职业经理人的十项管理技能

1、第1讲 培养养经理人人的管理理素养【本讲重重点】职业经理理的核心心价值职业经理理的执行行能力课程介绍绍我们所说说的职业业经理，不仅仅仅指的是是以经理理为职业业的人，关键指指的是具具备或具具有职业业经理的的管理素素养的人人；不仅仅仅指的的是企业业的高层层的经理理，也包包括企业业的中层层管理人人员。很多企业业的总经经理、副副总经理理等等，既是职职业经理理人，也也是公司司的雇员员，是董董事会任任免的。除此以以外，还还有更大大的经理理人群体体，就是是企业的的中层管管理人员员，他们们构成了了企业庞庞大的经经理层。这样，高层的的管理人人员和中中层的管管理人员员就共同同组成了了企业的的职业经经理队伍伍。职业

2、经理理的核心心价值关于职业业经理，有两种种不同的的看法：观点一观点二如果说企企业的董董事会、董事长长或者资资本的拥拥有者，是企业业的大脑脑，那么么作为企企业的职职业经理理人，就就是实现现大脑的的想法、保持公公司运转转的脊梁梁，由他他们把企企业的高高层经营营者和企企业的员员工串起起来。如如果没有有这些职职业经理理，企业业高层的的想法就就难以在在企业当当中得以以实现。分为三种种类型：一是“恐恐龙型”，这种种类型的的职业经经理的特特点是能能力很强强，却总总是提出出任务无无法完成成的理由由。二是“小小媳妇型型”，他他们的特特点是整整天唯唯唯诺诺，像一个个受气包包。三是“奴奴才型”，这一一类型的的特点是

3、是忠诚、能力低低。要成为企企业的脊脊梁，取取决于是是否能够够提高管管理素养养，是否否可以把把职业经经理的能能力修炼炼起来，以满足足企业的的需要。职业经理理的执行行能力职业经理理的主要要角色那么，在在实现企企业的执执行能力力方面，职业经经理扮演演什么角角色呢？大家知知道，企企业高层层的主要要的角色色是制定定战略。而职业业经理的的主要角角色是执执行者。在很多的的教科书书上，在在企业的的实践中中，我们们把企业业的经理理也叫做做执行层层，也就就是说，企业的的执行主主要靠职职业经理理队伍去去完成。如果职职业经理理队伍缺缺乏了执执行能力力，那么么，企业业很多的的想法就就会扭曲曲变形。职业经理理的执行行能力

4、表表现在两两个方面面：一是是业务能能力，二二是管理理能力？【自检】假如你是是一位职职业经理理，你是是否认识识到你自自己在公公司的战战略执行行中发挥挥的作用用？_职业经理理的执行行能力的的构成职业经理理的执行行能力主主要表现现为两个个方面：业务能能力和管管理能力力。由于于不同的的行业、职位的的业务能能力存在在着很大大的差异异，所以以本课程程主要介介绍职业业经理的的管理能能力。1.角色色认知能能力职业经理理既是企企业高层层的下属属，又是是下属的的上级，同时与与平行部部门又是是同级关关系，另另外还是是外部的的供应商商和客户户。因而，职职业经理理实际上上需要经经常转换换角色，这就很很容易出出现偏差差。

5、所以以，角色色认知能能力在其其管理作作用的实实现方面面起到基基础作用用。2.时间间管理能能力优秀的经经理人和和糟糕的的经理人人的效率率可能会会相差十十倍以上上。导致致这种差差距的重重要原因因可能是是对时间间管理的的不同。职业经经理处在在企业的的枢纽地地位，对对时间的的管理不不仅影响响其本身身的效率率，也会会影响他他的上级级、同级级和下属属。因而而，高效效的时间间管理是是职业经经理人必必备的能能力。3.沟通通能力关于沟通通存在两两个“770%”的说法法：第一一个说法法是经理理人把770%时时间用于于沟通方方面，第第二个说说法是企企业700%的问问题是由由于沟通通障碍引引起的。这两个个说法都都说明

6、了了一个问问题：职职业经理理必须花花大量的的时间和和精力用用于解决决沟通的的问题。4.目标标管理能能力假设一个个企业的的每一个个成员都都有自己己的想法法，而没没有共同同的目标标，那么么企业就就很难发发展。目目标管理理就是要要实现大大家一条条心，共共同为企企业的目目标努力力。5.激励励能力企业里的的激励手手段一般般由高层层提供，如提高高薪酬、晋升、股票期期权、显显示地位位等方式式，而在在职业经经理队伍伍中占大大部分的的中层经经理却没没有这么么多权力力或者资资源为其其下属提提供这些些激励，所以，对于职职业经理理的激励励能力就就有着更更高的要要求。6.绩效效评估能能力企业每年年都对员员工的工工作进行

7、行绩效考考核，目目的是评评估员工工的工作作状态和和工作成成果，并并根据考考核的结结果进行行人事决决策，这这个考核核关系到到员工的的薪酬调调整、职职位升迁迁、任免免等各个个方面。过去，职业经经理在这这个过程程没有多多大作用用，但是是现代的的管理要要求职业业经理必必须和下下属保持持绩效伙伙伴的关关系，也也就是要要为下属属的工作作绩效的的提升负负责。7.领导导能力关于领导导能力存存在这样样的误区区：有一一些职业业经理，尤其是是资深的的职业经经理，习习惯于通通过直接接下命令令的方式式来实现现其领导导作用。实际上上，领导导能力是是一种影影响力，它的最最高境界界是使下下属自觉觉自愿的的为公司司的目标标去努

8、力力工作。8.教练练技能在企业里里，员工工70%的能力力来源于于他的上上司，是是他的上上司在工工作当中中辅导或或教练来来的。另另外的330%可可能才来来自于企企业的培培训和教教育活动动。这就就意味着着，如果果职业经经理不懂懂得如何何去教练练、培养养、辅导导自己的的下属，就意味味着下属属很可能能不具备备那700%的能能力。实际工作作中，很很多职业业经理都都有这样样的体会会：感到到下属能能力不够够，不敢敢把工作作交给他他们。但但想一想想，职业业经理教教给下属属多少能能力，下下属的能能力是否否是在我我们的辅辅导下成成长和具具备的呢呢？对于于现代的的职业经经理来讲讲，教练练能力是是一个十十分重要要的能

9、力力。9.授权权有一些职职业经理理可能会会以为高高层对他他的授权权范围很很小，因因而他无无法或没没有必要要对下属属授权。实际上上，有调调查表明明，普通通员工对对于职业业经理在在授权方方面的要要求比起起中层对对于高层层在授权权方面的的要求更更加强烈烈。由于于管理一一般要通通过他人人来达成成工作目目标，因因而只有有对下属属进行有有效授权权，才能能调动他他们为实实现共同同目标而而努力的的积极性性。所以以，授权权对于职职业经理理也是非非常重要要的。10.团团队发展展现在，无无论是跨跨国企业业、民营营企业，还是国国有企业业，它们们都很注注重团队队精神和和团队建建设。实实际上，一个企企业发展展的关键键，3

10、00%是可可以通过过文字形形式描述述的管理理制度，而700%则是是靠团队队协作完完成的。一个团团队里，每个成成员各有有自己的的角色，各有自自己的长长处和短短处，成成员间的的互补能能够实现现团队的的协作的的功能。中层管管理人员员必须善善于发掘掘下属的的优点，以及在在成员间间发生冲冲突时，提出解解决的办办法。课程介绍绍本课程的的结构如如下图所所示：图1-11 课程程结构三大模块块：自我我管理、绩效管管理和团团队发展展。十大技能能：角色色认知、时间管管理、有有效沟通通、目标标管理、激励、绩效评评估、领领导、教教练、授授权、团团队发展展。提示为了把国国际通行行的管理理方法和和理念与与中国管管理背景景相

11、融合合，本课课程虚拟拟了一个个企业，命名为为“的地地得集团团”，里里面的人人物分别别为：销售部经经理肖经经理市场部经经理史经经理人力资源源部经理理任经理理研发部经经理颜经经理【本讲总总结】本讲是整整个课程程的绪论论。讲述述了职业业经理的的核心价价值，并并提出两两种对职职业经理理截然不不同的评评价。职职业经理理必须具具备很强强的执行行能力，这种执执行能力力主要由由十大技技能构成成。了解解和学习习这十大大技能的的内容，是本课课程的主主要任务务。【心得体体会】_第2讲 作为为下属的的职业经经理【本讲重重点】职业经理理是经营营者的替替身作为经营营者替身身的四项项准则常见的误误区职业经理理是经营营者的替

12、替身作为下属属的职业业经理就就是经营营者的替替身。职业经理理因高层层经营者者或管理理者分身身乏术而而出现。只有33-5个个人的小小公司并并不需要要职业经经理。随随着公司司的扩大大，经营营者分身身乏术，不可能能完成所所有的管管理事务务，于是是就需要要职业经经理为自自己分担担某一方方面的工工作，如如设置财财务经理理负责财财务管理理、设置置销售经经理负责责销售、设置生生产经理理负责产产品生产产等。由于设置置了具有有不同职职责的职职业经理理，于是是就实现现了不同同的分工工。从业业务和专专业的角角度看，一个人人不可能能掌握所所有的分分工技能能。职业业经理在在自己职职责上，实现管管理的专专业性。这种管理理

13、分工基基础上的的协作，大大提提高了整整个组织织的效能能和生产产力。作为经营营者替身身的“四四项准则则”作为公司司经营层层，即高高层经理理的“替替身”，职业经经理必须须遵守“四项准准则”：图2-11 作作为经营营者替身身的四项项准则代表公司司1.代表表公司进进行管理理你是公司司任命的的职业经经理，你你代表公公司，或或者说，代表你你的上司司对你所所负责的的部门实实施管理理。你的的言行是是一种职职务行为为，或者者说，是是一种公公司行为为。一个职业业经理在在本部门门内部进进行工作作安排，并非依依据他个个人的意意志，而而是根据据职务的的需要，因而他他的一言言一行实实际上都都是代表表了公司司，或者者说是代

14、代表了经经营者的的意志。2.公司司承担相相关责任任对于权限限范围内内的事，公司必必须全力力支持，并承担担相关责责任。不不管职业业经理的的工作为为公司带带来的是是良好的的效益还还是负面面的效应应，公司司都要为为他的行行为后果果承担全全部责任任。关于于这个问问题存在在两种常常见现象象：一种情况况是：一一个职业业经理批批评一个个下属，假设他他的处理理方式难难以使下下属接受受，但是是只要这这个职业业经理是是按照公公司的规规章制度度行事的的，那么么，即使使这个经经理采取取的方式式有不妥妥之处，公司方方面也是是要维护护这个经经理的权权威，因因为他是是代表公公司与下下属进行行对话的的。另一种情情况是职职业经

15、理理代表公公司和客客户谈判判，只要要他在授授权范围围内行事事，即使使谈判出出现问题题，企业业也要承承担这个个后果。体现经营营者的意意志职业经理理与高层层决策层层实际上上形成了了委托代代理的关关系，你你的权力力是高层层赋予的的，你的的行为要要体现高高层的意意志，你你的所有有工作都都是要实实现高层层的目标标。假如一个个职业经经理有这这样的想想法：老老总最近近又胡思思乱想了了，又要要搞什么么新花样样，老总总的决定定不现实实等等，可以说说，这个个经理是是不称职职的。作作为职业业经理，你必须须意识到到你是经经营者的的替身，不管上上司的想想法是对对是错，首先你你要做的的是执行行。当然然，职业业经理有有义务

16、指指出上司司的错误误决定，但前提提是要有有充分的的证据，而在上上司改变变他的决决定之前前，你的的首要任任务是执执行。从经营者者的角度度考虑问问题1.具有有全局观观从本部门门的角度度去考虑虑问题，对于职职业经理理人来说说是不够够的。因因为是经经营者的的替身，你必须须具有全全局观，你的想想法要和和公司的的整体战战略以及及和其它它部门的的工作相相衔接。如果你你只是考考虑你本本部门的的工作，当你的的部门与与其它部部门发生生冲突时时，你可可能就会会维护本本部门的的利益，而没有有从公司司的全局局来分析析问题。这种现现象称为为“角色色错位”。从经营者者的角度度考虑问问题，主主要体现现为两个个方面：一方面面是

17、如何何使企业业的资产产增值，另一方方面是如如何提升升营业利利润。2.做正正确的事事情传统的管管理要求求职业经经理正确确地做事事情，现现代管理理则要求求职业经经理做正正确的事事情。正确地做做事，就就是按照照规章制制度的要要求和标标准做事事，或者者按照上上司的要要求做事事。而做做正确的的事，则则是做有有助于公公司目标标或部门门目标达达成的事事。正确确地做事事可能会会离成功功越来越越远，因因为很可可能越正正确就错错得越厉厉害。而而做正确确的事，就会离离成功越越来越近近。实现个体体价值职业经理理在为公公司创造造价值的的同时，也要实实现个体体的价值值。职业业经理与与高层是是委托代代理的关关系，有有权利按

18、按照约定定享受一一定的权权力，并并获取相相应的利利益。第3讲 作为为同事的的职业经经理【本讲重重点】同事是我我的内部部客户常见误区区如何让“内部客客户”满满意同事是我我的内部部客户客户满意意假设一个个大客户户来你公公司签协协议或谈谈判，你你可能的的做法是是：找一辆高高档车，亲自去去机场迎迎接。如如果来的的是总经经理或其其他高级级别的人人物，你你会请公公司老总总出面，然后给给客人安安排下榻榻的地方方，陪客客人在公公司参观观。主动动为客人人介绍公公司的宣宣传品、产品样样品、试试验报告告、权威威机构认认证、产产品等等等。然后后，陪客客人吃饭饭、观光光每一个细细节都考考虑得很很周详，使客户户满意。客户

19、满满意主要要指下面面三个方方面：内部客户户满意1.部门门间的相相处企业里，部门之之间交往往，主要要有两种种方式：（1）各各部门按按照职责责要求去去完成工工作，也也就是各各司其职职。这是是传统的的做法。（2）在在履行自自己职责责的同时时，获知知其它部部门的满满意度。这是本本课程提提倡的内内部客户户的观念念。2.内部部供应链链(1)内内部供应应链的内内容企业内部部的组织织结构实实际上是是一个内内部供应应链，包包含三个个方面：信息流流例如，销销售部门门向财务务部门报报告销售售情况，以及提提供收款款、应收收账款、应付账账款等资资料，就就是一个个信息流流。如果果销售部部门把财财务部门门作为内内部客户户，

20、那么么，它提提供这个个信息流流时考虑虑的就是是使财务务部门满满意，也也就是要要及时、准确地地提供各各种数据据。服务流流服务供应应链的特特征有二二：首先先，这种种供应链链一般不不是以物物流形式式，而是是以服务务形式向向内部客客户提供供。例如如行政部部向各部部门提供供办公用用品是一一种服务务，而不不是提供供产品。其次，这些服服务供应应常常会会被公司司规定或或上司指指示的形形式所掩掩盖。物流例如，从从生产部部门到储储运部门门再到销销售部门门，供应应是依据据原材料料和产品品增值方方向的物物的流动动。这种种供应链链形式和和外部供供应链完完全一致致。(2)内内部供应应链的特特征内部客客户是按按内部供供应链

21、次次序形成成的。像像外部供供应链一一样，上上游是下下游的供供应商，下游是是上游的的客户。在公司司内部，谁是谁谁的客户户的关系系是固定定的。三种形形式的供供应链交交织在一一起，特特别是服服务供应应链和信信息供应应链容易易交织在在一起，容易引引起人们们对内部部客户关关系的误误解。【事例】按服务供供应链：财务部部柴经理理是供应应商，销销售部肖肖经理是是客户。按信息供供应链：财务部部柴经理理是客户户，销售售部肖经经理是供供应商。两种供应应链交织织，形成成公司内内部各部部门、各各职业经经理在角角色上既既是客户户，又是是供应商商。服务务有明确确的对象象，信息息有明确确的流向向。只有有确定前前提，才才能判断

22、断谁是客客户，谁谁是供应应商。为销售部部门提供供报销、借支、承兑、核算等等服务时时，财务务部是供供应商，销售部部是客户户，财务务部应当当从客户户服务的的角度为为销售部部服务。当统计计销售额额、销量量、区域域销售状状况、销销售合同同执行信信息、款款项回收收信息、经销商商返点信信息等情情况时，财务部部是客户户，销售售部是供供应商。3.内部部客户满满意在内部供供应链上上，下游游应是上上游的内内部客户户，上游游部门有有义务使使下游部部门满意意。如果公司司经理，都能够够以下游游为客户户，将下下游的满满意度视视为自己己职责履履行好坏坏的标准准，那么么，这个个企业一一定是一一个不可可战胜的的、高绩绩效的团团

23、队，是是一个“梦之队队”、一一个“胜胜利之师师”。下面是如如何使内内部客户户满意的的几个事事例：根据计计划，研研发中心心经理想想在下月月度招聘聘几个工工程师。还没有有等你去去找，人人力资源源部经理理已经打打来电话话：“老老颜，你你们部门门原来计计划在下下个月招招聘几名名工程师师，这个个计划有有没有变变化，需需要我这这里做些些什么准准备”销售部部经理接接到行政政部邢经经理的电电话：“肖经理理吗？下下一周公公司要召召开董事事会，车车辆比较较紧张，你们下下周如果果有什么么接送工工作，这这周就把把单子给给我们，以防我我这里误误了你的的事”研发中中心经理理拿着那那张收据据去报销销，财务务部柴经经理说：“

24、根据据公司规规定，一一律凭发发票报销销，你刚刚才也介介绍了这这张收据据属于很很特殊的的情况，这样吧吧，你放放在这里里，我回回头请示示一下老老总，好好不好？你们不不要来回回跑了”常见误区区其他部门门为我提提供服务务是应该该的有的销售售人员、销售经经理认为为“公司司的收入入、利润润是我们们挣回来来的，所所有人都都靠我们们养活，所以你你们为我我们做什什么都是是应该的的。”去酒店吃吃饭，为为了保证证有座位位，应打打电话预预约，而而不是去去后蛮横横地拿着着钞票大大声嚷嚷嚷：“老老子花钱钱来了，还不赶赶快伺候候？”内部客户户也是一一样的，不要认认为其他他部门为为你提供供服务是是应该的的。财务务部门为为你报

25、销销费用，你应有有礼貌。例如，规定周周一是报报销发票票的时间间，而你你周二下下午嚷嚷嚷着要报报销，你你责怪财财务部不不给你报报销就是是没有道道理的。这时你你就像一一个没有有礼貌、不懂规规矩的食食客：原原来订的的是周一一下午去去吃饭，结果周周二下午午去了，看人家家座位满满了，便便大声嚷嚷嚷，责责备人家家服务不不周，为为什么没没有给自自己留座座位。这这些都是是错误的的做法。在公司内内部，常常常会发发生这种种情况：不提前前约定，推门进进来就要要求办事事。早就签签了给供供应商打打款的合合同，却却不及时时同财务务部门沟沟通，到到打款时时才到财财务部要要支票，财务部部正好现现金紧张张，于是是就指责责财务部

26、部“早干干什么去去了”。某部门门让人力力资源部部在十天天之内招招聘一位位美国MMBA毕毕业生，并且要要有ITT行业五五年工作作经历。招聘不不到就指指责人力力资源部部不支持持、工作作不到位位：“到到时候，误了工工作可不不能怪我我们。”各司其职职不论企业业是“金金字塔式式”的或或是“扁扁平式”的组织织结构，都有高高层、中中层和低低层之分分。从公公司的规规章制度度和职能能分工看看，每一一个员工工都直接接对上司司负责，不需要要对其它它部门负负责。实际上每每个部门门的运营营完全是是围绕着着上司的的计划进进行的，这种做做法不能能说是不不对，只只能说是是不够。公司的总总目标必必须通过过各个部部门的分分目标来

27、来实现，一方面面需要分分工，一一方面需需要良好好的协作作。如何让“内部客客户”满满意内部客户图3-11向向“内部客客户的观观念”转换让用户订订货过去的情情况是上上司订货货（制定定你的工工作目标标），把把用户排排除在外外，现在在应该让让其他部部门也参参与到你你的工作作目标的的制定中中来。你你要根据据其他部部门经理理的工作作目标和和工作计计划，相相应地制制定出你你的相关关工作目目标和工工作计划划。也就就是，你你的工作作目标和和工作计计划是以以配合和和支持其其他部门门经理的的工作目目标和工工作计划划为前提提的。1.共同同制定公公司目标标让所有的的职业经经理参加加，共同同制定公公司的年年度目标标。这种

28、种共同制制定不仅仅仅是各各部门经经理介绍绍关于本本部门的的工作设设想，而而且是共共同研究究公司的的状况（STAATE分分析）、优势、劣势、机会和和威胁（SWOOT分析析），充充分了解解公司和和其他部部门的期期望和需需求。2.目标标对话在制定工工作目标标时，与与你的内内部客户户进行目目标对话话。充分分了解其其他部门门的工作作目标，并介绍绍自己的的工作目目标，从从中了解解其他部部门的工工作方式式、工作作进程和和期望值值。【事例】通过与研研发中心心颜经理理进行目目标对话话，人力力资源部部任经理理了解到到：研发发中心今今年在人人力资源源方面的的需求有有两个：一是能能否在计计划时间间内招聘聘到合适适的工

29、程程师；二二是如何何将核心心技术人人员留住住，别让让人挖走走。人力力资源部部任经理理就是在在与各个个部门经经理进行行这样的的目标对对话中，制定自自己的工工作目标标和工作作计划。从内部客客户处发发现商机机商业机会会是从客客户那里里发现的的，工作作目标和和工作内内容也是是从客户户那里发发现的。工作不不仅仅来来自于上上司的指指示，更更多地来来自于内内部客户户（上司司、下属属，特别别是其他他部门的的职业经经理）的的需求。然后，根据他他们的需需求调整整和制定定工作目目标和计计划。（1）让让职业经经理明白白：如果果不能从从内部客客户那里里，特别别是从其其他职业业经理那那里发现现你的工工作重心心和工作作内容

30、。那么，你为什什么还要要工作？或者，为什么么还要你你工作？（2）通通过科学学的绩效效考核，使职业业经理的的工作成成果指向向其服务务的对象象，而不不仅仅指指向上司司。（3）建建立定期期的、有有效的沟沟通机制制，帮助助职业经经理互相相了解对对方的需需求。让内部客客户满意意1.让内内部客户户满意要要做到的的两个方方面（1）管管理上让让上司满满意；（2）服服务上让让其它部部门满意意。将同事看看成是内内部客户户，最终终要落在在“让内内部客户户满意”上。也也就是说说，你做做得好不不好，行行不行，不是由由你自己己说了算算，而是是由你的的内部客客户说了了算。你你不能说说：“我我已经尽尽到了责责任”、“我做做了

31、我份份内的事事”、“该我做做的我已已经做了了，不该该我做的的，我也也做了不不少”。这些说说法还是是以你自自己为中中心，以以你自己己对自己己的评估估为标准准，显然然是不行行的。你也不可可以说：“老总总都说我我做得不不错”、“上司司交办的的工作都都做完了了”、“年初制制定的工工作目标标都圆满满完成了了”。即即使你完完成得很很好，也也只能说说你向一一个重要要的内部部客户你的的上司可可以交待待了，这这个客户户满意了了。但是是，这样样是不够够的。只有你也也让其他他部门、其他职职业经理理也满意意了，他他们对你你的工作作的评价价也很高高，表示示满意，才算是是你“尽尽到了责责任”，达成了了工作目目标，完完成了

32、工工作计划划。就是是说，所所有的内内部客户户满意是是你工作作成果优优劣的标标准。2.内部部客户是是否满意意的两种种评估方方式（1）日日常性工工作，按按照内部部供应链链，用“好”或或“不好好”来评评价比如财务务部为公公司各部部门报销销费用，这项工工作做得得怎样呢呢？其他他部门的的当事人人用“好好”或“不好”或五分分制评价价即可。许多经理理会说，这种评评价方式式太主观观，一是是可能有有一次“没伺候候好”，他们可可能就否否定多次次的好，给你评评个“不不好”；二是其其中会有有一些其其他的个个人恩怨怨影响评评价；三三是有些些无理的的要求得得不到满满足就可可能导致致“不好好”评价价；四是是可能在在其他事事

33、情上怕怕财务部部，所以以不好也也不敢说说“不好好”，而而只能说说“好”。这种评价价方式是是科学的的，被国国际上普普遍采用用，原因因有以下下四个：“一次次否决”是十分分有道理理的。我我们只看看到他残残酷，不不近人情情的一面面。但是是，我们们回顾一一下，当当我们买买了一台台电脑，没用几几天就坏坏了，让让厂家来来修，厂厂家迟迟迟不来，想退又又不让退退，你一一定会说说“这个个电脑公公司糟透透了”。当你去去酒店吃吃饭受到到一次恶恶劣的对对待时，你会说说“我再再也不去去这个酒酒店吃饭饭了”。你公司司的产品品也是这这样，你你只要得得罪一次次，顾客客就会经经常骂你你。一项项国际调调查表明明，一旦旦顾客对对你的

34、公公司不满满意，他他还会给给三十个个人说你你公司的的坏话。在客户户服务上上，现实实就是这这样残酷酷。内部部客户为为什么就就要降低低评价标标准呢？个人恩恩怨影响响评价是是有的。但是，它不会会影响对对你的总总体评价价，不会会影响所所有内部部客户对对你的评评价，更更不会影影响长期期的评价价。大凡无无理的要要求，是是缺乏事事先的沟沟通所致致。想想想你们是是如何对对待外部部客户的的无理要要求的？利益上上的制约约、人情情上的影影响都是是有的。但是，对于一一个职业业经理或或在所有有员工中中间建立立起内部部客户理理念和机机制的公公司来说说，这种种负面影影响将会会降低到到最低程程度。管管理是一一个系统统工程，如

35、果公公司没有有建立起起良好的的沟通机机制、考考核机制制，如果果职业经经理们没没有建立立起相应应的能力力，单一一地去做做“内部部客户满满意”的的评价，当然会会出现负负面的后后果。（2）共共同设定定的目标标，用事事先约定定的标准准衡量比如，为为了配合合研发中中心的研研发工作作，人力力资源部部与研发发中心进进行目标标对话后后，设定定的工作作目标是是：在研研发项目目启动前前三十天天，符合合招聘条条件的五五名系统统工程师师必须到到岗。评价的标标准是：日期：项项目启动动前三十十天；人数：五五名；任职资格格：见职位说说明书这种方式式的客户户满意标标准与上上司对下下属工作作目标达达成的评评价方式式是相同同的，

36、均均是以事事实评价价为基础础。【自检】以前你如如何看待待与平级级部门的的关系，学习了了本讲课课程后，你有什什么新的的认识和和打算？_【本讲总总结】本讲着重重讲述职职业经理理在处理理部门之之间的关关系时应应该具备备的“内内部客户户”的观观念。此此观念要要求职业业经理在在履行自自己职责责的同时时，应力力求获得得其它部部门的满满意。在介绍内内部客户户这个概概念时，引进了了“内部部供应链链”这个个概念。忽视内内部供应应链而导导致的错错误观念念主要表表现为两两种情况况：一是是认为“其他部部门为我我提供服服务是应应该的”；一种种是各部部门自司司其职，缺乏部部门间的的协调。解决这这些错误误的要领领在于向向“

37、内部部客户的的观念”转换。【心得体体会】_第4讲 作为为上司的的职业经经理【本讲重重点】作为上司司的职业业经理的的角色定定位常见误区区实现上司司角色的的要领作为上司司的职业业经理的的角色定定位作为企业业的职业业经理，都要管管理一定定数量的的直接下下属（幕幕僚型中中层管理理人员除除外，如如总经理理助理）。对于于这些直直接下属属而言，职业经经理就是是他们的的上司。在下属属面前，职业经经理必须须扮演五五种角色色：图4-11 职业经经理在下下属面前前的角色色管理者作为上司司的职业业经理，首先是是管理者者。所谓谓管理者者，就是是“通过过他人达达成目标标”的人人。公司司对于职职业经理理的要求求，就在在于需

38、要要通过他他去管理理员工。假如一一个职业业经理不不能通过过他管辖辖的部门门来达成成工作的的目标，那么，他就是是失职，或者说说是角色色错位。作为管管理者，职业经经理的首首要任务务就是如如何让下下属去工工作。1.职业业经理日日常工作作事项（1）制制定年度度工作目目标和年年度计划划。（2）向向下属分分解部门门工作目目标，并并帮助下下属建立立工作计计划。（3）制制定部门门政策。（4）下下属的绩绩效标准准设定、评估和和反馈，帮助下下属提升升和改进进。（5）审审查日常常和每周周、每月月生产、销售或或工作报报告。（6）选选择和面面试员工工（配合合人力资资源部）。2.职业业经理管管理的对对象（1）人人员人员的

39、数数量、学学历、经经验、年年龄、能能力、态态度等等等，下属属之间的的人际关关系和工工作关系系。你管管理的人人力作为为一种资资源，很很大程度度上不是是体现在在人事统统计表和和人事档档案中，而是体体现在你你能否很很好地开开发和利利用上。（2）固固定资产产工具、电电脑、传传真机、打印机机、库房房、办公公室、办办公用品品这这些固定定资产不不归你所所有，但但是，你你作为管管理者，有权使使用，它它们能帮帮助你完完成工作作。（3）无无形资产产公司的品品牌、商商誉、知知名度、美誉度度、在行行业中的的影响力力、在客客户中的的影响力力别别小看这这些无形形资产，这些虽虽然公司司没有分分配给你你，但是是却是你你可以使

40、使用的，开拓业业务时必必不可少少的。（4）财财务成本预算算、费用用支出、折扣、回款、返点等等等，这这些都是是你开展展业务必必不可少少的，是是公司按按一定的的限额给给你的权权力。（5）信信息公司有专专门的部部门向你你提供行行业信息息和客户户信息，公司还还通过会会议、报报告、报报表等等等让你及及时了解解公司及及你所负负责业务务的信息息。（6）客客户对于业务务部门来来说，客客户关系系、客户户档案、客户满满意度等等等，都都是十分分重要的的资源。对于职职能部门门来说，各类供供应商，如广告告公司、快递公公司、印印刷公司司、会计计师事务务所等等等，都是是保证工工作顺利利进行的的资源。（7）时时间时间是最最容

41、易被被忽视的的资源。将一年年的工作作放在一一百年去去做，可可能谁都都能够完完成任务务，可惜惜你只有有一年时时间。时时间资源源是可以以平等分分配，却却不可能能平等使使用的稀稀缺资源源。3.职业业经理的的四大职职能职业经理理运用上上述资源源，通过过发挥下下面的职职能实现现组织赋赋予的目目标。（1）计计划确定部门门的目标标和发展展方向，并为实实现目标标和发展展方向制制定最佳佳的行动动步骤，这就是是计划。计划将将涉及到到如下几几个方面面的问题题：有助于于达成目目标的相相关政策策。下属的的目标和和计划。职业经经理的行行动计划划和时间间表。关键点点的控制制。预算、人员、组织方方式等等等。（2）组组织一旦职

42、业业经理确确定了目目标，制制定了实实现这一一目标的的计划和和步骤，就必须须设计和和制定一一项组织织程序，这项工工作往往往被一些些职业经经理所忽忽视，因因为他们们总以为为这是公公司的事事。组织织将涉及及到如下下方面的的问题：部门内内的组织织图、指指挥链和和管理关关系。各职位位的描述述和设置置。外部工工作流程程和内部部工作流流程。为了有有效地发发挥所有有下属的的作用，需进行行一定的的授权，必须决决定需要要授权的的人员、权限和和时限。必须在在下属之之间建立立良好的的工作关关系，使使下属之之间能够够相互协协作和配配合。处理好好本部门门与其他他部门之之间的关关系。（3）控控制当本部门门或下属属的工作作目

43、标或或绩效偏偏离设定定的目标标时，要要想办法法使之回回到正确确的轨道道上来。控制涉涉及到的的问题如如下：工作追追踪，及及时掌握握工作进进展情况况。诊断，将实际际效果与与预设目目标比较较。检查计计划的执执行情况况。纠正错错误的具具体措施施。（4）协协调职业经经理要用用“三维维”意识识进行协协调：按照指指挥链，与上司司和下属属协调。通过与与同级的的工作协协调，得得到公司司其他部部门的积积极支持持。帮助下下属协调调外部资资源，是是管理者者的一个个重要的的职能。领导者通常人们们将上司司称为“领导”，最好好把领导导理解为为行为方方式，而而不只是是职位概概念。设备、材材料、产产品、信信息、时时间需要要管理

44、，也可以以管理，而人却却需要领领导。小小企业做做事，大大企业做做人！职职业经理理的角色色不只是是对所拥拥有的资资源进行行计划、组织、控制、协调，而关键键在于发发挥影响响力，把把下属凝凝聚成一一支有战战斗力的的团队，激励和和指导下下属选择择最有效效的沟通通渠道，处理成成员之间间的冲突突，帮助助下属提提升能力力。这是是职业经经理十分分重要的的角色。教练一项国际际调查表表明：员员工的工工作能力力70% 是在在直接上上司的训训练中得得到的。也就是是说700%与你你有关。如果下属属的能力力没有提提升，这这是上司司的失职职。或许许这也正正是部门门经常不不能很好好地实现现目标的的原因。提升下属属的工作作能力

45、不不仅是人人力资源源部的事事情。当当你感到到下属的的能力不不足以应应付工作作的挑战战时，你你可能会会责备公公司的人人力资源源部没有有招聘到到合格的的人才，可能会会责备公公司没有有安排专专门的培培训。其其实，一一项国际际调查表表明：员员工的工工作能力力70%是在直直接上司司的训练练中得到到的。如果想让让下属取取得好的的工作绩绩效，你你就必须须成为教教练，在在工作当当中不断断地训练练他们。有些经理理对教练练的角色色不以为为然，任任何工作作都亲力力亲为，这其实实是不对对的。虽虽然你可可能比下下属完成成得好，但是如如果没有有教会下下属如何何做事，部门的的工作就就与你的的能力是是一样的的，你的的能力有有

46、多大，你的部部门的工工作效率率就是多多大。在在这种情情况下，公司永永远不能能得到很很好的发发展，因因为员工工不具备备很强的的独立工工作能力力，也就就不能做做出较大大的贡献献。当好好教练是是职业经经理至关关重要的的角色之之一。游戏规则则的制定定者和维维护者职业经理理在本部部门游戏戏规则的的制定和和执行中中，发挥挥着非常常重要的的作用。例如，员工对对公司的的某些规规章制度度感到不不满意，如果职职业经理理也有这这样的感感觉，他他也不能能在员工工面前表表露出来来，而是是通过正正常的渠渠道向公公司提出出建议。当员工工在私下下议论公公司的规规章制度度时，职职业经理理要告诉诉他们遵遵守公司司规章制制度的重重

47、要性，或者告告诉他们们要通过过正常的的渠道向向公司的的高层反反映。假如职业业经理当当着下属属的面发发牢骚，评论公公司的规规章制度度如何如如何不合合理，就就会导致致员工不不遵守规规章制度度，或者者对公司司的规章章制度指指手划脚脚或私下下议论。在现实中中，存在在类似这这样的破破坏公司司游戏规规则的事事情。例例如，员员工用公公司的电电话聊私私事，职职业经理理假装没没看见，甚至他他自己本本身也可可能有类类似的行行为。这这种情况况就属于于不维护护公司规规章制度度的现象象，由于于职业经经理起的的是带头头的作用用，如果果你首先先破坏了了规则，你的下下属就会会持有错错误的认认识，带带着这种种错误去去执行任任务

48、，必必然会带带来极大大的负面面效应。规章制度度只是一一种规定定，是否否见效的的关键就就在于执执行，职职业经理理与基层层的管理理人员及及普通员员工的关关系最为为密切，对于公公司的规规章制度度的维护护起着极极大的作作用。绩效伙伴伴绩效伙伴伴的概念念，是现现代国际际企业中中非常流流行的一一个概念念。可以以说，职职业经理理是下属属的绩效效伙伴，双方通通过共同同的努力力，实现现下属的的工作目目标，进进而实现现职业经经理的目目标，最最终实现现公司的的目标。职业经理理不能感感到高高高在上，向下属属分配完完工作等等着要结结果，或或者在下下属做得得不好时时就训斥斥一顿。你与下下属之间间是绩效效伙伴的的关系。绩效

49、伙伴伴的涵义义是：（1）绩绩效共同同体。你你的绩效效依赖于于他们，他们的的绩效依依赖于你你。互相相依存，谁也离离不开谁谁。（2）双双方平等等。既然然是伙伴伴，就是是一种平平等的、协商的的关系，而不是是一种居居高临下下的发号号施令的的关系。通过平平等对话话指导和和帮助下下属，而而不是通通过指责责、批评评帮助下下属。（3）从从下属的的角度考考虑问题题。从对对方的角角度出发发，考虑虑下属面面临的挑挑战，及及时帮助助下属制制定绩效效改进计计划，提提升能力力。常见误区区业务员一些做业业务或者者技术出出身的职职业经理理常常把把自己仍仍然当成成业务员员或技术术员。工工作中身身先士卒卒，冲在在前面，却往往往忘

50、记了了自己的的最大职职责在于于率领整整个部门门的人去去完成工工作。这这样的职职业经理理一般业业务或技技术都非非常好，而且，绝大多多数也是是因为在在业务或或技术方方面的突突出成绩绩而被提提升起来来的，对对管理并并不擅长长。这样的职职业经理理通常很很忙碌，原因是是：第一一，有些些技术工工作下属属做不了了；第二二，下属属们往往往出错，需要他他去补漏漏；第三三，下属属把自己己份内的的事反授授权给经经理去做做；第四四，人员员流动，出现人人才空缺缺，职业业经理去去补缺。这些情情况都是是职业经经理没有有扮演好好管理者者角色的的体现。1.以业业务为主主职业经理理是管理理者和领领导者，主要作作用在于于领导部部门

51、全体体人员去去完成工工作，而而不是自自己去做做更多的的业务或或技术工工作。这这种偏差差使公司司“失去去了一个个出色的的业务员员或工程程师，而而得到一一个蹩脚脚的职业业经理”。特别别是一些些技术出出身的职职业经理理，在大大学学的的是软件件设计，到公司司又搞了了多年的的软件设设计，提提升到职职业经理理岗位后后，舍不不得放弃弃专业，长期只只与电脑脑和书本本打交道道，对计计划、组组织、管管理、控控制和人人际方面面的事情情，既不不熟悉又又不情愿愿了解。2.不懂懂管理特别值得得注意的的是：这这类职业业经理虽虽然学历历很高，却常常常对管理理十分淡淡漠。认认为管理理没有什什么，总总认为“只要你你业务过过硬，身

52、身先士卒卒，下属属没有不不跟你干干的”。一旦制制定了新新的工作作目标，这类职职业经理理马上就就进入了了状态，从业务务和技术术的角度度考虑工工作怎么么做，考考虑得十十分仔细细，并且且以此为为荣。但但是，却却不大考考虑这项项工作能能够给本本部门的的下属们们带来什什么样的的利益，如何提提高下属属们的积积极性，让下属属们主动动地工作作等等。结果，部门搞搞得一团团糟。3.对下下属的业业务或技技术要求求过严以前角色色偏差经经常导致致只从业业务或技技术的角角度看待待下属、看待问问题。由由于在业业务方面面出类拔拔萃，对对下属的的业务要要求很严严，比较较挑剔，看到水水平比较较低的下下属就气气不打一一处来，失去耐

53、耐心。结结果造成成这类职职业经理理的手下下很难再再有业务务高手或或技术高高手出现现。领主这种角色色错位比比较常见见，这类类职业经经理将部部门看成成是自己己的“独独立王国国”，把把自己当当作“领领主”。认为“我部门门的事，就是我我个人的的事”、“我部部门的人人，就是是我的人人”。将将部门的的事和人人完全置置于自己己的“势势力范围围”之内内，谁也也动不了了，碰不不得。1.忽略略自己角角色的多多维性这类职业业经理忘忘记自己己的角色色是多维维的。你你不光是是上司，而且还还是下属属，还是是同事。一味强强化自己己作为上上司的角角色，忽忽略下属属和同事事的角色色，会导导致“领领主”意意识的产产生。2.将自自

54、己看成成下属的的保护人人所谓下属属和上司司，只是是指挥链链上的组组织关系系。下属属首先是是公司的的雇员，是同事事和事业业伙伴，然后才才是下属属。你的的下属和和你一样样，都具具有独立立的人格格和相应应的工作作授权，和你不不是人身身依附关关系，不不应将你你自己看看成是下下层的保保护人。3.过分分看重自自己对下下属的作作用下属尊敬敬你可能能是因为为你有较较强的业业务能力力，也可可能是因因为你比比较关心心他们，也可能能仅仅因因为你是是上司。而千万万不要理理解为下下属什么么事都离离不开你你，业务务上离不不开，前前途离不不开，甚甚至生活活上也需需要照顾顾。在下下属心目目中，即即使你是是一位出出色的职职业经

55、理理，也远远远没有有你自己己想像的的那么重重要。官僚思想想中国有着着悠久的的“官本本位”历历史，企企业更是是套用了了各级行行政级别别。这种种角色错错位在于于：我是是经理，就是官官。官僚思想想在某些些职业经经理身上上非常突突出，表表现为办办事按部部就班，官气十十足。今今天不能能办就是是今天不不能办，按规定定不能办办就是不不能办，他们想想的不是是如何主主动帮助助其他部部门解决决问题，而是四四平八稳稳的就事事论事。1.过分分看重自自己的级级别对按什么么规格和和级别对对待自己己等十分分敏感。比如公公司里有有几个部部门经理理在一起起开了个个会，他他就会嘀嘀咕：部部门经理理级的会会议，怎怎么没有有我？喜喜

56、欢别人人称自己己为“总总”，不不喜欢被被人称“经理”（许多多公司已已经在“官本位位”的压压力下，将部室室一级的的经理改改称为总总经理了了）。2.用级级别看待待遇对什么级级别应该该享受什什么工资资和待遇遇，一点点也不马马虎。其其实，在在公司里里，工资资待遇是是依据在在一个职职位的“相对价价值”而而定的，是根据据工作的的绩效而而定的。都是部部门经理理，工作作的“相相对价值值”不同同，绩效效不同，工资待待遇可能能相差很很大。3.官僚僚作风官僚作风风严重，喜欢搞搞“一言言堂”，什么都都是自己己说了算算，不懂懂得也不不重视发发挥团队队的智慧慧。工作作讲求公公事公办办，不管管市场变变化和客客户需要要，只管

57、管和你讲讲规定、讲原则则。在上上司面前前唯唯诺诺诺，在在下属面面前摆架架子，颐颐指气使使，只问问下属懂懂不懂规规矩，不不问下属属的做法法是否正正确。实现上司司角色的的要领职业经理理要较好好地认知知和践行行上司角角色，需需要做好好三件事事情：做管理者者该做的的事情作为管理理者，你你应该做做的是制制定目标标，支持持、激励励下属，并与他他们沟通通，为下下属创造造很好的的工作环环境，带带动你的的团队去去完成工工作目标标。正确处理理业务与与管理的的关系在公司里里，高层层管理者者几乎不不涉及具具体的事事务。中中层管理理则不同同，既涉涉及管理理，又涉涉及具体体业务。高层管管理者可可以不懂懂业务，中层管管理者

58、却却不可以以，他必必须是一一个业务务“高手手”。中层管理理者必须须面对大大量的业业务问题题，对于于这些问问题，中中层管理理者必须须予以回回答和解解决。一一般来说说，中层层管理者者是最终终解决者者。需要要老板解解决的问问题，不不可能是是具体的的业务问问题。除了业务务问题，中层管管理还必必须面对对比高层层多得多多的管理理问题，如制定定计划、对下属属实施激激励、对对下属的的工作追追踪及评评估、与与下属沟沟通、与与其它部部门协作作，解决决部门间间、部门门内部的的人际矛矛盾和冲冲突问题题等等。总之，中层管管理者必必须懂管管理、善善管理。一方面，中层管管理必须须通过下下属们的的工作才才能达到到目标，而这就

59、就需要有有良好的的管理；另一方方面，中中层管理理又必须须是业务务带头人人，必须须在业务务上花费费许多时时间和精精力。于于是，中中层管理理者往往往要陷入入业务与与管理的的两难境境地，优优秀的职职业经理理必须二二者兼顾顾。处理好管管理者和和领导者者的关系系职业经理理既是管管理者又又是领导导者，这这就要求求他不仅仅要具备备计划、组织、协调和和控制的的能力，还需要要具有影影响员工工的能力力，能够够激励和和引导员员工。职职业经理理要引导导下属共共同为公公司的目目标而努努力。【自检】你认为自自己更倾倾向于充充当哪种种角色？如有偏偏差，请请制定改改进计划划。_【本讲总总结】本讲主要要讲述了了职业经经理在下下

60、属面前前必须担担当的五五种角色色，分别别是管理理者、领领导者、教练、绩效伙伙伴和游游戏规则则的制定定者和维维护者。但在现实实中，有有的职业业经理往往往不能能正确认认识其角角色和作作用，容容易进入入误区，把业务务放在首首位而忽忽略管理理、把本本部门置置于自己己的“势势力范围围”和“官僚思思想”严严重等。要实现作作为上司司的角色色，职业业经理必必须注意意三个要要领：一一是做管管理者该该做的事事，二是是正确处处理业务务与管理理的关系系，三是是处理好好管理者者和领导导者的关关系。【心得体体会】_第5讲 对时时间的分分析【本讲重重点】分析时间间的重要要性时间分析析方法【忠告】4我们都都有相同同的时间间，