准备的流程接口实施与控制协作件生准计划的接口未在流程中表达缺少设计更改的流程接口可能导致营销备品准备介入时机延误操作人员不清楚操作细节在那个流程中有详细的叙述与其它流与其它流程接口程接口生产准备完毕时间点不明确、项目长时间不关闭，可能造成将其它不合理费用（部门的或项目的）塞进来，不利于项

31、目的绩效考核执行执行没有执行：填报生产准备完毕申请单没有执行：编制并发出生产准备完毕通知书缺乏设备初期流动管理的节点流程节点流程节点 流程不全面技术部与生产部管理责任模糊53增加了同步生产准备步骤加入了设备初期流动管理的节点增加了营销备品准备的流程接口增加了实施与控制协作件生准计划的接口增加了设计更改的流程接口设立了流程绩效指标增补增补2.3生产准备新流程生产准备新流程改进思路与要点改进思路与要点 改进思路改进思路要点说明要点说明强化强化项目管理的组织形式明确了下达生产准备启动指令的时机经管会对几个关键控制点（整体生产准备计划审批、生产准备完毕审批 、重大设计更改审批 ）实施监控明确及时填报生

32、产准备完毕申请单、编制并发出生产准备完毕通知书删除删除删除了产品部编制并下发产品设计文件并由技术部会审的活动，列入产品设计流程改变改变由技术部（流程主导部门）替代规划部编制生产准备初步工作计划与汇总543、工艺设备采购流程优化、工艺设备采购流程优化553.1 工艺设备采购流程现状分析工艺设备采购流程现状分析存在的问题存在的问题具体表现具体表现可能会导致的后果可能会导致的后果对工艺设备的新增、改造及更新的分类定义不明确，造成其主导部门的归属不清；原流程中没有明确工艺设备应经过产品加工过程的确认；原流程中没有明确须由生产部制订环境与安全协议，并与供方签订此协议。不能确保工艺设备的性能和质量能够满足

33、批量化加工过程的要求。可能导致供方缺乏环境与安全认证而对产品安全产品不良影响。职责职责流程节点流程节点工艺设备采购应归属为改造或更新不明确，而导致其主导部门是技术部或生产部不明确。过程控制过程控制工艺设备经加工确认后有3个月试用期再验收，验收通过后再转财务部对该设备进行固定资产管理；工艺设备是在验收后或产品确认后转交生产部维护存在分歧。转固时间较迟不利于财务部对加工产品的成本核算；技术部与生产部在验收期内对设备问题的责任主体不明确56确定工艺设备改造与更新的分类定义，明确了其主导部门和相关部门的职责；明确了工艺设备经验收后转生产部门维护。明确明确增补增补增加了工艺设备的批量加工确认过程，确保设

34、备节拍和性能满足批量生产的要求；增加了对供应商签定环境与安全协议，以保证设备符合环境和安全的认证要求。调整调整将工艺设备转固由验收后提前至产品确认后即转固，有利于财务部对加工产品的成本摊销。3.2 工艺设备采购新流程工艺设备采购新流程改进思路与要点改进思路与要点 改进思路改进思路要点说明要点说明574、人力资源开发流程优化、人力资源开发流程优化58人力资源开发的目的人力资源开发的目的长期目的长期目的满足企业战略发展的需要短期目的短期目的满足企业年度计划的需要职位目的职位目的满足职位技能标准的需要个人目的个人目的满足员工职业发展的需要人力资源开发的目的人力资源开发的目的企业发展战略企业发展战略年

35、度经营计划年度经营计划任职资格管理任职资格管理员工职业发展规划员工职业发展规划59培训方法培训方法提供个性提供个性素质标准素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资加薪依据调资加薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度人力资源人力资源开发系统开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管理测评管理办法办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价

36、系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确立依据职责确立职位标准职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确薪酬等级确定依据定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划

37、系统人力资源管理六大系统关系模式图人力资源管理六大系统关系模式图60人力资源开发三阶段模式人力资源开发三阶段模式人力资源人力资源需求分析需求分析人员补充人员补充调配计划调配计划素质提升素质提升计划计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源规划规划人员过剩人员过剩再教育和再教育和再培训再培训缩短工作缩短工作时间或减薪时间或减薪提前退休提前退休不再续签不再续签合同合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设工作再设计计外部招聘外部招聘人力资源规划阶段人力资源规划阶段人力资源开发阶段人力资源开发阶段现有人力现有人力资源盘点资源盘点任职能力任职能力确认

38、确认方案实施方案实施与评估与评估人员评价阶段人员评价阶段61人力资源招聘人力资源招聘人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析选拔选拔培训与发展培训与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值招聘计划招聘计划 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规范内部招聘内部招聘升迁升迁轮调轮调公告公告数据库数据库外部招聘外部招聘推荐推荐直接应聘直接应聘机构机构学校学校人力市场人力市场媒体（报纸、网媒体（报纸、网络、电视等）络、电视等）招聘活动招聘活动实际信息实际信息扩大发展与扩大发展与工作机会工作机会潜在有资格之潜在有资格之应聘者应聘者选拔与

39、配置选拔与配置62培训开发的三阶段管理培训开发的三阶段管理培训需求分析与计划拟定培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训实施与过程控制培训评估与反馈培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训 (where)v 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制63专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格水平的测定任职资格

40、水平的测定644.1 人力资源开发流程现状分析人力资源开发流程现状分析存在的问题存在的问题具体表现具体表现可能会导致的后果可能会导致的后果缺乏各业务战略的规划作为人力资源规划的输入缺乏各层次和体系年度的人力资源需求预测报告缺乏年度的人员流动预测报告素质模型与任职标准不完善，与实际状况差距比较大能力评价的主观性大，受绩效结果的影响较大招聘评委能力不足，社会人才资源掌握不足培训效果评估和培训师资队伍建设有待加强可能导致能力评价结果不合理，影响员工职业发展和满意度，甚至导致人才流失可能影响人才特别是核心人才的评价和能力培养流程输入流程输入 执行能力执行能力人力资源规划缺乏具体的、可指导的依据，需求分

41、析难以衡量和深入；影响人员需求预测准确性，特别是核心人才的流动未及时预测可能对工作造成比较大影响影响招聘计划和培训计划、方案的准确性和可操作性人力资源规划未经公司经管会的审批经管会不参加人力资源规划的审核，可能导致规划不能适应公司战略和年度经营计划的要求控制方式控制方式65人力资源规划经集团人力资源部审核后，须再经公司经管会审批；增加各层次和体系在年底前提交次年度的人力资源需求预测报告；人力资源部作内部盘点时须作人员（特别是核心人才）流动的预测报告；增补增补强化强化加强对社会人才资源的掌握和分析，加强与各专业院校研究院所、人才网站、猎头公司合作，以战略需求建立分职务类别和能力等级的人才库；通过

42、加强业务招聘评委的技能培训和内部培训师素质技能，提高招聘评估能力和人才培养能力；人力资源部加强对各层次体系人员需求的审核，对需求申请提供调整意见；建议（非建议（非本流程解本流程解决）决）规划部组织各职能部门制订职能战略，为人力资源规划和各职能部门工作提供指导依据；完善素质模型和任职标准，提高可操作性和指导性。4.2 人力资源开发新流程人力资源开发新流程改进思路与要点改进思路与要点 改进思路改进思路要点说明要点说明66流程体系管理附件流程体系管理附件附件附件1： 流程选择方法流程选择方法附件附件2：流程评审方法：流程评审方法67附件附件1：流程选择方法：流程选择方法方法说明方法说明 评价评价全面

43、突破法全面突破法管理者选择法管理者选择法加权选择法加权选择法战略选择法战略选择法操作：在组织内部所有领域开展多个项目的流程改进。特点：非常耗时和昂贵，正常业务受影响，重点不突出把改进重点放在管理者认为未来成功最关键的流程和存在问题的领域从对客户的影响、改革的可能性、目前的状况和对企业的影响由领导小组进行综合评价从战略目标评估关键流程从战略目标评估关键流程高风险：须有变革决心和专业团队支持可行：但从内部角度评估可能具局限性可行：要求领导小组具较高专业性和领导力较好：支持战略的有较好：支持战略的有效实施，效实施，80%精力管精力管理理20%关键流程关键流程68管理者选择管理者选择-评分法评分法重要

44、性绩效低下程度准备度得分战略规划流程经营计划与预算流程品牌规划流程企业文化建设流程供应商管理流程采购流程新产品设计流程生产准备流程销售预测与计划流程市场研究流程营销网络管理流程重要性：对公司未来成功（战略）的影响程度 绩效低下程度：问题的严重程度准备度：流程优化所需人力资源、资金、信息和时机的符合程度按流程的重要性、绩效低下程度和准备度三方面从110评分，1为最低，10为最高，再计每个流程得分，按得分高低确定流程优化的优先级顺序。69管理者选择管理者选择矩阵分析法矩阵分析法中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小小大大小小大大效果（改进潜力）效果（改进潜力）经济效益增加经济效益增加客户满意

45、度增加客户满意度增加市场应变加快市场应变加快业务和管理瓶颈业务和管理瓶颈消除消除可行性可行性可操作性可操作性资源要求资源要求时间范围时间范围新产品开发流程行政用品采购流程设备采购流程好差弱强70战略目标选择法战略目标选择法确定战略目标；由公司高层和流程领导小组对不同战略目标的重要性，按1-10分进行评分，10分为最重要，1分为最次要； 10分（最重要）的只能有一个，其它分可以有多个； 例如：某公司对战略目标的评价总平均分如下第一步：确定战略目标及重要性评价战略目标1 战略目标2 战略目标3 战略目标4 战略目标5重要性评分810753综合平均得分71战略目标选择法战略目标选择法第二步：分析支持战略目标的关键成功要素分析每个战略目标支持的关键成功要素3-6项。如市场份额目标的关键成功要素为销售网络建设、新产品开发、品牌推广等；并站在战略目标角度，评价不同关键成功要素的重要性，按1-10分进行评分，10分为最重要，1分为最次要；10分（最重要）的只能有一个，其它分可以有多个 ；例：某公司关键成功要素评价总平均分如下利益相关者重要性关键成功因素需求重要性评价综合平均分战略目标18关键成功要素19关键成功要素27关键成功要素33关键成功要素45战略目标210关