管理的本质：企业管理的6个关键方法论

Ⅺ……目序言前言权力管理/1新项目经理的失败/5空降总经理的失败故事/9权力的本质/12权力意识教育的顾虑/14三种职场人/16权力的构成与获得/23权力与管理/25软权力和职务权力的区别与联系/30建设和使用软权力的必要性/34获取软权力的原则/41如何获得软权力/44建立广泛的共同利益/51管理需要宽严兼济/54快速识别权力环境/55权力和工作目标的平衡/59帮助核心下属建立权力/61如何使用权力/66Ⅻ目标不是期望/71目标的重要性/73/69没有目标的管理人员/75目标选择的原则/77时间管理四象限法/84如何判断工作的重要程度/87一些重要的目标/91需要克服的心理问题/98设立目标常见的错误/101团队的四个发展阶段/110不同阶段的工作目标设定/113文化的本质/127文化管理文化背后的博弈/130广义的利益/136高付出—高回报模式的关键/140如何实现高付出—高回报模式/143文化的构成及内部关系/146文化建设/148文化如何落地/152文化的作用/156文化投入是否值得/160文化的灵魂与形式/162文化越精彩越好吗/167〓人员管理新管理人员的误区/175团队的整体性/177如何合理搭配团队成员/180骨干的作用/186如何挑选团队成员/188人员管理和培养/194授权/202关注优秀员工/206如何激励员工提升表现/209团队动荡期的人员管理/216团队磨合期的人员管理/219团队成熟期的人员管理/224团队衰退期的人员管理/228绩效管理以绩效为导向的管理意识/239绩效环境/242绩效管理与KPI考核/244绩效管理/248绩效计划/249绩效实施/254绩效评估/256绩效更新/263如何推动绩效管理/265KPI的成功要素/268〓沟通管理后记/334阿米巴模式下的KPI数据/271数据的准确性与绩效考核/273IT和绩效数据/276沟通影响执行吗/284沟通与利益/287绩效管理在沟通中的作用/289影响沟通氛围的因素/292如何建设良好的沟通氛围/295沟通的基本原则/299一个沟通的案例/303沟通的误区/311泛滥的沟通/315如何提高沟通的效率/319会议沟通/323邮件沟通/326及时聊天工具沟通/328电话沟通/330复合式沟通/331权力管理001……权力管理管理的本质管理的本质002企业管理的6个关键方法论……权力的本质是对资源的掌控能力，权力是管理的基础。管理人员需要主动筹集软权力弥补职务授权不足，辅助自己的管理工作。软权力应建立在兼顾各方合理利益的基础之上。“望闻问切”四招可以快速识别权力环境。非主观的小问题尽量通过软权力解决，对主观的问题要敢于使用职务权力解决。…权力管理003…现代企业，竞争压力越来越大，苦练内功，提升效率、提高绩效越来越受到企业的重视。但是，面对越来越高的工作目标，很多管理者都认为自己缺乏足够的权力来实现工作的要求。他们觉得自己缺乏对资源，尤其是对人员调动的权力，导致很多工作进展都受到了限制。诚然，因为其他人员的不配合，或者消极对待，导致工作延误的案例比比皆是，因此，缺乏足够的授权已经成为管理人员最为常见的抱怨内容。权力不足已经成了管理人员，尤其是新晋管理人员工作的最大风险。缺乏资源、缺乏人员支持的确会影响管理人员的工作绩效，但这并不能成为工作失败的理由。管理人员不应该抱怨无法改变的现实，而应该立足于现实，找出解决的方法。有些管理人员可能认为这样的要求有些强人所难。但实际上克服管理条件的局限性来取得成功并非不可能，至少对于军队来说，这样的要求是屡见不鲜的。搞清楚军队是如何克服各……管理的本质004企业管理的6个关键方法论种困难取得胜利也许能够帮助那些对管理感到迷茫的读者找到前进的方向。设想这样一个场景：一支在山地丛林中作战的特种部队，他们不但没有足够的食物、没有清洁可靠的饮用水、没有交通工具、没有一条正儿八经的路，更没有准确的路线图告诉他们下一步应该怎么走。他们要生存下来，找出敌人并战胜他们；而他们的敌人也抱着同样的目标准备击败他们。在这种情况下，优秀的军人不会把时间浪费在抱怨缺乏给养、环境恶劣上，他们的目标只有一个—取得胜利！实际上他们有很多我们意想不到的方法来解决他们面临的困难，他们自己过滤水来饮用，寻找野果、野生动物果腹，用砍刀从完全没有路的丛林中开辟出前进的道路。这些手段在一定程度上帮助他们缓解了所面临的困难，使他们能够有机会争取最后的胜利，而不是被恶劣的条件所击败。如果把这个场景稍稍转换一下，把战场替换成商场、把部队的军官换成管理人员、把给养换成公司提供的资源和支持、把路线图换成公司的管理制度和文化，我们会发现两者有着惊人的相似。管理人员往往也缺乏足够的资源和支持，也没有一个明确的方法让他们能够确定无疑地走向成功。管理人员需要像特种部队一样面对、克服一个个摆在眼前的实际困难，努力从现实的丛林中开辟出一条通向未来的成功道路；他们也需要…权力管理005…战胜那些对成功同样充满渴望、雄心勃勃的竞争对手。在这种情况下，抱怨各种不利因素根本无济于事。管理人员应该像优秀的军人一样基于现有的条件，寻找应对的方法，最终取得胜利。军队有系统的方法对军人进行各种训练，帮助他们适应各种不同的作战地形和气候条件，帮助他们学习如何在各种不同环境下的战斗。所以，管理人员也应该在真正面对授权不足的管理问题之前预先学习，做好准备，帮助自己学习如何面对并克服权力不足的困难，最终取得管理的成功。新项目经理的失败王工是一名优秀的工程师，名校毕业、技术扎实，对工作也很认真负责，项目组交给他的工作总是能够保质保量地完成。最近，公司鉴于他的良好表现准备提拔他做项目经理，作为提拔前的考察，他需要先在考察期内独立完成几个项目来证王工感到信心满满。他来到公司已经快两年了，类似的项目他也参与了不少，技术上对他并没有什么难度。虽然他是第一次做项目经理，但是他认为自己已经参加了不少项目，在这些项目的参与过程中已经学到了足够的管理项目所需的知识和……管理的本质006企业管理的6个关键方法论经验，而且他参加了项目经理的培训并获得了项目经理证书，他相信自己主导项目一定会取得更高的效率，他早就看不惯公司拖拉的工作作风了。因此，王工认为公司的这个考察对他来说只是小菜一碟。为了更快完成项目，王工没有像他的师父老罗建议的那样，先请所有项目成员一起聚餐，庆祝项目成立。他不想在这些与工作无关的问题上浪费精力，他希望以更高的效率完成工作，让公司领导看看自己的管理能力。在简单的项目成立会议之后，王工马上就投入了项目工作，制定了一个很紧凑、很积极的项目工作计划，并且按照这个计划分配好各个组员的工作。可是，王工开局不利，一个关键组员李工提出自己手头有其他的工作，无法按照王工的计划完成项目。王工向他强调了自己的这个项目的重要意义，要求李工克服困难，按照计划安排完成工作。李工当时没有表态，王工认为这件事也就过去了。到了王工验收李工的工作的时候，他发现项目进度还是被延误了。这让他感到很恼火，他批评李工缺乏责任心，没有按照自己的要求完成项目工作。李工马上还击，说当初自己就告诉过王工，自己还有其他的项目，是王工不根据实际情况调整项目计划才导致了现在的问题。两个人吵了起来，最后李工扬长而去。王工把问题反映到部门负责人陈经理那里，结果陈经理只…权力管理007…是让王工好好协调，不要在部门内部闹矛盾，却并没有采取任何行动帮助王工。王工虽然无可奈何，也只能接受这个结果。可没想到拖延就像得了流行感冒一样，一项接一项的工作出现拖延，王工的耐心也越来越差。他几乎和所有组员都发生了激烈的争吵。最终项目进度严重滞后，王工的试用考察也未能通过。这使王工本来看似光明的发展前途蒙上了一层阴影。看起来没有任何难度的工作最终却遭遇失败，这让王工难以接受。他把自己的失败归咎于公司的官僚作风。他认为小组成员看到自己资历浅，轻视自己，所以对他的这个项目也不重视。上司陈经理也没有给自己足够的支持，自己最初发现问题并向陈经理反馈的时候，如果陈经理能够给自己足够的支持，那应该是完全不同的结局。王工认为如果自己拥有陈经理的权力，这个项目一定会成功！王工的遭遇可能会让很多管理新人都感同身受。他们觉得都是糟糕的公司文化、缺乏授权的上司毁了自己。可他们忽视了一个问题：即便公司文化真的有问题，也仍然有人做得不错。所以即便他们说的都是事实，这也不能成为他们必然失败的理由。他们更应该关注在这种现状下，那些成功者是如何工作的？他们是怎么解决这些困难的？他们应该努力让自己成为那些做得不错的管理人员中间的一员，而不是坐在一边抱怨公司的问题。如果要完美的配合才能开始工作，那么他们可能永远无法开展自己的工作。……管理的本质008企业管理的6个关键方法论那么王工的项目到底为什么失败呢？是否真的是因为他的上司陈经理对他的支持不足，没有强硬地命令李工配合工作才导致了他的失败呢？陈经理在王工向他寻求支持的时候没有及时意识到潜在危机，没有给予王工必要的支持确实存在工作不足。但是即便碰到了一个高明的经理人，恐怕也很难如王工所愿，直接命令李工无条件支持王工的工作。要知道李工负责的其他项目可能更重要。如果简单下命令，让李工优先支持王工的项目，可能只是按下葫芦浮起瓢，其他项目又可能被延误。从陈经理的角度来看，这样做根本于事无补。而且让一个管理新人负责的项目，往往也不是什么特别重要的项目。从这个角度来看，陈经理更加不会为了这个项目动用自己的职权，直接命令李工优先配合王工的项目。王工完全忽视了和项目成员建立良好工作关系的重要性，这使他在关键时刻难以获得支持，直接导致了项目的失败。有经验的管理人员可能凭直觉就知道了王工这样管理项目带来的风险。王工的师父老罗建议王工请项目成员一起聚餐就是一种强化工作关系获取支持的手段。王工却认为这种行为缺乏工作效率并没有采纳。管理新人可能会认为，喝酒吃饭是搞关系，不是真正做事的人应有的态度和方法。可是有经验的管理人员知道：实现工作目标才是评判管理工作最重要的指标。理想主义的管理人员不愿意接受这种他们认为堕落的文…权力管理009…化，希望简单明了地解决问题。他们认为王工的问题只不过是他的职位太低导致的，升到更高的职位之后，这些问题自然会得到解决。空降总经理的失败故事那么王工如果升到了更高的职位是否就可以避免这种情况呢？是否职位越高，这种因为权力不足而引发的管理问题就会越少呢？看看下面的故事，也许我们会有更清晰的认识。这篇故事转载于2011年第11期《企业管理》杂志。这个故事曾经在网上广泛传播，引发了热烈的讨论，主人公宋总碰到的问题让很多职业经理人都感同身受。可以说这个问题具有很强的真实性和普遍性。职业经理人宋总是一个在工厂管理方面具有丰富经验的职业经理人。某私企老板李总为了提升公司管理水平，不远千里，驱车到宋总的家里，力邀宋总加盟他的公司。李总为了让宋总相信自己的诚意，不但让出了自己的总经理头衔，并且让所有中层管理人员都签了一张集体军令状：任何人员不得阻挠改革，如果宋总因为改革的需要，对这些中层人员进行调整或者辞退，任何人都必须无条件服从。最终，宋总被李总的诚意所打动，同意加盟李总的公司。……管理的本质010企业管理的6个关键方法论宋总到公司后，推出了一些赢得人心的措施之后，就立即开始着手重塑企业文化，强化工作纪律。为此，他制定了企业基本规范十条。为了彻底落实到位，宋总亲自组织员工充分讨论修订、全员学习、考试，并采取了排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等手段来保障实施效果。在这个问题上他获得了李总的大力支持。在铁腕处罚了一些主管和李总的心腹之后，公司纪律也随之出现了空前的好转。随着纪律的好转，工作业绩开始显著提升，人均产量提升了21%，不良率降低了42%(从7.4%下降到4.3%)。公司人均产能、产销量、质量、成本指标均创历史最高记录。在显著的成绩面前，一心希望在李总公司达到职业发展新高度的宋总却在加盟公司五个月之后黯然选择了辞职。按照他的话说：他感觉自己被李总的越权管理掏空了。李总的一个家庭会议比他开几个会的效果的总和还要强。他的决议很难执行下去。宋总认为不能指望换个工头就带着一帮泥腿子建设摩天大楼，他希望更换一些不合适的管理人员，可是都被李总否决了。李总甚至专门成立了一个监督委员会，有了这个监督委员会，宋总的很多工作方案都受到质疑，甚至阻碍。这让宋总工作推动极为困难。同样一个事情，宋总安排下去和李总安排下去往往有截然不同的效果。由于彼此之间的分歧，宋总和李总之间也越来越疏远，按…权力管理011…宋总的话说，他和老板李总之间的陌生感已经成为常态。最终，身心疲惫的宋总选择了辞职。有些人可能把宋总碰到的这种问题归咎于不完善的企业制度、李总的家族式管理。可是，有多少老板能够无条件支持一个把以前的核心老员工都看成是泥腿子的总经理呢？为了这个总经理清洗掉那些核心老员工，企业不可避免地会引起大动荡，这种风险恐怕也没有几个老板能够承受。李总后来不支持宋总其实也在意料之中。宋总没有能够处理好和核心老员工的关系，几乎无法获得这些人的支持，这才是导致他失败的导火索。虽然李总邀请宋总加盟的时候要求全体管理人员签下了任何人不得阻挠宋总改革的军令状，但实际上这种军令状只是李总邀请宋总加盟时表达自己诚意的一种形式而已，和少男少女恋爱时许下海誓山盟的诺言一样，没有任何的强制效力。后来的事态发展也证明没有任何人把这个所谓的军令状当成一回事。而宋总凭着这个形同儿戏的军令状进行管理就像在沙滩上修筑城堡一样注定失败。有些读者认为这是一个授权不足的问题，但其实没有任何授权能够要求下属无条件地服从自己的工作。对于下属来说，他们至少还有一条路可以选择：离开公司。企业不是军队，根本不存在无条件地服从。而且宋总完全不认可那些老员工的价值，就凭这一点，老员工就不可能配合他的工作，即便李总强……管理的本质012企业管理的6个关键方法论压也不行。对于宋总来说，唯一的办法就是全部解雇，而这样做带来的动荡又不是李总能够承受的。所以，宋总注定难以获得足够的支持和授权。也是因为缺乏对公司核心老员工的支持而导致李总临阵倒戈，最终遭遇失败的。因此，权力不足并不是管理新人们才会碰到的问题，也不会随着时间流逝而自动消失。那些缺乏经验的管理人员没有意识到随着职位升高，需要解决的问题也往往会越来越复杂，解决这些问题需要更多的资源和支持。权力不足是一个常态问题，而不是只在特定阶段发生的问题。权力的本质管理是调配各种资源，通过管理手段实现组织目标的过程。权力的本质是对资源的调度使用权，充足的权力是有效管理的基础。所以，管理人员在进行管理活动之前一定要先盘点自己的权力，根据实际拥有的权力来选择合适的工作目标。当然，管理人员也要积极为自己后续的工作目标筹集权力。由于企业总是追求用更少的资源换取更多的价值，这导致资源短缺几乎是一个必然的结果。只要是注重效率的公司都会…权力管理013…不同程度地存在资源短缺的问题。而权力正是调配资源的能力，权力不足的本质就是资源不足。硬性规定资源的使用权往往会降低资源的利用效率，导致更为严重的资源短缺。这是因为如果资源总量不变，给少数部门划分专用资源会使其他无法保障资源供给的部门面临更严重的资源短缺。这就和停车位不足的时候，如果再给特权人物保留专用车位会使其他人更难找到车位一样。所以通过强制授权来解决权力不足反而可能导致更为严重的权力不足的问题。现代企业越来越重视资源的利用效率，很多资源都采用共享使用的模式，结果导致不同的项目之间就会越来越多地为了争夺有限的资源而发生冲突。这种冲突无法有效地通过强制授权来解决，因为资源之所以共用就是为了提升资源利用效率，如果指定对资源的使用就很可能降低资源的利用效率。指定的做法违背了高效利用资源的初衷，也不符合管理发展的大趋势。通过更高层级的管理人员来协调资源的使用也不是解决问题的根本办法。这样做一方面会加大高级管理人员的负担，另一方面也会增加沟通的环节，增加沟通成本，降低反应速度，这与现代企业更强调反应速度的目标相违背。这就导致了越来越多的管理人员面临着比以前的管理人员更加严峻的权力不足的困境。比起一般资源的使用，人力资源的使用是一个更让管理人……管理的本质014企业管理的6个关键方法论员头痛的问题。团队中最核心、最重要的资源就是人，却没有任何一个团队能够通过授权强制要求其他工作相关人全力配合管理人员的所有工作目标，而且那些相关人中还有一些是本身就不隶属于管理人员的同事和上司。而在现代企业中，很多工作都必须依赖其下属、其他部门、甚至是上司的配合。所以如果仅仅只依靠公司的授权，根本无法有效地调动这些资源来完成自己的工作。企业资源不足的问题和野战部队给养不足的问题很相像。野战部队为了隐蔽自己的作战意图、保持部队的机动性，有时候无法为部队配备足够的给养，但是他们通过有效地野外生存课程来训练战士如何从野外获取部分补给来保障战斗。战士不能够以补给不足而要求退出战斗。管理人员也应该学会如何自行获得资源调配的权力来弥补正常授权的不足，保障自己的管理工作顺利进行。权力意识教育的顾虑从权力的本质我们可以看到，权力不足是长期的、普遍存在的问题。制度不完善、授权不充分只会让这种局面更加恶化，但这并不是权力不足的根源。权力不足的根源在于团队对于资源使用效率的追求。因此，权力不足也没有办法完全通过…权力管理015…制度和授权解决。要想最大程度解决权力不足的问题还是需要提高管理人员的权力意识，提升他们筹集权力的能力帮助他们应对可能出现的权力短缺问题。即便权力的问题已经导致了太多不必要的工作失败，使团队失去了很多有能力的管理人员，给团队造成了巨大的损失，很多团队在这个问题上仍然是讳莫如深。他们担心一旦放开了这个话题，不仅没有解决权力不足问题，反而打开了权力斗争的潘多拉魔盒，导致内部争权夺利，互相倾轧。一说到权力，很多读者可能会马上皱起眉头，这个词让他们联想到钩心斗角、派系倾轧的职场权力斗争。的确，权力斗争几乎可以说是职场阴暗面永远的主旋律。上至世界五百强，下到微型企业都难免会碰到权力斗争。但是另外一方面，要进行有效的管理，就必须正视权力，学习如何获取权力、运用权力。如何经营权力，使自己具备足够的权力行使管理职责、提升管理效率是每一个管理人员都需要面对的问题。如何提升那些有干劲，想做出一番成绩的管理人员的权商，使他们能够为自己的管理筹集足够的权力也是很多团队需要面临的问题。即便团队对这个问题装聋作哑，权力不足的问题也不会自动消失。权力不足已经给很多团队带来了巨大的损失，而且这个问题还有日益严重的趋势。不解决好这个问题，团队将眼睁睁地看着一个又一个有潜力、有想法的管理人员失败、流失。在这种情况下，采取鸵鸟政策，对问题视而不见并不是明智的……管理的本质016企业管理的6个关键方法论决定。解决问题的第一步首先是积极面对问题、解决问题，因为没有根据的畏惧而裹足不前并不是正确的做法，也并没有确实的证据可以证明讨论权力会加剧权力斗争。权力意识教育会让一些原本忽视权力的员工意识到权力的重要性并争取权力，不加区分地恶意猜测所有员工都会滥用权力，只会让管理人员放弃可能的解决对策。了解员工可能对待权力的态度，评估他们掌控权力之后的变化，根据评估的结果决定是否需要引导他们掌握权力才是客观而稳妥的做法。三种职场人对于权力，不同的人有不同的看法。这些看法的差异不仅会决定他们面对权力的不同态度，还会决定他们会如何使用到手的权力。第一种人是理想型员工。他们认为没有必要过于强调权力。企业中的每个人都应当为了企业的不断发展和部门的目标而共同努力、共同协作。只要目标和安排是正确的，企业的每个人都是希望合作、和睦相处的，那么大家就会自觉去做他们应该做的事情。所以，要解决权力的问题，首要的工作就是完善制度，明确分工和权责。这样大家就都能按照规定的职权去…权力管理017…行使自己的权力，完成自己的工作。对于职场，他们基于人性中善良的一面相信合作压倒一切。上司往往希望下属都是这种理想型。理想型下属往往会是很好的下属，他们积极配合而且没有权力欲望，让很多管理人员感觉用起来既方便又安全。这也是不少管理人员不希望培训对员工进行权力教育的一个根本原因。很多职场菜鸟都是从理想型开始他们的职场生涯，有些技术人员甚至很长时间都会停留在这个阶段。由于过于理想化，理想型员工在现实中难免处处碰壁，他们忽视了每个人都会在不同程度上追求个人的利益这一现实。而个人利益并不见得总是和团队利益一致，所以并非每个员工都会以团队利益为先。理想型员工忽视其他人的个人利益往往导致他们很难获得必要的支持，使他们的理想在利益的礁石上撞得粉碎。这种理想型的员工一旦从事管理工作，他们忽视权力的弊端很快就会显现出来。他们不善于经营和获取权力，使自己总是处于权力短缺的状态，导致他们很难有效驾驭整个团队，工作业绩也就无从谈起。理想型经理人虽然怀着美好的愿望，也很积极地去工作，但是让他们感到郁闷的是他们发现自己有劲无处使。他们知道有问题，可是他们搞不清楚问题出在哪里，也没有任何办法解决权力不足的问题。他们一厢情愿地希望下属主动配合，上级大力支持。可现实往往是残酷的，缺乏权力经营意识的他们很……管理的本质018企业管理的6个关键方法论难获得足够的支持配合，失败难以避免。第一个故事里面的王工就是这种理想型的典型例子，他懂技术、懂项目，也有参与类似项目的经验。他满腔热血，一心想做出成绩。可是在项目成员的不配合面前束手无策，最终失去了对整个团队的掌控，他负责的项目也失败了。他之所以会失败并不是因为他没有项目管理的知识和技术，而是因为他把相关方的配合看成是理所当然的事情。从项目的实际发展情况来看，项目成员和他的上司并没有像他期望的那样配合他的工作。他所犯的错误也正是很多理想型员工共同的错误。第二种人是愤青型员工。他们认为权力就是上司压迫下级的工具。上司打着为团队努力工作的名义扔给自己一大堆棘手的工作，最终的结果却是实现上司个人的目标，自己却毫无所得。自己在完成工作之后就会被上司像抹布一样扔到一边，直到下次有任务需要自己的时候才会被上司再捡回来。他们感受到了被权力鞭笞的痛苦，他们厌恶和反感权力。认为权力一定是恶的，好的团队就应该限制权力，通过人性化管理让大家用心工作。如果说理想型员工把权力想象得过于简单，那么愤青型员工就是把权力想象得过于黑暗。这种心态导致愤青型员工往往采用反抗和挑衅的姿态看待命令和安排，这种态度又导致他们受到更多的权力鞭笞。这种权力鞭笞无法解决问题，反而强化了他们对于权力的负面的看法。愤青型员工的这种负面的态度使他们难以得到上级的认…权力管理019…同，在工作中就难免处处受到上司掣肘。他们发现自己很难充分地发挥自己的能力，经常把上级正常的工作安排都看成是某种针对他们的阴谋。他们的不配合使他们与上司的沟通一直都处于一种不顺利的状态下。他们总是抱怨上司干扰自己的工作，却从来没有努力通过营造和上司良好的关系来改变自己的处境；他们总是纠结于上司的错误，却没有意识到让自己的才能被闲置才是最大的损失。他们在毫无意义地浪费自己的时间却浑然不觉。愤青型员工往往都工作了一段时间，基本上都是由团队中失意的成员构成，他们往往都是基层员工或者从事技术工作。有时候管理人员因为受到了上司强硬干涉或者受到了巨大的挫折之后，内心深处的负面情绪会短暂占据上风，这时他们也会短暂地跌入愤青型的状态中。这种状态会让管理人员沉浸在愤恨之中，他们抱怨上司干扰自己的权限，却很难冷静下来寻找解决的方法。第二个故事里面的老宋最终就跌入了愤青型状态。他觉得李总成立专门的监督委员会是为了监视他的工作。他觉得李总总是背后插手他的工作，导致他难以推动工作。他为此愤愤不平，却没有认真思考：李总的这些行为背后到底都体现了他什么样的需求？自己应该怎么做才能找到双方的共同点，并以这些共同点为新的起点推动工作向前？他只看到了李总干扰自己管理的阴暗面，却没有看到李总……管理的本质020企业管理的6个关键方法论关心公司的积极面。这导致他把李总的管理更多的看成负担和累赘，这种心态使他无法借用李总的影响力建立和扩展自己的权力。虽然权力的缺乏是他失败的根本原因，但是他所面临的权力不足并不完全是授权不足造成的，宋总他自己也应该承担部分责任，因为几乎没有上司会充分授权一个不肯和自己积极沟通的下属。当然，宋总没能和老员工建立积极有效的关系，也在很大程度上影响了他权力的发挥。愤青型员工的一个典型特征就是反对一切权威，阴谋论盛行。愤青型状态带来更多的是抵触而不是合作，很难建立起任何有效的人际关系，也无法给团队带来有价值的改变。这种状态是很多管理人员最为头痛的工作状态。第三种人是嗜权型员工。他们在很多上司眼里往往是一个好员工、好管理人员。他们努力上进、很多时候甚至很聪明。他们确实也能够为上级解决一些难题。他们认为权力是成功之后的奖励和结果，是强者的身份证。他们崇拜权力，热衷于追逐权力。他们渴望成为强者，这样他们就可以拥有更多的权力，摆脱被别人主宰的命运。不同于理想型员工认为权力都是随着职务变动的，嗜权型员工认为权力都是自上而下授予的。职务权力更多的是一种名义上的权力，要想把权力落到实处，就一定要努力争取上级的认可和授权。所以，他们会积极经营各种关系，尤其是和上级的关系，努力获得更多的权力。即便他们的权力已经足够实施有效的管理，也仍然会乐此不疲地获…权力管理021…取更多的权力。他们也认同权力的实施会带来伤害，但是与愤青型员工不同，他们不是通过诅咒权力来逃避问题，而是通过努力获得更多的权力来避免自己成为权力伤害的牺牲品。他们认为职场就是弱肉强食的丛林，想要生存就必须努力变得更强大。嗜权型的人虽然私欲很重，但是他们往往很积极、有的甚至很聪明，他们积极建立和领导的良好关系，这使他们更容易获得更大的授权。但是，他们在权力的使用过程中考虑的往往不是公司的利益，而是自己的利益，为此，他们不惜动用自己的权力为其他合理的工作安排设置障碍，甚至破坏这些工作顺利进行。嗜权型员工往往在不同程度上只关注自己，忽视其他团队成员。这种倾向导致他们难以团结其他成员建立互信，无法有效地建立积极高效的合作关系，在和下属的工作配合上尤其如此。所以，如果让嗜权型员工作为管理人员的话，可能在一段时间内相当成功，却很难建立一个高绩效的团队。以上三种常见的对于权力的态度都不是正确的权力观念。他们在管理中，总是难以克服自身的认识缺陷所造成的问题。理想型的员工过于依赖良好的工作氛围，一旦去了不规范的团队就束手无策；愤青型的员工总是抱怨自己周围的不合理现象，全然忘记自己的责任是要推动改变这种不合理现象而不是抱怨；嗜权型的员工虽然可能过得春风得意，却很难推动任何深层次的改革，他们在意的是自己的权力，他们采取的对策更……管理的本质022企业管理的6个关键方法论多的是随波逐流，难以从根本上解决问题。所以，如果让这几种类型的员工成为管理人员的话，是很难做好管理工作的。这个结论让那些期望从事管理的读者感觉被泼了一盆冷水，难道就没有人能够做好管理吗？答案当然是否定的。有些管理人员在经历了各种失败和挫折之后，就会反思自己的行为，努力从失败中汲取教训，在艰苦的跋涉之后找到正确的答案，最终成为成熟型的管理人员。成熟型管理人员不会把其他人的配合视为理所当然，他们认为同事在为公司服务的同时也关注自身的利益是合乎人情，即便他们本身可能并不认同这些利益。因为意识到了其他人的利益，他们在工作中愿意考虑其他人的利益，并根据这些利益适当调整自己的工作计划。他们在推进工作的时候会关注可能产生的利益纠葛，尽量不让自己的工作超出自己的权力影响范围。如果有的工作让他们觉得缺乏足够的支持基础，他们往往愿意先创造合适的条件再来推动这些工作。他们不轻易放弃自己的目标，但是也不会忽视实际情况的局限而顽固坚持自己的目标。在非原则性的问题上面，他们更愿意采用沟通协商的方式来解决问题，而不是冷冰冰地下达命令，因为他们很清楚使用强制权力带来的伤害。虽然看起来，沟通会耗费他们宝贵的时间，但是他们明白，想长期维持良好的、牢固的合作关系，沟通协商必不可少。由于他们愿意通过沟通尽可能地兼顾各方利…权力管理023…益，他们的方案往往容易获得各方的支持，他们也更容易实现高效的管理。在这三种人当中，理想型员工是最能从权力培训中受益的群体。如果理想型员工能够意识到权力的重要性，有针对地学习获取权力的技巧，会大大提升他们以后管理的成功率。培训理想型员工的权力意识，帮助他们掌握权力往往会更有利于管理人员有效地进行管理。至于愤青型员工，合适的权力培训也许能够让他们从对权力的抵触中走出来，让他们焕发新春。不过一般来说，团队很少让愤青型担任管理职务，他们也不是培训的主要目标。所以愤青型员工不应该成为进行权力培训的阻力。嗜权型员工在掌握权力之后可能给团队造成较大的损害。但是即便不做权力培训，嗜权型员工也会努力攫取权力，他们的特点决定了他们对待权力的态度。所以合适的权力培训有可能让他们认识到自己的缺陷，转变成成熟型的管理人员。权力的构成与获得权力既可以按照规定授予，也可以在规定之外和资源拥有者或者资源自身达成一致而获得。两种不同的获得方式产生了两种不同的权力。按照规定授予的权力是具有较强强制性的，……管理的本质024企业管理的6个关键方法论我们可以称之为职务权力，这也是大多数人所意识到的权力；而在规定之外获得的权力则往往并不具有强制性，我们可以称之为软权力，也是很多职场人士忽视的权力。就像野战队员从野外获取的食物能够补充身体所需一样，软权力也能够为管理提供必要的资源支持。管理人员如果意识到可以自行获取软权力，就会发现其实自己是有办法部分解决权力不足的问题的。公司授权其实只是管理人员权力的一个来源，这是最重要的权力来源，但并不是唯一的权力来源。正常情况下，职位会附带一些完成职务工作所必需的权力，比如安排下属工作的权力、使用某些设备的权力等。这种职务权力构成了管理人员最直接、也是最重要的权力来源。管理完善的公司和那些被管理人员所诟病的家族式企业对于权力最大的差别就在这里。管理完善的公司权力更多地会附在职位上面，而家族式企业的权力更多地附在人上。因此，对于理想型管理人员来说，家族式企业往往是一个灾难。他们的弱点在这种环境下暴露无遗，甚至是被放大了。在这种局面下，如何获取权力成为制约管理成败的关键因素。所以在家族企业或者人治型的团队中，善于获取权力的嗜权型管理人员更容易取得成功。首先，软权力虽然能够自行获取，但是软权力的获取不是没有条件的。软权力的获取很大程度上基于职务权力。这很容易理解，一个普通员工不管如何努力争取软权力，终究是很难…权力管理025…获得多少权力。而一个高层管理人员可能稍稍示好就能够获得基层的支持。这也是为什么人走茶凉的原因。一旦失去了职务权力，软权力也往往跟着消失、淡化，人情自然就淡薄了。其次，软权力的获取一定程度上也依赖于管理人员自身的口碑、能力、业绩等因素。在《平凡的世界》中，主人公孙少安因为会打架而降服了一群信奉力量的矿工的故事并非没有根据的凭空虚构，现实的工作中这种情况屡见不鲜。一些拥有超凡能力、人格魅力的管理人员往往更容易获得他人的支持也就是这个原因。第三，获取软权力最重要的手段是沟通。有效的沟通能够帮助双方消除分歧，建立信任。良好的沟通能力往往能够帮助双方找到好的解决方案。权力与管理管理是调配资源实现团队经营目标、创造价值的活动。而权力则是调配资源的能力。没有足够调配资源的能力，实现管理目标就无从谈起。管理人员的目标必须与他们所拥有的权力相匹配。权力太小，而目标太大，小马拉大车，很容易造成失败。宋总的故事就是这样一个典型的案例。李总一方面自己频……管理的本质026企业管理的6个关键方法论繁干预，不肯给宋总充分授权；另一方面却给宋总制定了非常高的业绩目标，希望宋总马上就为公司带来巨大的效益。这种压力迫使宋总必须马上采取大的改革。管理目标很容易确定，但是权力的形成，尤其是软权力的形成却不是一朝一夕的事情。李总如果真觉得弯拐太急容易摔倒就不应该给宋总制定那么高的业绩目标，而是应该给予他足够的时间来了解公司。让宋总从小事入手，逐步树立威信，建立软权力，为以后的改革做好铺垫。等宋总对公司现状有了深入的了解，李总对宋总也有了深入了解后，公司再给予充分的职务授权，让宋总来推进更大的改革才是上上之策。但是李总要求的业绩目标很高，给予的权力却非常小。责大权小，这其实已经注定了宋总的失败。企业是李总的，所以，宋总的失败最终也是李总的失败。流程越是不完善、文化越是封闭的公司，新的管理人员的成功概率就越小。因为流程不完善，导致了很多工作都需要依赖特定的人员才能完成。因此那些特定人员往往敢于挑战新任管理人员，使他们难以有效地管理，这在一些小企业非常普遍。封闭的文化还加大了新管理人员被内部接纳的难度，导致他们更难建立足够的软权力来推动自己的工作。所以有些公司虽然努力地引入他们需要的管理人才，结果却差强人意。被引入的管理人才往往南橘北枳，在企业很难取得应有的成绩，最终又纷纷挂冠而去。人才的引进不仅未能解决企业的问题，反…权力管理027…而造成了更大的动荡。结果一些管理人员还认为是外来的人员适应不了企业的文化，反而更倚重内部工作人员。许多家族公司很难引入高水平的职业经理人，即便引入人才，失败率也非常高就是因为这个原因。家族企业里面有不少老板的亲戚或者老臣，他们往往借助和老板的私人关系拥有很大的软权力。他们能够在一定程度上左右老板的想法，进而影响外部的职业经理人的管理工作。一旦职业经理人的管理和他们的利益出现分歧，他们就有可能设置障碍，去老板那里搬弄是非，阻碍改革工作。职业经理人发现自己除了需要应对工作的压力，还需要应对方方面面的人际关系，加大了他们的管理难度，最终导致很多职业经理人都对家族企业望而生畏。作为团队最高管理人员的老板必须明白，企业要想发展，必须从外部不断吸收新鲜血液。一个很难让新人融入的团队不仅难以发展，就连保障日常的管理都存在极大的风险。这种局面必须改变！而导致这种局面的根源在于，老板拥有太大的权力，使得各个工作岗位普遍缺乏应有的职位权力，很多工作都必须借助老板的影响力才能推动，公司的正常运作寄托在以老板为核心的少数实权人物身上。管理人员的权力大小取决于他们和老板的亲近程度而不是他们的职位和工作业绩。这种扭曲的权力模式给管理和改革增添了难度。所以老板要想改善管理就必须先改善权力分配，克管理的本质028企业管理的6个关键方法论制自己的权力欲望，更多地依照岗位的职责分配权力。这样才能各负其责，充分发挥下面管理人员的工作积极性。根据职责来赋予对应的工作权力。如果老板心中有责权匹配的概念，即便无法完全避免授权不当的问题，也可以大幅度减少不合理授权的问题发生。到底职务权力和责任如何对应，没有固定的方案。但是有一个基本的原则：一个管理人员至少应该拥有完成他的日常工作所必需的权力。所以，团队对管理人员进行授权的时候一定要从他们的工作职责出发，根据工作职责进行授权。这样才能保障管理人员拥有基本的管理工作条件。从这里我们也可以看出，职务授权最多只能确保日常管理所必须的权力，而对于一些突发的任务，团队其实很难为管理人员固定配置权力。但是管理人员一定会遇到突发的工作任务，所以，从这个角度来说，管理人员一定要学会自己获取权力来补充管理所需的权力缺口。对于管理人员来说，要注意责权匹配还意味着：1.根据自己拥有的权力选择合适的工作目标。2.为未来可能的管理需求筹集权力。优秀的管理人员在推动重大的工作目标之前都会认真衡量自己的权力范围和相关工作的权力需求。他们宁可根据自己的权力范围调整工作目标，也不愿意为了所谓美好的工作目标去无谓冒险。因为他们知道，管理是一个追求绩效的活动，不是…权力管理029…塑造个人英雄主义的银幕。他们宁可稳打稳扎，推动解决自己能够解决的问题，也决不会让团队陷入一个又一个险境，然后寄希望于奇迹发生，在最后千钧一发之际脱离危险。他们有效地控制了管理的风险，却让很多人觉得他们的管理过程平淡无奇，但这才是真正有效的管理。根据拥有的权力确定管理目标，这样做看起来比较消极，但这并不是放弃那些超出自己权力的重要工作目标，而是集中精力先解决自己能够解决的问题，是一种务实的工作态度。而且权力是动态变化的，管理人员可以有意识地筹集权力来解决权力不足的问题。等到筹集到了足够的权力，再来推动解决过去因为缺乏权力而搁置的问题就显得水到渠成了。在笔者的管理小说《空降总监治乱记》里面就塑造了这样一位管理人员—江流。他初到公司的时候并没有像很多管理人员那样来个新官上任三把火，反而是整天到现场了解各种情况，帮助下属解决具体的问题。甚至在出了问题之后也仍然显得不温不火，没有批评任何人员，只是请大家关注问题、解决问题。其实之所以这样做并不是他缺乏责任心，也不是他纵容下属，而是他明白管理的基础是权力，是对资源的控制能力。他需要先花费时间去掌握足够的资源，获取足够的支持才能推行他所需要的管理。通过和下属的沟通，现场帮助下属解决具体的问题，他找出了自己的支持者，扩展了自己的软权力，最终成功推动实施了他需要的改革。这种策略保障了他后……管理的本质030企业管理的6个关键方法论续改革工作的顺利进行，顺利到好像没有什么障碍。他的改革成功很大程度上要归功于前期的权力筹集工作。没有上上下下的相关人员的支持，再能干的管理人员也很难力挽狂澜。软权力和职务权力的区别与联系不少管理人员仍然会倾向于使用职务权力来解决自己工作中遇到的问题。理由也很简单，职务权力都是随着职务的获得而获得的，获取成本最小。当然还有一个很多管理人员不愿意承认的原因：职务权力让他们可以直接下命令，简单明了，用起来省心。所以不少管理人员都倾向于加强职务权力，喜欢使用职务权力到滥用的地步，一碰到问题就摆出领导的姿态来直接下达命令，甚至从没考虑过沟通。这种做法导致的一个常见结果就是下属工作往往非常消极，工作绩效自然也无法达到管理人员的期望，于是管理人员便会更多地直接下达命令来推动工作，长此以往，管理工作陷入了恶性循环。管理人员自己也很困惑，他们放任，员工就什么也不干；他们直接去管，又容易激起员工的反感，他们很是左右为难。网上曾经流传着这样一个故事。说是有三个公司，让读者去猜这三家公司以后的发展前景。第一个公司上班要穿厂服、要打卡，迟到要扣钱；第二个公司上班可以不打卡，推行员工…权力管理031…弹性工作制；第三个公司允许员工上班穿睡衣，还可以自由选择自己的上班时间。不少读者认为第一家公司才是一家管理良好的公司，同时会怀疑第三家公司是否可以被称为一家公司。公司是要盈利的，一个管理如此散漫的公司能够赚到钱吗？答案让很多人出乎意料，第一家公司是金正VCD公司，后来倒闭了；第二家公司是微软公司；而很多人怀疑管理过于散漫的第三家公司正是大名鼎鼎的谷歌公司！这个结果也许让一些老牌的管理人员感到意外，颠覆了他们对于管理的认识。他们也许会说这不过是一个极端的案例，但如果仔细研究一下中国的高科技公司，我们就会发现，越是技术性强、产品复杂的公司，他们公司的工作氛围越是相对自由。时至今日，坚持要求员工穿厂服的似乎只剩下了一些加工制造型企业了，几乎没有高科企业会要求员工穿厂服了。实际上，管理人员很难强制知识工作者去工作，因为他们的工作成果很难用明确的工具衡量和比较。而且约束往往会束缚他们的思路，导致他们的工作效率低下。这就是谷歌营造自由愉悦的工作氛围的原因。实际上，谷歌公司并没有因为这种看起来散漫的工作氛围而导致效率低下，恰恰相反他们的效率相当高。最终以后来者的身份赶超了微软和雅虎这些伟大的公司，成为搜索市场上的领头羊。这揭示了一个过去被很多管理人员忽视的事实：员工并不一定要强制才会合作。马斯洛的需求层次论告诉我们：人一旦……管理的本质032企业管理的6个关键方法论满足了低端的生理和生存需求，就会越来越重视尊重和自我实现等高层次精神层面的需求。所以，员工的层次越高，就越有可能主动去承担责任、追求自我实现，而不仅仅是把工作作为谋生的饭碗。这就意味着，即便管理人员不使用职务权力，那些追寻自我实现的下属也会主动配合工作。如果掌握了这种让员工自愿配合的技巧，管理人员就能够有效地弥补职务权力带来的不足，影响更多人，推动他们配合自己的工作。这种工作方式能够让下属体会到尊重，有助于他们自我实现，激发他们的工作积极性。因此，有经验的管理人员知道王工的师父老罗的建议是对的，请请客，吃个饭，往往能够拉近彼此之间的距离，使对方愿意主动配合自己的工作。而很多像王工这样的管理人员成功所缺乏的也许就是这么一个帮助。所以有句老话说：“请客吃饭不是工作，但是工作不能没有请客吃饭。”王工采取了错误的手段，希望强制对方来配合自己的工作，结果反而激化了矛盾，导致问题变得更严重，最终也导致了自己的失败。其实王工完全可以通过软权力来解决这种工作配合的问题。在推动知识型、自我实现型下属积极工作方面，软权力往往比硬邦邦的职务权力更有效。相对于直接命令，软权力更能够让下属体会到自主和尊严，而这正是很多追求尊重和自我实现的高层次员工最为看重的目标。因此，有些时候软权力甚至能够解决职务权力都难以…权力管理033…解决的问题。那些有高层次目标追求的下属可以竭尽全力完成工作要求，却不能容忍别人对自己的轻视。在这种情况下，软权力更能够帮助管理人员在给予下属充分的尊严的情况下实现工作目标。软权力是职务权力的重要补充，能够大大扩展公司的授权，使管理人员拥有比公司授权更大的权力。适当地筹集软权力将更有利于管理人员推动自己的工作。一些公司的老员工、人际关系良好的管理人员往往更容易得到其他部门和同事的支持，其实公司对于他们的职务授权和其他相同岗位的管理人员并没有什么差异，只是因为他们拥有更多的软权力而已。所以同样的工作能力，老资格的、人际关系良好的管理人员往往更容易获得成功。而像前面故事里的王工一样刚提升的、像宋总那样刚刚“空降”过来的管理人员相对就难以取得成功。这种差异很大程度上取决于他们拥有的软权力的差异。虽然软权力不是公司直接授予的，却在很大程度上是依赖于职务权力，并不能完全独立于职务权力。没有职务权力，管理人员很难扩展自己的软权力。软权力并不是万能的，不要指望管理人员有了软权力就能够解决公司在人员管理上面的一切问题。虽然人会努力追求更高层次的需求，会因为这种高尚的追求主动配合工作，但这也是建立在低层次需求得到满足的前提之下的。没有给下属合理的物质满足，只空谈精神追求那是欺骗，而任何欺骗都是无法……管理的本质034企业管理的6个关键方法论长久的，所以软权力发挥作用，在一定程度上还需要把员工的利益保障做到位。每个人的追求不一样，对于那些缺乏高层次目标追求的下属，强制的管理往往更有效，这个时候就必须使用职务权力。毕竟管理的目标不是人性化而是绩效，只要能够取得良好的绩效，采取强制手段也无可厚非，即便管理人员内心不喜欢强制管理。民主但是缺乏绩效的管理并不是好的管理。软权力作用很大，但是也不能迷信软权力，选择何种管理模式还是应该以是否能够取得更好的绩效作为判断标准。建设和使用软权力的必要性软权力需要管理人员自己主动获取。要研究如何获取软权力，首先就要研究软权力的来源。到底可以从什么人那里获取软权力？这些相关人都有一些什么样的特点？这是获取软权力之前需要搞清楚的问题。按照隶属关系，我们可以把这些相关人分为三类：上司、下属、工作伙伴。第一，上司能够对管理人员的工作产生很重要的影响，这很容易理解，但是很多时候，缺乏权商的管理人员往往都会忽视自己的上司。一种很常见的错误想法是他们认为自己是为团…权力管理035…队或者说就是为上司工作，所以，上司对自己的支持是理所当然的。第一个故事里面的王工就犯了这种错误。他认为自己的项目工作是上司安排的，所以，他认为在自己的工作出现阻力的时候上司理所当然地应该支持自己。这种想法让他根本没有意识和上司建立良好工作关系的重要性。所以他出了问题之后，陈经理对他近乎于应付。其实，自己为公司工作是没错，可上司并不一定会完全以公司目标为先。而且，上司有不止一个下属，下属的工作目标只是他众多工作目标中的一个，而他的精力是有限的，所以他不可能无条件地支持每一个下属。那种认为上司理应无条件支持自己的想法的管理人员需要醒悟了。另外一种错误的想法是：认为和上司建立关系是拍马屁，是一种可耻的行为。这种想法会严重妨碍和上司建立积极有效的合作关系，让管理人员失去扩展自己的软权力最好也是最重要的来源，因为上司往往是最能为自己提供有效支持的人。上司往往拥有很多管理人员渴望的权力，而且由于自己的业绩和上司的工作成绩直接关联，上司也有很大的可能愿意提供必要的支持。但是上司也是人，他们并不是阿拉丁的神灯，需要的时候，轻轻一擦，他们就会出现，然后满足管理人员的愿望、搞定问题。上司往往也有很多需要完成的任务，他们也有需要自己考虑的问题。他们会更多地把精力放在自己的目标之上，而……管理的本质036企业管理的6个关键方法论不是放在下属的目标之上。这就注定了他们不会对下属有求必应。他们除了从工作重要程度本身考虑是否需要支持下属之外，也经常会像普通人一样根据求助人和自己的关系决定是否伸出援助之手。平时关系好，印象好的求助者显然更容易得到他们的帮助。很多人把管理看成对下属的管理，其实管理最难、最重要的部分根本就不是对下属的管理，而是对上司的管理。权力本质上就是对资源的调配权，而上司拥有很多的资源调配权，获得了上司的支持就间接获得了很多资源的调配权。所以，管理上司，经营好和上司之间的关系是管理人员最重要的工作之一。第二，下属没有上司那么明显的影响力，因此，有些管理人员因此而轻视下属，不把他们放在眼里。他们甚至认为下属服从自己是理所当然的，也就没有必要针对下属去扩展自己的软权力，需要用的时候下命令就好了。一般来说，管理人员不会被基层普通员工挟持，因为这些人很容易被替换。但是对于从事很专业、很复杂工作的下属，比如大型研发项目的核心研发人员，或者跟重要客户建立了良好私人关系的销售员，管理人员就必须要注意维护和他们的关系了。如果管理人员还不能意识到他们的重要性，平时不注意维护好和他们的关系，一旦这些关键人员在关键时候撂挑子，管理人员就会陷入工作无人接手、重要工作无法正常运转的管…权力管理037…理困境。随着社会的发展，工作的专业化程度越来越高，分工也越来越细，很多工作都需要不同的专业人员的互相配合来完成，这种情况下，下属对于上司的逆向制约能力也越来越强。下属往往都会反感那些过于强势的命令，更喜欢沟通式的管理。管理人员要想高效地完成自己的管理工作就必须改善沟通方式，用下属喜欢的方式沟通，努力得到他们的支持，扩展自己对他们的软权力。受益于社会的发展，很多员工面临的生存的压力都得到了不同程度的缓解。员工的职业选择也越来越倾向于他们个人的喜好。这意味着公司对他们的约束能力被削弱了，辞退对员工的威慑力越来越小了，所以管理人员对于下属的约束能力也在变弱，公司的授权自然也就很难满足管理人员的需要。这个时候，管理人员也有必要考虑和普通的下属建立良好的工作关系，拓展自己在他们身上的软权力。这样才能弥补管理的权力不足的困境。遗憾的是很多年纪较大、思维相对守旧的管理人员没有意识到这个问题，还沉浸在过去的所谓美好时光当中。他们怀念过去的员工的驯服。他们把问题归咎于新生代，并且认为一代不如一代。作为一个务实高效的管理人员，要不断调整自己顺应潮流，而不要抱怨潮流的变化。现代管理将越来越依赖良好的合作关系。即便在一些被认……管理的本质038企业管理的6个关键方法论为没有技术含量的制造型企业，我们也不难发现这种变化。现在越来越多的老板为普通生产人员提供空调房，在房间配备免费宽带，节假日组织员工出去免费旅游……这并不止是现在的老板比以前的老板更人性化、更懂得关心员工的原因，很大程度上还因为现在招聘员工并不像前些年那么容易了，企业需要通过这些温情手段稳定员工，让员工更积极地为公司创造价值。连老板都开始转变自己对待员工的态度，作为管理人员就更需要意识到这种潮流的变化，并根据这种变化调整自己的管理和沟通方法。重视下属，并在他们身上建立软权力，尽量通过软权力来辅助自己管理。避免频繁使用职务权力带来的情绪反弹，已经是众多管理人员必须面对的一个管理发展趋势了。第三，非直接隶属关系的同僚即工作伙伴是最容易被管理人员忽视的软权力来源。虽然影响管理人员工作绩效的主要是上司和下属。但是仍然有一些人，他们既不是下属也不是上司，却能够在很大程度上影响管理人员的工作绩效，有些时候甚至能够产生决定性的影响。许多临时项目团队中项目管理人员和组员的关系往往就是这种互不隶属的伙伴关系。管理人员在项目团队里面往往并不拥有对其他项目成员的管理权，他们只能协调工作却不能命令项目成员来配合自己的工作。在这种情况下，管理人员如何拓展自己对于工作伙伴的软权力将对他们的工作产生决定性影响。…权力管理039…在企业发展的历程中，从来没有任何时候像现在这样高度依赖于不同部门的配合来完成工作。很多工作都必须通过团队协作的形式来完成，一个看起来和自己完全不相干的人可能马上就会成为自己工作的重要合作伙伴。对于这种临时的合作伙伴，硬性的命令很难确保合作，如果再无法建立软权力，那么工作就很难顺利推进了。客户对于响应速度的要求又迫使团队不得不改变碰到问题就层层上报、通过共同的领导解决问题的纵向信息传递模式。团队不得不通过执行层面直接的横向沟通的模式来解决这些合作问题。这些需要直接横向沟通协调工作的职场人员之间本身没有任何隶属关系，即便已经走上管理岗位，往往也没有对对方的直接管理权，难以通过强制的权力要求项目成员配合自己的工作。作为管理人员，我们需要更清晰地认识到这个现实。一味缅怀绝对的权力于事无补，只有关注项目成员的想法，并努力获得他们的支持才是真正解决问题的办法。现在越来越多的团队改变了过去纵向层级式的职能制管理模式，更多采用项目制、矩阵制管理。这种重视工作任务的组织架构虽然为企业提升效率提供了可能，但是也带来了另外一个问题：管理人员严重的权力短缺，难以有效完成工作，所以，管理人员应该紧迫起来，有意识地学习如何建立软权力来弥补未来可能出现的更为严重的权力短缺。无法实现这个要求的管理人员很可能会被未来的发展所抛弃。……管理的本质040企业管理的6个关键方法论软权力除了能够有效弥补职务权力的不足之外还能够更好地激励下属，尤其是激励需求层次较高的下属。几乎没有下属喜欢做提线木偶，尤其是那些有能力、自视甚高的下属。过于频繁地命令，很容易造成下属的抵触情绪，他们会觉得自己只不过是上司的一个工具而已，最终失去工作的积极性和主动性。有能力的下属很难从这种工作关系中找到发挥自己能力的空间，他们会觉得压抑。即便上司是正确的，由于这种压抑的感觉，他们也仍然可能对上司的决定持抵触态度。在拥有了一定的能力之后，每个人都希望自己能够掌控自己的工作，那种得心应手的感觉是获取工作快感的源泉。一个处处都被细致烦琐的规定所束缚的员工是很难感受到工作的快乐的。如果希望下属独立自觉的工作，那么必须从平时的工作沟通中就注意培养他们的独立工作意识。而这正是强制的命令式管理最大的短板，一个习惯于听从命令的下属很难积极主动的思考自己的工作、安排自己工作。而这些能力是以后他们成为管理人员之后最核心的能力。高明的管理人员深谙此道，他们熟悉自己所掌握的职务权力，但是不会无节制地使用自己的职务权力。强制权力可能带来负面影响，一定要谨慎使用。高明的管理人员会尽量通过软权力来实现自己的管理目标。这样做一方面让下属感到自己受到尊重，另一方面更能够让下属参与进来，形成积极的工作氛权力管理041围。但是这并不代表他们不敢使用强制权力，在必要的时候他们仍然会果断使用强制权力来解决问题。获取软权力的原则虽然目标对象、价值取向和兴趣、获取他们支持的具体的方法都会有所不同，但是人性是具有普遍性的，所以，获取支持、扩展软权力还是有一定的原则的。1.关注对方的利益。“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。”很大程度上这句话也适用于职场。工作的主要目的都是为了赚钱，为了获得利益。通过各种手段来强化、维护自己的利益是大多数人的主要职场策略。所以，在交往中，如果想获取对方的支持，首先要关注对方的利益。如果对方意识到支持你就是支持自己，那么就不难获得他们的支持了。很多改革和工作决定背后都会涉及利益，如果只看到了表面的工作，没有看到隐藏在这些工作背后的利益，就难免会在那些被损害利益的人那里触礁。管理人员可能为了改革而不得不打破旧有的利益格局，但是他们必须关注那些因为改革而利益受损的利益相关人的感受。他们需要预先考虑每个重要利益相关人可能的立场，据此确定自己的对策。这样才能够建立尽可能稳固的利益统一战线，为自己的工作获取支持。管理的本质042企业管理的6个关键方法论忽视他人的利益，还说自己是对事不对人的管理人员是很难获得其他同事的支持和认同的。毕竟追求更好的发展机会，更大的发展空间是人的本性。在巨大的利益面前空谈道理是没有意义的。管理人员需要认识到利益并不仅仅局限于物质利益，还包括精神利益，即情感的交流、职场友谊、认同感等。人是一种社会群居动物，这就决定了人不可能完全忽视和其他人的情感交流。根据马斯洛的需求层次论，大多数人在代表物质利益的生存需求得到满足之后都会积极寻找情感上的满足，他们甚至愿意为了这种满足感而做出一定的物质上的牺牲，所以，在很多不涉及根本物质利益的问题上，很多人都会倾向于支持情感上比较认同的人。在现实工作中我们不难发现善于沟通的人往往更容易获得同事的支持。2.用压力迫使对方合作。不断为对方创造更大的利益固然是好的管理思路，可并非总是能够实现这一点，尤其是对方原本已经获得了超出他们应得份额的利益之后，继续增加给他们的利益来换取他们的支持往往并不现实。在这种情况下，就需要转变思路，用可能的惩罚代替奖励来迫使对方支持自己。管理人员必须要让对方明白，支持自己虽然可能无法获取更大的利益，但是反对自己却可能承受非常大的损失。如果对方确实没有第三条路可走，两害相较取其轻，对方也可能会接受一个相对不那么糟糕的选择。权力管理043但是，这种做法是一把双刃剑，短期内管理人员能够得到自己需要的支持，可长期来看隐患却很大。对方随时可能会因为摆脱了不利局面而反攻，但是如果管理人员能够让对方意识到压力不是自己强加给他们的，而是客观存在的，只有大家齐心协力才可能摆脱困境，那么对方也可能愿意主动分担压力而支持管理人员。一些具有强烈归属感的公司在碰到突发危机的时候，员工甚至愿意通过主动降薪等方法和公司共渡难关。这一方面是因为公司有优良的文化，使员工高度认同公司；另一方面也是员工意识到公司确实有困难，并非管理人员为了剥削他们而制造的假象。为了避免公司倒闭给他们带来的更大损失，他们主动提出帮助公司分担压力，使管理人员获得了推动更大改革的权力。3.用成功的前景诱使对方合作。每个人都希望自己站在胜利的一边，没有谁希望自己是失败阵营的一员。即便是上司，也喜欢支持成功率较高的项目和人，也需要下属的成功给自己带来业绩。职场上不断获得成功的人或者已经获得很多人明确支持的人相对更容易获得其他人的支持。所以，优秀的管理人员懂得利用小的、连续的成功为自己造势，为更大的工作目标获取支持；懂得获取一些关键人员的支持，从而带动其他人的配合；懂得潮流一旦形成就不可遏止的道理。当然，其本质同样源于人们追求利益。只有成功才能够给管理的本质044企业管理的6个关键方法论自己带来利益，所以每个人都倾向于支持那些看起来更容易成功的人。4.用公平赢得支持。那些做事公平的管理人员相对比较容易获得支持。因为除了特权人员，每个人都渴望能够保住自己应得的部分。对于没有特权的普通工作人员，他们更倾向于支持一位公平的管理人员。毕竟，这样的管理人员对于他们未来的利益更有保障。如何获得软权力不少人都喜欢以己度人，用自己的经验去猜测别人的行为，这其实是一个很大的误区。每个人的生活经历、教育背景都不同，想法自然也会有所不同。职位的差异往往也会带来思维方式的明显差异。如果不能够意识到这些差异，根据差异调整自己获取支持的策略，就很难取得良好的效果。虽然每个人都是有差异的，但是同一等级的人往往拥有一些共同的特点。根据这些特点可以大致总结一些可能的策略。一、上司拥有比管理人员更大的权力，他们可以根据自己的职权收回给管理人员的职务权力。而职务权力是管理人员权力的核心，是软权力的根基。如果无法获得上司的有效支持，管理人员就一定会失败。权力管理045鉴于上司的影响力如此之大，管理人员只有努力跟自己的上司建立良好的合作关系才能大大提升自己的成功率。所以必须认真研究上司的特点，采取有针对性的措施来帮助自己扩大对上司的影响力。一般来说上司大都有以下的一些共同特点。1.以结果为导向。因为上司的职权范围更广，需要关注的事情也更多，很多时候他们不是特别关注下属遇到的困难和工作的过程，他们往往更关注他们需要的工作的结果，这在一定程度上会导致他们显得比较冷漠、不近人情。如果他们认为支持和不支持的结果都差不多，那么他们就很可能采取不闻不问的策略，甚至坐视下属的失败。2.关注对于局势和人的控制力。虽然上司不愿意在一些问题上花费他们很多宝贵的时间，但是他们很希望一切尽在掌控之中。因此，他们需要充分了解自己管辖领域的信息，这将有利于他们做出决策。和上司沟通的时候要尽量从上司的角度看问题，我们在寻求上司支持的时候一定要考虑清楚：这件事可能会产生什么样的结果？这些结果对于上司的影响是什么？我们需要上司帮我们做什么才能够得到上司期望的结果？搞清楚了这些问题，我们就不难找到沟通的要点，这样做会让我们更容易获得上司的支持。和上司沟通的另一个原则是尽量言简意赅，直奔结果。如……管理的本质046企业管理的6个关键方法论果上司对细节表现出兴趣，可以再根据上司关注的重点汇报细节。对于那些既不紧急、又不是很重要的事情，完全可以通过邮件做个简明扼要的汇报就可以了。在上司并不是很精通我们的业务领域的时候，有些管理人员会感觉没有必要和上司去沟通，因为他们觉得无法从上司那里得到有益的帮助，纯属浪费时间。但是这种做法却忽视了上司的感受。换个角度考虑一下，如果我们无法了解下属每天都做了些什么，我们会是一种什么样的心情？在前面的案例中，宋总无法获得李总的支持恐怕也有这个原因。宋总作为一个职业经理人在公司推动前所未有的、深入的改革，可是他根本没有让老板李总参与进来。李总只是作为他的改革的一个旁观者，不安和怀疑也就几乎是李总必然的反应。而且作为无法从宋总那里获取足够信息的对策，李总必然通过其他渠道了解改革的相关信息，而信息来源的差异更容易扩大他们之间的分歧。如果双方都没有意识到化解这些分歧和冲突的必要性，双方的分歧就会越来越大，越来越缺乏互信。用宋总的话来说，陌生感已经成为常态。到了这个地步，信任和授权根本就是不可能的事情。所以，作为下属，一定要让自己的上司对于自己的工作保持一定的了解。即便上司对自己的工作不是很专业，也要努力让他们了解自己的重点工作。因为只有他了解了我们的工作，才有可能支持我们。他们的支持虽然不能够确保我们的工作成权力管理047功，但是如果失去了他们的支持，我们必然失败。二、有的管理人员认为获取下属的支持会简单一些，毕竟下属在很多时候处于弱势地位，随便哄哄，最多说话客气点也就够了。可实际上，由于工作的复杂性、知识的专业性，现在上司对下属，尤其