爱立信的人力资源管理策略

1、爱立信的人力资源管理策略自18776年爱爱立信注注册“拉拉.马.爱立信信机械修修理”以以来，爱爱立信已已经经历历了一百百多个春春秋。多多年来，爱立信信在电信信及相关关设备供供应方面面均处于于世界领领先地位位，已有有1000，0000多名名员工在在1300多个国国家为客客户解决决电信需需求问题题。全球球已有440%的的移动电电话接入入爱立信信网络，其AXXE系统统的销售售范围也也在全世世界首屈屈一指。 爱立立信产品品要代表表世界级级的质量量。在爱爱立信的的所有工工作中，确保世世界级质质量是各各项策略略的基石石。先进进的技术术为爱立立信公司司给客户户提供优优质的产产品提供供了可靠靠的保证证。无论论

2、是其移移动通信信系统、移动电电话及用用户终端端或者是是其信息息通信系系统，爱爱立信公公司的产产品都无无可挑剔剔地居于于世界电电信业的的领先地地位。 爱立信信在世界界范围取取得无可可否认的的成功，归因于于它“职职业精神神，相互互尊重”的用人人哲学。爱立信信强调，人力根根源于公公司经营营的需要要，它必必须服务务于公司司业务经经营。因因此，人人力资源源管理的的根本目目的就是是在让客客户满意意的同时时，也要要让员工工满意。 价值值观：爱爱立信的的文化理理念核心心 在任任一时刻刻，任一一事件中中，爱立立信永远远坚持这这三种精精神和价价值观-专专业进取取、尊爱爱至诚、锲而不不舍。 这种价价值观实实质上是是

3、公司文文化的理理念核心心。 一一家成功功的公司司通常规规划出远远景，然然后确立立宗旨或或使命，再确定定达到远远景或履履约使命命的“方方式”。这里的的方式是是有价值值判断和和取向的的，应该该让全体体员工认认同。认认同的过过程是个个不断宣宣讲、交交流和理理解的过过程，所所有的管管理部门门及管理理干部都都是义务务讲师。 有了了文化的的理念核核心，还还需要有有健全的的组织进进行管理理，这就就有必要要建立： 星罗罗密布的的人力资资源网络络组织 爱立信信人力资资源组织织采用的的是网络络结构。全球的的爱立信信人力资资源机构构结成一一个大网网络，各各大市场场区域的的人力资资源机构构分别结结成子网网络，子子网络

4、下下以区域域为基础础，可以以再分出出小网络络。瑞典典总部的的人力资资源机构构居于网网络中央央，主要要根据公公司文化化及战略略思想，设计出出统一的的组织文文化、能能力和领领导、薪薪酬等人人力资源源理念及及政策框框架。 人力资资源总部部每年组组织两次次子网络络负责人人的聚会会，共同同研究涉涉及全公公司的有有关政策策。各级级网络均均指定一一个负责责人，起起召集、组织、协调作作用。各各网络单单元之间间以先进进的技术术手段保保持畅通通信息交交流，在在交流中中彼此充充分了解解网络内内外人力力资源的的状况，由本级级网络相相关人员员成立项项目组，组长由由大家推推选。小小组成员员按计划划分别独独立工作作，每33

5、个月正正式聚会会一次，共同研研讨问题题，最终终拿出方方案。方方案经网网络负责责人确认认后，由由项目小小组负责责在网络络单元内内进行推推介，不不断达成成共识。有效的的政策方方案可以以推及高高一层网网络。 有效的的政策方方案还需需有效的的贯彻落落实，爱爱立信强强调的是是： 管管理者：人力资资源管理理的中坚坚力量 爱立信信将管理理者定义义为业务务经营者者+运营营管理者者+能力力开发者者。管理理者首先先必须关关注并倾倾力于业业务工作作，为此此须投入入从计划划、执行行、回顾顾到改进进的管理理循环之之中，须须不断开开发下属属及本人人的能力力。同时时，管理理者也须须着力培培育和塑塑造良好好的团队队气氛，以提

6、高高组织的的有效性性。 为为防止公公司由于于各部原原因出现现管理断断层和管管理层缺缺位，爱爱立信非非常重视视管理规规划工作作。他们们通过员员工能力力评估系系统选拔拔出管理理者的候候选队伍伍，并有有组织地地对其能能力进行行培训和和开发，对确认认合格的的人员大大胆加以以任命，使其在在管理工工作中得得到锻炼炼和培养养，上级级管理者者与人力力资源部部门负责责评估和和检验任任职者的的资格水水平。这这是一个个优胜劣劣汰的过过程，也也是公司司与员工工双方互互相审视视适应性性的过程程。 充充足的管管理者及及其他人人力资源源后备力力量，来来源于： 不断断充实的的爱立信信“能力力要素宝宝库” 人力资资源开发发的理

7、念念主要表表现为对对员工的的能力管管理。爱爱立信将将能力定定义为获获得、运运用、开开发和分分享知识识、技能能和经验验。 爱爱立信认认为，个个人的素素质（个个性、信信仰、价价值观等等）基本本上与生生俱来，很难通通过培训训而获得得，而能能力则是是可以经经后天培培训而不不断改进进的。技技能、人人际能力力和经营营能力分分别细化化成能力力要素，形成爱爱立信的的能力要要素库，不同的的部门、职位所所需的能能力要素素集合是是不同的的，而且且随时间间变化要要素也有有所调整整。 公公司总部部在制订订长期、中期经经营规划划时，应应提出适适应变革革和创新新的能力力要求，作为全全球爱立立信机构构能力要要素的指指南。机机

8、构内部部各级部部门领导导通过研研讨经营营重点来来确定本本公司、部门及及职位类类型所需需的主要要能力要要素，并并以此建建立各类类人员的的能力模模型，如如市场类类。能力力要素的的管理是是一个独独立的系系统，但但与绩效效管理休休戚相关关，能力力管理有有助于员员工实现现职业发发展规划划；绩效效管理则则有助于于员工改改进和提提高绩效效，从而而有助于于公司经经营业绩绩的提升升。 为为有效进进行绩效效管理，爱立信信建立了了： 完完善的绩绩效评价价系统 爱立信信认为，员工通通常会提提出这样样几个问问题：我我的职位位及其工工作内容容是什么么？这个个职位应应得到怎怎样的报报酬？我我该怎么么做？我我如何能能改进工工

9、作？人人力资源源部门和和管理者者总是一一起来回回答这些些问题。 人力力资源部部门通过过职位分分析形成成规范的的职位说说明书，明确任任职员工工的责任任，并据据此确定定员工的的工作目目标或任任务；通通过职位位评估判判断职位位的相对对价值，建立公公司薪酬酬福利结结构及政政策，使使员工产产生较清清晰的期期望。管管理者的的根本任任务是有有效完成成部门绩绩效，因因而对下下属绩效效进行评评价与管管理就成成了其当当然且重重大的责责任。 爱立信信的绩效效评价系系统建立立在两个个假设基基础上：一是大大多数员员工为报报酬而努努力工作作，除非非可获得得更高的的报偿他他们才会会关心绩绩效评价价；二是是绩效评评价过程程是

10、对管管理者和和下属同同时评估估的过程程，因为为双方对对下属发发展均负负有责任任。 绩绩效评价价有两部部份内容容：结果果和成绩绩（目标标，应负负责任、关键结结果领域域），绩绩效要素素（态度度表现，能力）。目标标结果一一般以量量化指标标进行衡衡量，应应负责任任的成绩绩一般以以责任标标准来考考核。绩绩效要素素包括：主动性性、解决决问题、客户导导向、团团队合作作和沟通通，对管管理者而而言还包包括领导导、授权权和其他他要素，最终的的绩效评评价结果果是两部部分内容容评估结结果加权权后的总总和，两两者分别别占600%和440%。对员工工进行公公正的绩绩效评价价，有利利于公司司人员相相对稳定定，但要要真正留留

11、住人才才，却非非朝夕之之功。为为了使人人才流失失降到最最低，爱爱立信采采取了： “转转换成本本”策略略，保留留人才出出奇招 为保留留人才，爱立信信设计了了“转换换成本”策略。即员工工试图离离开公司司时，会会因“转转换成本本”高而而放弃。这就需需要在制制订薪酬酬政策时时充分考考虑短期期、中期期、长期期报酬的的关系，并为特特殊人才才设计特特殊的“薪酬方方案”。 薪酬酬是吸引引、保留留和激励励员工的的重要手手段，是是公司经经营成功功的影响响要素。爱立信信的薪酬酬结构包包括薪资资和福利利两部分分，薪资资有固定定和不固固定两块块内容，福利则则包含保保险、休休假等内内容。 影响薪薪酬水平平的因素素有三个个

12、：职位位、员工工和环境境，即职职位的责责任和难难易程度度、员工工的表现现和能力力以及市市场影响响。薪酬酬政策的的目的是是提供在在本地具具有竞争争力（而而不是领领先）的的报酬，激励和和发展员员工更好好地工作作并获得得满足。 立信信对年度度优秀员员工或工工作满55年以上上的员工工，制订订了奖励励计划。直接主主管负责责提名，经层层层审批后后确认。奖励标标准包括括：团队队合作、态度积积极、客客户至上上、创新新以及持持续的出出色表现现。 爱爱立信的的用人哲哲学是“职业精精神，相相互尊重重”。爱爱立信要要求员工工为公司司创造价价值，也也积极鼓鼓励员工工自身持持续的发发展，因因此，爱爱立信： 给员员工创造造

13、持续发发展的空空间 迅迅速适应应新的商商业环境境的能力力对于公公司和个个人的成成功都是是至关重重要的。爱立信信积极鼓鼓励持续续的发展展，为员员工提供供机会以以改善其其适应能能力并从从变化中中受益。能力培培养是每每个单位位业务规规划的一一部分，个人培培训计划划的制定定均应得得到每一一位员工工的认同同。通过过对全球球人力资资源的充充分利用用，爱立立信得以以适应变变化并利利用变化化来创造造竞争优优势。 爱立信信期待所所有的员员工都积积极主动动地投入入到工作作当中，来迎接接该部门门所面临临的持久久战。责责任和权权力相互互平衡，分担到到人，尽尽可能地地贴近工工作以便便最大限限度地发发挥个人人创造力力和主动动性。爱爱立信积积极寻求求新的改改善建议议，并在在团队精精神下鼓鼓励所有有员工在在表达观观点、建建议和评评论时，表现出出相互尊尊重和职