万通住宅建设事业部管理制度

1、住宅建设设事业部部管理制制度【管理目目标】第一条 住宅宅建设事事业部通通过持续续的制度度创新和和管理创创新，不不断提高高管理水水平，促促进业务务和部门门的可持持续发展展，实现现北京万万通的战战略目标标和经营营目标。【管理模模式】第二条 住宅宅建设事事业部实实行制度度化管理理基础上上的目标标管理，通过设设计完整整、科学学、规范范化的经经济指标标体系，将事业业部的目目标层层层分解、层层落落实：1、以流流程管理理为轴心心，对所所有经营营领域的的关键业业务确立立有效、简洁的程序序和作业业标准；围绕基基本业务务流程，理顺各各种辅助助流程的的关系，不断优优化工作作和业务务流程，系统地地改进流流程管理理。2

2、、根据据业务流流程特点点设定岗岗位职责责。岗位位职责能能量化的的都量化化，不能能量化的的都细化化，不能能细化的的都在岗岗位工作作说明书书上明确确化。把把任务分分解到各各个部门门、岗位位和个人人，层层层落实，杜绝责责任缺位位和管理理真空。【管理体体制】第三条 住宅宅建设事事业部采采用矩阵阵制组织织结构，下设计计划经营营中心（4人）、产品品管理中中心（33人）、工程管管理中心心（3人人）和营营销管理理中心（4人）。第四条 北京京万通、住宅建建设事业业部与项项目公司司间的关关系如下下：北京万通股份实业有限公司会计部预算部住宅建设事业部产品管理中心工程管理中心计划经营中心项目公司总经理项目公司董事会营

3、销管理中心前期部财务部预算部工程部人事行政部市场部销售部董事长其他部门主管财务副总1、北京京万通是是决策和和投资中中心，住住宅建设设事业部部是管理理中心、利润中中心，项项目公司司是成本本中心。2、北京京万通主主要行使使战略管管理、投投资决策策、资本本经营、资金资资产管理理等职能能，住宅宅建设事事业部负负责具体体的经营营业务。3、北京京万通对对住宅建建设事业业部的管管理，以以资金控控制和财财务管理理为主。住宅建建设事业业部实行行目标责责任制，承担管管理责任任。4、北京京万通通通过行使使以下权权力对项项目公司司实行管管理：1）按照照现代企企业制度度和法人人治理结结构的要要求，北北京万通通作为出出资

4、者依依法对全全资子公公司、控控股子公公司、参参股子公公司分别别享有选选择、委委派、推推荐和提提名管理理者或监监督者的的权利。项目公公司董事事长由住住宅建设设事业部部提名，北京万万通任命命；其余余董事会会成员由由住宅建建设事业业部委派派。项目目公司总总经理由由住宅建建设事业业部提名名，北京京万通任任命。北北京万通通委托住住宅建设设事业部部选择、推荐、提名和和委派管管理者，实施人人事管理理权。2）北京京万通财财务管理理部直接接委派项项目公司司财务总总监；北北京万通通工程预预算控制制中心直直接委派派项目公公司预算算部经理理。3）北京京万通财财务管理理部有资资金调控控权，统统一调控控项目公公司的资资金

5、。4）北京京万通以以投资者者的身份份，决定定或参与与投资企企业的利利润分配配决策，并依据据最终分分配决策策收缴利利润。项项目公司司须按北北京万通通的规范范要求，如期如如实地编编报盈利利预测书书，执行行利润收收缴方案案。5）过程程控制与与结果审审计权。第五条 住宅宅建设事事业部受受北京万万通委托托负责住住宅类物物业的开开发和投投资，对对项目公公司进行行管理。第六条 住宅宅建设事事业部对对项目公公司管理理遵循的的原则：1、核心心理念、外部形形象和视视觉标识识的统一一；2、企业业标准和和制度规规范的统统一；3、人力力资源管管理基本本政策的的统一；4、财务务管理体体系的统统一；5、服务务体系的的统一。

6、第七条 住宅宅建设事事业部主主要通过过行使以以下权力力实现对对项目公公司的管管理：1、住宅宅建设事事业部有有提名项项目公司司总经理理的权利利；有选选择、委委派项目目公司副副总经理理和部门门经理的的权利。2、住宅宅建设事事业部负负责考核核项目公公司部门门经理以以上人员员（不包包括财务务总监、财务经经理与预预算经理理），并并决定其其薪酬；3、住宅宅建设事事业部在在北京万万通资金金使用计计划指导导下，调调配、审审批项目目公司的的资金使使用。第八条 住宅宅建设事事业部向向项目公公司董事事会选择择、委派派董事（不包括括董事长长、财务务部委派派的一名名董事；如果是是合资项项目，还还不包括括项目合合作方选选

7、派的董董事）。第九条 项目目公司董董事会授授权住宅宅建设事事业部依依照本制制度管理理项目公公司。【管理手手段】第九条 计划划和目标标管理住宅建设设事业部部通过制制定、执执行以下下计划，实现对对项目公公司的计计划和目目标管理理：1、业务务类计划划和目标标1）项目目公司资资金使用用计划；2）项目目施工计计划；3）项目目开发计计划；4）产品品设计进进度计划划；5）销售售计划。2、非业业务类计计划和目目标1）住宅宅建设事事业部资资金使用用计划；2）管理理费用计计划；3）人员员编制计计划；4）总利利润和总总利润分分解计划划；5）土地地储备与与开发计计划；第十条 报表表汇报制制度项目公司司以规定定的格式式

8、、规定定的内容容、规定定的程序序，定期期、不定定期地向向住宅建建设事业业部有关关中心和和北京万万通报送送报表，事业部部及时审审批或备备案，实实现信息息的及时时、有效效沟通。第十一条条 重重点项目目跟踪制制度根据项目目公司的的利润贡贡献、项项目风险险等，确确定重点点项目；住宅建建设事业业部对重重点项目目实行持持续跟踪踪、重点点关注，降低项项目的经经营风险险。第十二条条 巡巡视制度度住宅建设设事业部部定期、不定期期地对项项目公司司进行巡巡视，指指导、监监督项目目公司的的工作。【计划经经营中心心职责和和岗位职职责】一、计划划经营中中心职责责综述组织事业业部各中中心和公公司有关关部门进进行项目目可行性

9、性论证；编制事业业部项目目经济测测算表和和资金使使用计划划，并全全程监督督；协助事业业部领导导制定事事业部的的年度目目标和计计划，并并监督计计划执行行情况；建立、完完善事业业部、项项目公司司的工作作流程和和管理制制度，并并监督执执行；协助事业业部领导导对事业业部外派派人员进进行管理理；事业部文文件的文文档管理理工作；战略合作作伙伴的的选择和和数据库库的建立立；土地资源源拓展和和储备；协助其它它部门的的工作。二、计划划经营中中心职责责（一）可可行性分分析阶段段和项目目公司成成立前：1、组织织可行性性论证项目可行行性论证证整个阶阶段，按按照住住宅建设设事业部部投资立立项及审审批流程程，协协调联合合

10、工作小小组的工工作；参与项目目开发计计划和进进度制定定；负责汇总总、提交交可行行性分析析报告；组织项目目可行性性论证。2、编制制事业部部项目测测算表和和资金使使用计划划项目可行行性论证证和实施施阶段，及时向向财务部部、预算算控制中中心通报报项目土土地、前前期等费费用情况况和当地地市场销销售情况况，协助助财务部部编制项项目投资资测算，并负责责编制事事业部项项目经济济测算。根据项目目的开发发计划、经济测测算、管管理费用用等情况况，领导导编制项项目资金金使用计计划，报报公司和和事业部部领导批批准。（二）项项目公司司成立后后：1、协助助事业部部领导考考核外派派干部。2、监督督报表制制度的执执行。监督项

11、目目公司财财务管理理部定期期（每月月、每季季度、每每年）向向计划经经营中心心报送项项目财务务报表；3、汇报报资料整整理、分分析、汇汇报、反反馈、归归档工作作根据项目目开发计计划和资资金使用用计划，对汇报报资料进进行整理理、分析析，及时时向领导导汇报；与事业部部其它中中心、财财务部、工程预预算部紧紧密配合合，跟踪踪项目进进展情况况，整理理、分析析资料，为领导导决策提提供帮助助；将各中心心转交资资料进行行整理、分类，进行档档案管理理。4、执行行重点项项目跟踪踪制度、项目巡巡视制度度。（三）项项目结束束时：1、组织织总结和和分析组织对项项目开发发情况进进行总结结、分析析；将分析结结果形成成文档，并归

12、档档。2、汇总总、归档档有关项项目开发发的资料料。（四）其其他职责责：1、土地地资源拓拓展和储储备；2、协助助事业部部领导制制定事业业部的年年度目标标和计划划，并监监督计划划完成情情况根据公司司发展要要求，协协助事业业部领导导制定事事业部年年度目标标和计划划，并分分解到每每个分公公司、项项目；与公司财财务部、事业部部有关部部门紧密密合作，全程监监督目标标和计划划的进度度情况。3、流程程和制度度建设组织、协协调事业业部、分分公司、项目公公司持续续优化业业务流程程；组织、协协调事业业部、分分公司、项目公公司建立立和完善善管理制制度；监督管理理制度的的执行。4、文档档管理和和日常管管理三、计划划经营

13、中中心岗位位职责（一）计计划经营营中心总总监岗位位职责1、计划划经营中中心总监监负责计计划经营营中心的的日常业业务组织织和管理理工作，受住宅宅建设事事业部总总经理、副总经经理领导导；2、组织织制定事事业部的的年度目目标和计计划，并并监督计计划完成成情况；3、组织织、协调调事业部部、分公公司、项项目公司司的业务务流程优优化和制制度建设设；4、组织织事业部部各中心心和公司司有关部部门进行行项目可可行性论论证；5、组织织编制事事业部项项目经济济测算表表和资金金使用计计划，并并全程监监督；6、监督督定期报报表汇报报制度的的执行，负责贯贯彻重点点项目跟跟踪制度度和项目目巡视制制度制度度；7、组织织土地资

14、资源拓展展和储备备；8、监督督档案管管理工作作的实施施；9、协助助领导对对外派人人员进行行管理；10、协协调计划划经营中中心需与与其它部部门、中中心的合合作的工工作。（二）投投资分析析岗位职职责1、协助助领导制制定事业业部的年年度目标标和计划划，并监监督计划划完成情情况；根据公司司发展要要求，协协助事业业部领导导制定事事业部年年度目标标和计划划，并分分解到每每个分公公司、项项目；与与公司财财务部、事业部部有关部部门紧密密合作，全程监监督目标标和计划划的进度度情况。2、组织织、参与与项目可可行性论论证；项目可行行性论证证整个阶阶段，按按照住住宅建设设事业部部投资立立项及审审批流程程，协协调联合合

15、工作小小组的工工作；参参与项目目开发计计划和进进度制定定；负责责汇总、提交可行性性分析报报告；组织项项目可行行性论证证。3、编制制事业部部项目经经济测算算表和资资金使用用计划，并全程程监督；4、汇报报资料的的整理、分析、汇报、反馈工工作；5、执行行重点项项目跟踪踪制度、项目巡巡视制度度。6、执行行土地资资源拓展展和储备备工作。（三）文文档管理理岗位职职责1、事业业部机要要文件、项目档档案等文文档管理理工作；2、负责责事业部部公文收收发、登登记、呈呈批、转转送、催催办、传传阅及归归档工作作；3、负责责事业部部日常文文件处理理及行政政事务。【产品管管理中心心管理制制度】一、产品品管理中中心职能能综

16、述在公司总总战略的的指导下下，在住住宅事业业部计划划经营中中心和营营销管理理中心的的配合下下具体实实施建设设开发项项目的方方案设计计及技术术设计工工作，并并全程参参与项目目开发阶阶段的施施工管理理，保证证项目的的设计成成果正确确实施并并把握项项目的宏宏观成本本控制，最大限限度地实实现公司司对产品品的目标标定位及及商业计计划。二、产品品管理中中心具体体职责开发项目目的方案案设计及及技术设设计的全全程管理理开发项目目的产品品研发配合项目目公司进进行施工工过程（主要是是建筑的的内外装装饰及环环境施工工）的管管理设计变更更的审批批建筑成本本的宏观观控制建筑材料料及设备备的审批批三、各职职责工作作内容详

17、详述开发项目目的方案案设计及及技术设设计的全全程管理理参与项目目的市场场调查及及定位报报告的编编制工作作；负责项目目设计概概念的编编制工作作；负责设计计方案的的招标及及议标的的组织工工作；根据可研研报告中中对产品品的定位位及成本本要求编编制开发发项目的的技术设设计 任务务书并全全程控制制技术设设计的质质量和进进度；在综合考考虑实际际效果及及性价比比的情况况下对建建筑材料料及设备备进行审审批；开发项目目的产品品研发掌握公司司计划进进入地区区房地产产设计发发展的最最新动态态，定期期组织相相关设计计人员进进行参观观、学习习、交流流等活动动；负责相关关新材料料、新技技术、新新工艺的的搜集及及推广应应用

18、工作作；负责搜集集整理设设计方面面的工程程通用规规范及常常规作法法。总结万通通产品的的共性特特点及成成功经验验并研究究其在设设计中的的通用性性。配合项目目公司进进行施工工过程（主要是是建筑的的内外装装饰及环环境施工工）的管管理负责组织织各阶段段图纸的的内部审审核及设设计交底底工作，参与项项目的图图纸会审审工作；负责解决决施工过过程中出出现的设设计问题题。协助驻现现场设计计师检查查施工图图纸的实实施情况况，解决决设计问问题。深入施工工现场，配合驻驻现场建建筑师做做好环境境施工的的特殊效效果的把把关工作作， 参与项目目的验收收负责项目目竣工验验收开始始至入伙伙前的设设计整改改工作设计变更更的审批批

19、开工前：负责对涉涉及开发发项目的的概念设设计、规规划设计计招投标标（规划划、单体体、装修修、绿化化景观）及施工工图设计计的组织织和审查查.开工后：负责审查查和协调调项目建建筑功能能、立面面、景观观、形象象、装修修效果控控制等的的设计变变更及管管理；负责卖场场的重点点跟踪、样板房房施工的的效果审审验及优优化、售售楼处及及环境施施工的效效果审验验及优化化、精装装表面工工艺的质质量审查查；负责为解解决现场场技术问问题提供供原则性性意见；负责设计计变更、重大变变更直接接协调设设计院解解决，做做好变更更原因、必要性性及最终终 变更更意见决决策. 建筑成本本的宏观观控制负责从设设计角度度控制项项目成本本并

20、建立立相应设设计成本本控制体体系；从材料及及设备的的选择上上控制项项目成本本；建筑材料料及设备备的审批批配合设计计师负责责主要装装饰材料料、设备备选型的的审批工工作；负责装修修样板间间的审批批工作；四、管理理工作程程序设计单位位选择方方法职责按照项目目发展的的要求，对设计计单位进进行选择择、评估估和控制制，以保保证设计计单位的的设计能能力和成成果满足足项目发发展的要要求职程序产品管理理中心各各建筑师师应经常常性收集集各类设设计单位位信息，掌握各各专业设设计单位位的基本本情况，建立设设计单位位资料库库；产品管理理中心根根据开发发项目的的特点和和设计公公司的专专业特长长选择入入围设计计单位，在征询

21、询入围设设计单位位意向后后发出设设计招标标函;在收齐入入围设计计单位在在规定期期限内的的回复函函后，根根据设计计公司所所能提供供的服务务质量及及设计费费用等因因素确定定入选的的设计单单位；设计过程程的管理理设计部建建筑师根根据项目目发展计计划编制制项目设设计工作作计划，控制中中标设计计单位工工作进度度；当方案设设计需进进行修改改时，设设计部项项目建筑筑师负责责将方案案评审的的修改意意见反馈馈给设计计单位，并对方方案修改改的过程程进行跟跟踪，完完成后将将修改的的方案报报主管领领导审批批；施工图设设计；设计部项项目建筑筑师安排排设计单单位进行行施工图图的设计计，向设设计单位位明确施施工图设设计的具

22、具体内容容、时间间要求并并进行跟跟踪完成成；如项目方方案设计计单位及及施工图图设计分分别由两两家设计计单位负负责设计计，则由由设计管管理部经经理会同同项目建建筑师安安排两家家设计单单位进行行设计交交底，避避免出现现设计工工作中的的缺项或或漏项；项目施工工过程中中，项目目建筑师师负责与与设计单单位保持持密切联联系，具具体工作作主要为为：根据项目目发展的的实际需需要，向向设计单单位提出出设计修修改要求求与建议议；审核设计计单位的的修改通通知，确确保设计计修改符符合项目目发展的的要求，并对设设计更改改实时控控制。避避免设计计单位直直接发函函施工单单位进行行更改，从而导导致设计计失控；组织设计计单位从

23、从设计角角度做好好项目成成本的控控制工作作。设计变更更管理办办法设计变更更均采用用书面的的形式；设计变更更书面形形式为设设计变更更审核单单；设计变更更审核单单由驻现现场建筑筑师发出出，产品品管理中中心审批批答复；设计变更更审核单单主要用用于下述述修改工工作：施工图错错误导致致难以施施工需进进行的修修改；业主买楼楼提出要要求需进进行的修修改；设计单位位提供的的修改通通知单需需进行的的修改；发现现场场施工错错误需进进行的修修改；样板施工工效果不不佳需修修改或更更换样板板；施工单位位或地盘盘对施工工图设计计理解表表示不清清，需进进一步明明确的；对施工图图内的施施工作法法及材料料使用有有异议的的，结合

24、合实际情情况提出出更好的的施工方方案的。设计变更更的分类类:分为为现场变变更和技技术变更更两类：现场变更更：凡由由施工工工艺、工工序所引引起的变变更称为为现场变变更；技术变更更：凡涉涉及效果果、功能能等重大大设计修修改的变变更称为为技术变变更；施工现场场设计协协调与效效果控制制程序为确保现现场施工工满足设设计意图图，最终终效果达达到设计计要求。由驻本本部建筑筑师与驻驻现场建建筑师负负责设计计协调和和现场控控制。程序驻本部建建筑师与与驻现场场建筑师师职责一一致，对对设计成成果贯彻彻控制目目标一致致，形成成搭档关关系；驻本部建建筑师为为设计部部常驻人人员，负负责项目目设计期期间重点点部位的的设计管

25、管理，驻驻本部建建筑师应应着重于于宏观设设计角度度进行设设计控制制；驻现场建建筑师为为常驻项项目施工工现场，负责项项目实施施期间和和后期技技术管理理，驻现现场建筑筑师应着着重于具具体实施施过程中中实施细细节的设设计控制制；对于现场场的问题题，驻本本部建筑筑师应会会同驻现现场建筑筑师即时时解决处处理，不不能即时时解决的的问题则则做好记记录，交交由设计计单位或或通过部部门或公公司评委委会研究究给予处处理。重重大的设设计问题题则由驻驻现场建建筑师组组织设计计单位到到现场查查看，协协同驻现现场建筑筑师与施施工单位位一并商商量解决决；根据现场场问题的的不同性性质如需需对设计计进行变变更的可可参设计计变更

26、工工作程序序执行处处理。驻本部建建筑师应应到施工工现场巡巡视，对对施工现现场的效效果进行行以下控控制及检检查：实际做法法是否与与设计相相符；材料是否否与样板板相符；色彩是否否与原方方案相同同；驻现场建建筑师应应根据现现场实际际状况判判断实施施是否达达到设计计要求的的预期效效果，并并及时向向设计部部建筑师师反映效效果情况况；发展中阶阶段性驻驻本部建建筑师负负责组织织设计部部及公司司领导参参加的评评审会对对项目成成果和最最终成果果的效果果进行评评审，对对现场效效果达不不到预期期效果的的需提出出修改意意见，项项目设计计小组做做好记录录。建筑师或或装饰设设计师安安排设计计单位进进行施工工图的设设计，向

27、向设计单单位明确确施工图图设计的的具体内内容、时时间要求求并进行行跟踪完完成；建筑师或或装饰设设计师负负责将施施工图发发放相关关部门；施工阶段段的设计计跟踪；建筑师或或装饰设设计师组组织设计计部相关关设计师师进行图图纸会审审工作；在项目施施工中，建筑师师或装饰饰设计师师负责检检查设计计图纸的的实施情情况，及及时纠正正施工偏偏差；对公司提提出的其其他修改改意见和和现场与与设计不不符的情情况，建建筑师或或装饰设设计师应应及时调调整设计计方案并并与设计计单位联联系，商商讨修改改方案，发出工工程指令令，并向向工程部部交底。材料选样样；设计部建建筑师或或装饰设设计师要要求设计计单位做做出项目目装修材材料

28、样板板，并编编写装修修材料样样品清单单，在合合约分判判及发标标时提供供确定样样板给工工程部、合约部部；样板评审审由设计计部组织织进行，正式评评审意见见由驻本本部建筑筑师或装装修设计计师汇总总，报公公司领导导通过评评审意见见，并将将调整后后确定样样板作为为实施依依据；材料施工工样板：有必要要定样的的所有面面层材料料及基层层材料，工程部部须协调调分包在在材料采采购前送送样至建建筑师或或装饰设设计师进进行确认认，由建建筑师或或装饰设设计师在在样板上上签字后后存放于于驻现场场建筑师师处，在在材料进进场时依依照样板板进行验验收；公共装饰饰工程由由设计部部配合工工程部进进行施工工技术支支持，设设计部侧侧重

29、设计计效果的的把握，工程部部侧重现现场质量量、进度度、协调调等方面面的管理理工作；设计交底底：施工工单位办办理完毕毕开工报报告及手手续后，由工程程部组织织，设计计部建筑筑师或装装饰设计计师协同同，由设设计单位位向施工工单位负负责人进进行技术术交底，应明确确施工质质量控制制要素，安全文文明施工工等现场场管理的的各项要要求，并并由工程程部做好好会议纪纪要，多多方签字字后生效效，设计计部备案案。【工程管管理中心心职责和和岗位职职责】一、工程程管理中中心职责责制定工程程管理制制度并监监督实施施指导项目目公司完完成施工工工程的的WBSS工作分分解、里里程碑计计划、进进度总计计划。审核施工工设计文文件建立

30、合格格的总承承包商、设备供供应商和和材料供供应商数数据库，并配合合工程预预算中心心进行招招投标工工作负责项目目的设备备和材料料采购指导项目目公司对对工程施施工进行行全生命命周期的的管理建立应急急事件管管理系统统（待建建）组织业务务学习，提高工工程管理理人员业业务水平平二、项目目公司工工程部职职责项目前期期和建筑筑设计阶阶段在工程管管理中心心指导下下对工程程项目进进行WBBS工作作分解制定工程程总计划划和里程程碑计划划（附表表1）负责收集集项目施施工所涉涉及的有有关政策策法规：主要是是项目所所在地的的特殊的的施工技技术标准准配合项目目前期人人员做好好施工准准备工作作：平整整土地工工程；临临时水电

31、电工程；临时现现场办公公室及道道路、围围墙等工工程负责收集集项目所所在地的的工程建建设资料料：工程程总承包包商和各各个专业业承包商商的情况况；工程程材料的的价格情情况；设设备和材材料供应应商的情情况（附附表2）配合工程程成本管管理部进进行费用用估算负责制定定项目风风险管理理计划（附表33）负责制定定工程分分包时间间计划表表（附表表4）负责制定定工程设设备采购购和材料料采购时时间计划划表（附附表5，6）和和在施工工过程中中评审供供应商（附表77）项目施工工工程阶阶段负责工程程进度管管理负责工程程质量管管理配合工程程成本管管理部对对项目进进行费用用管理负责工程程风险管管理负责工程程采购管管理配合工

32、程程成本管管理部进进行合同同管理（附表88）协调工程程变更管管理项目销售售阶段负责对工工程产品品进行保保养和维维护按照产品品营销中中心要求求更改建建筑产品品，并进进行变更更控制管管理对工程进进行项目目后评估估和总结结经验教教训三、工程程管理制制度工程管理理中心受受住宅建建设事业业部副总总经理领领导，在在其职责责范围内内开展工工作。项目公司司工程部部业务上上受工程程管理中中心领导导，全面面履行工工程部的的管理职职能。项目公司司工程部部工作上上受项目目公司总总经理领领导。项目公司司工程部部经理由由公司工工程管理理中心派派驻，其其他各个个专业工工程师由由项目所所在地招招聘。工工程部经经理的任任免、工

33、工资待遇遇及奖金金，由住住宅建设设事业部部确定，并报人人力资源源部经理理。工程管理理中心、项目公公司工程程部在项项目全过过程运作作中必须须与工程程预算中中心、住住宅建设设事业部部的产品品管理中中心和营营销管理理中心相相配合，多沟通通协调，保证工工作准确确、顺利利和及时时。四、工程程管理中中心与项项目公司司工程部部的工作作流程项目的WWBS工工作分解解和总计计划进度度制定制定项目目工程目目标：项项目描述述；项目目总预算算描述；项目总总工期描描述WBS工工作分解解：按照照过程或或结果进进行WBBS工作作分解，如有必必要编写写WBSS工作分分解字典典制定项目目开发总总计划：与产品品管理中中心和项项目

34、公司司前期人人员协调调沟通，共同制制定项目目开发总总计划和和里程碑碑计划(附件11)，并并不定期期根据实实际情况况更新计计划。将将总计划划递交给给工程预预算中心心制定资资金使用用计划。五、项目目管理报报告工程管理理中心负负责对公公司所有有项目进进行定期期监控，并且不不定时地地进行现现场巡查查。项目目公司工工程部每每个月必必须向工工程管理理中心汇汇报项目目状况，包括但但不限于于以下内内容：项目费用用报告（包括直直接费：材料、设备、水电、工程款款和工程程杂费；间接费费：人员员工资、非工程程杂费和和交际费费）（附附表2）合同管理理（附表表3）项目进度度报告：工程分分包时间间计划（附表44）；工工程设

35、备备采购和和材料采采购时间间计划表表（附表表5）项目状态态分析（用挣值值法分析析）（附附表2）项目变更更范围的的对比，（包括括费用对对比、进进度影响响等指标标）（附附表6）项目人员员状况项目质量量报告（评估项项目质量量）：施施工过程程中评审审供应商商（附表表7）项目风险险报告（评估风风险，更更新项目目风险管管理计划划）（附附表8）项目安全全报告项目环保保报告：噪音、水污染染、空气气污染和和人体健健康项目目前前所遇问问题及其其解决方方案六、确定定专业承承包商、材料供供应商和和设备供供应商选择专业业承包商商、材料料供应商商和设备备供应商商：工程管理理中心根根据项目目WBSS工作分分解结构构，收集集

36、有关资资料，考考察质量量保证能能力及施施工质量量水平，其内容容如下：法人资格格：企业业名称、营业执执照、注注册地点点、企业业等级等等；产品品质量水水平、生生产能力力、生产产规模、生产业业绩及售售后服务务；信誉誉；对比类似似工程项项目的历历史情况况，参考考以往提提供产品品的质量量等全面面情况及及其他客客户的反反映等；（附表表9）审核专业业承包商商、材料料供应商商和设备备供应商商的质量量报告和和质量记记录；（附表110）具备ISSO90000认认证的企企业可直直接得到到专业承承包商资资格；列出合格格专业承承包商、材料供供应商和和设备供供应商的的名单。专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商的评

37、评定方法法：工程管理理中心负负责会同同有关部部门根据据产品的的不同类类型、重重要程度度采用不不同的评评定方式式：现场评定定：对影影响工程程质量的的关键分分项工程程，工程程管理中中心组织织有关人人员对专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商作现现场考察察评价；会议评定定：工程程管理中中心组织织召集相相关单位位召开会会议，对对不同专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商产品品的历史史资料（质量、信誉、按期交交货能力力及售后后服务能能力）进进行评定定；会议评定定与现场场评定相相结合。工程管理理中心按按以上评评定结果果确定合合格专业业承包商商，编制制合格专专业承包包商、材材料供应应商和设设

38、备供应应商的名名录并对对其排序序，建立立合格专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商档案案，保存存有关记记录和资资料。合格的专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商名录录由工程程管理中中心批准准。合格专业业承包商商、材料料供应商商和设备备供应商商变更时时，由工工程管理理中心按按本程序序重作评评定。工程管理理中心协协助工程程预算中中心进行行工程招招投标工工作。工程管理理中心负负责进行行专业承承包商和和采购招招标工作作。（附附图1）对专业承承包商、材料供供应商和和设备供供应商进进行动态态管理，在施工工过程中中定期考考核他们们的情况况，填写写他们的的质量记记录。定定期监督督检查，以便对对

39、其筛选选；（附附表7）七、合同同的签订订和变更更签订合同同必须有有法定代代表人的的授权才才能生效效，所有有合同由由根据已已经批准准的项目目计划签签订；合同签订订后如发发现问题题需要变变更，必必须由原原合同签签订人代代表公司司及时通通知专业业承包商商、材料料供应商商和设备备供应商商进行变变更。合同的签签订必须须按照会会签制度度执行八、合同同的执行行合同签订订后，经经办人应应严格按按合同条条款的要要求督促促对方履履行合同同。合同中如如规定对对专业承承包商、材料供供应商和和设备供供应商的的施工过过程进行行监督，项目工工程部应应派人按按合同规规定去专专业承包包商、材材料供应应商和设设备供应应商处监监督

40、并做做好有关关记录，按合同同规定的的条款执执行。九、工程程变更管管理工程变更更管理统统一由工工程管理理中心负负责。建建筑设计计、结构构设计和和施工方方案变更更必须由由工程管管理中心心批准，由工程程预算中中心进行行费用审审核。批批准和审审核后，按照变变更合同同额的大大小，部部分授权权给项目目公司。30万万合同额额（同笔笔合同额额）以下下的变更更项目公公司负责责实施并并报管理理中心备备案；330万合合同额以以上的变变更由工工程管理理中心处处理。整整个变更更管理应应遵循变变更管理理流程（附图22）进行行。十、审核核工程结结构设计计文件：从产品管管理中心心接到建建筑施工工文件后后，应对对建筑施施工图纸

41、纸进行审审核，确确保没有有重大差差错后下下发到项项目公司司工程部部，如发发现有重重大差错错，联系系产品管管理中心心并附上上差错说说明。十一、建建立应急急事件管管理以动态博博弈网络络为技术术，建立立应急事事件管理理系统。主要是是针对罢罢工、承承包商违违约逃跑跑、自然然灾害、重大工工程事故故等突发发事件的的处理预预案计划划和资源源动态调调配十二、工工程管理理中心与与项目公公司的关关系工程管理理中心与与项目公公司工程程部的权权限明细细表授权负责责实施并并备案管管理中心心工程管理理中心负负责需要工程程管理中中心批准准后实施施是否包括括在月项项目报告告内WBS工工作分解解是施工总计计划是是施工里程程碑计

42、划划是是材料采购购（同笔笔合同额额500万元）是是材料采购购（同笔笔合同额额30万万元）（是是材料采购购（300万330万元元）是是工程招投投标（同同笔合同同额30万万元）是是工程进度度管理是是工程质量量管理是是工程风险险管理是是工程费用用管理是是工程变更更管理（同笔合合同额30万万元）是是工程变更更管理（同笔合合同额30万万元）是是工程合同同管理是是十三、附附录：附表1：里程碑碑计划附表2：费用报报告附表3：合同一一览表附表4：招投标标时间计计划附表5：材料和和设备采采购计划划附表6：变更报报告附表7：履约评评估单附表8： 风险险管理计计划附表9： 资格格登记表表附表100： 资资格评定定单

43、附图1：材料采采购和设设备供应应商招标标流程附图2：工程变变更管理理流程附表1：里程碑碑计划编号里程碑描描述里程碑时时间点备注附表2：费用报报告BCWSSBCWPPACWPPSVCV状态描述述备注工程款材料款设备款工程杂费费管理费附表3：合同一一览表分包商编编号分包项目目描述分包预算算价签定合同同价变更工程程合同价价代工实际总价价联系电话话/传真真附表4：招投标标时间计计划分包商编编号分包项目目描述分包项目目预算价价发标日期期投标截止止日期评标日期期授标日期期联系电话话/传真真附表5：材料及及设备采采购计划划供应商编编号设备或材材料名称称采购预算算价格采购数量量采购申请请日期推荐采购购名单日日

44、期批准采购购日期材料或设设备到工工地日期期联系电话话/传真真附表6：变更报报告变更编号号变更内容容涉及范围围变更的影影响费用用变更的进进度影响响变更的质质量影响响附表7：履约评评估单 编编号：工程名称称工程地点点分包单位位分包项目目填制单位位检查时间间年月日考核内容容考核意见见项目经理理部签字工程质量量安全工程进度度文明施工工综合评定定评定意见见好较好一般差部门负责责人签字字注：此表表内容由由项目公公司工程程部填写写。附表8：风险管管理计划划编号风险来源源风险类别别风险描述述风险等级级发生概率率风险后果果风险征兆兆风险应对对措施备注备注：说说明风险险状态（包括已已发生和和不会发发生的风风险）附

45、表9：资格登登记单 编号号：企业名称称企业负责责人企业登记记号注册日期期年检日期期注册地址址联系电话话邮政编码码企业性质质等级业务联系系人年检日期期业务员工工管理人员员技术人员员经营业绩绩：调查人意意见：填报日期期： 填填报单位位签字盖盖章：附表100：资格格评定单单 编编号：分包工程程项目名名单分包商名名称审核项目目分包商资资质等级级考核分包商技技术能力力考核审核内容容审核部门门审核人签签字评价评价负责责人签字字评价考核核结果单位负责责人签字字备注 经经办人： 年年月日项目公司提出材料申请/设备供应商招标日程表附图1工程管理中心准备材料、设备供应商及产品清单材料供应商报价/设备供应商招标工程

46、预算中心标价分析招标内容澄清商务谈判覆价并定价合约初稿审批合约签署附图2 建筑设计变更工程变更要求30万元住宅事业部批准更新进度计划和费用计划项目公司工程部负责变更工程实施工程管理中心负责变更合同制定变更评估报告工程管理中心变更评估报告30万元工程预算中心填写变更申请单结构设计变更【营销管管理中心心职责和和岗位职职责】一、营销销管理中中心与项项目公司司市场部部、销售售部关系系营销管理理中心与与项目公公司市场场部关系系项目完全授权权授权处置置需报营营销管理理中心报请营销销管理中中心核准准后处置置营销计划划的制定定和调整整整体营销销计划的的制定营销管理理中心领领导制定定市场推广广行动方方案的制制定

47、营销管理理中心制制定市场推广广行动方方案的调调整营销管理理中心负负责调整整市场推广广行动方方案的执执行市场部全全权负责责广告公司司、物业业管理公公司、律律师行、代理公公司的考考察、招招标和管管理项目公司司市场部部进行管管理并将将评估报报告报事事业部备备案营销管理理中心组组织招标标协助产品品管理中中心改善善产品市场部根根据市场场的变化化，及时时向项目目公司设设计部门门提出建建议，完完善产品品，并报报营销管管理中心心备案客户服务务客户登记记市场部建建立客户户资料库库，并及及时报营营销管理理中心客户活动动组织各类类有利于于项目进进展的客客户联谊谊和客户户拓展活活动，报报营销管管理中心心客户通讯讯、简

48、报报定期编制制“客户通通讯”、“项目简简报”，准时时向客户户发送客户投诉诉处理负责接待待客户投投诉，统统计投诉诉情况，建立客客户投诉诉记录和和回复制制度项目公司司网站建建设负责公司司网站的的建立、维护、更新和和管理工工作；负责建立立网上服服务信息息系统，收集积积累客户户资源，扩大信信息交流流平台销售控制制负责管理理销控，统计销销售进度度和各户户型销售售情况，并及时时报营销销管理中中心销售渠道道的管理理考察、建建立销售售渠道，管理中中介代理理商，及及时报营营销管理理中心营销管理理中心与与项目公公司销售售部关系系项目完全授权权授权处置置需报营营销管理理中心报请营销销管理中中心核准准后处置置销售计划

49、划的制定定和调整整整体销售售计划的的制定营销管理理中心领领导制定定分阶段销销售计划划的制定定营销管理理中心制制定销售计划划的调整整营销管理理中心调调整销售计划划的执行行销售部全全权负责责客户登记记销售部协协助市场场部建立立客户资资料库协助产品品管理中中心改善善产品销售部根根据市场场的变化化，及时时向项目目公司设设计部门门提出建建议，完完善产品品，并报报营销管管理中心心备案销售现场场的管理理销售现场场的日常常经营管管理，包包括售楼楼处、样样板间等等现场销销售工具具的管理理房展会及及其它促促销活动动的现场场服务依据公司司的销售售方案执执行并报报营销管管理中心心备案销售过程程中的法法律手续续服务全权

50、处置置销售人员员培训全权处置置二、营销销管理中中心职责责综述完善市场场、销售售方面的的业务流流程，制制定、推推行、监监督实施施有关管管理制度度。制定营销销计划和和销售方方案，根根据项目目公司和和当地市市场情况况，领导导或协助助项目公公司市场场部、销销售部完完成营销销工作。收集、分分析项目目公司报报送的市市场和销销售资料料，及时时向事业业部领导导的汇报报，向项项目公司司反馈。协助计划划经营中中心完成成投资立立项可行行性论证证、档案案管理工工作，协协助产品品管理中中心进行行产品设设计和改改进。房地产市市场和区区域市场场的研究究和分析析。培养、储储备市场场、销售售干部，协助领领导选派派、调派派市场、

51、销售干干部。协助事业业部领导导对项目目公司市市场部、销售部部经理进进行考核核。战略合作作伙伴的的选择和和数据库库建设。协助其它它部门的的工作。三、营销销管理中中心职责责（一）可可行性分分析阶段段和项目目公司成成立前：1、参与与项目可可行性论论证，进进行市场场定位，协助产产品管理理中心进进行产品品设计。在项目可可行性分分析阶段段，进行行区域经经济、文文化与房房地产市市场分析析；进行目标标客户的的研究和和分析；进行市场场定位；协助计划划经营中中心、财财务部、预算控控制中心心完成项项目经济济测算；和产品管管理中心心共同完完成目标标地块分分析和策策划，协协助产品品管理中中心进行行产品设设计；协助工程程

52、管理中中心完成成项目开开发计划划，参与与项目开开发计划划和开发发进度的的制定；和公司其其他有关关部门共共同完成成项目目可行性性分析。2、制定定市场营营销方案案和竞争争策略。与客户服服务中心心、法律律部、事事业部其其他中心心合作，根据市市场调研研结果和和公司、项目实实际情况况，进行行客户定定位、价价格策略略管理工工作，组组织制定定分公司司、项目目公司的的营销方方案和竞竞争策略略。3、销售售方案的的制定。根据事业业部目标标和计划划，以及及市场策策略，组组织制定定项目销销售方案案。（二）项项目公司司市场部部和销售售部成立立后：1、外派派市场、销售干干部的建建议，协协助事业业部领导导考核项项目公司司市

53、场部部和销售售部外派派干部。根据当地地的市场场情况和和事业部部计划，向事业业部领导导推荐项项目公司司市场部部和销售售部外派派干部。协助事业业部领导导考核项项目公司司市场部部、销售售部外派派干部。2、监督督报表制制度的执执行。根据事业业部报报表制度度，监监督项目目公司每每星期、每月末末、每季季末、每每年末向向住宅建建设事业业部营销销管理中中心上报报市场、销售资资料（广广告公司司、物业业管理公公司、律律师行、代理公公司的管管理资料料；协助助产品管管理中心心改善产产品建议议；客户户资料和和客户活活动资料料；销控控资料；销售渠渠道资料料；房展展会及其其他促销销活动的的现场组组织方案案）3、汇报报资料整整理、分分析、汇汇报、反反馈、归归档工作作收集、整整理、分分析项目目公司上上报的市市场、销销售资料料（具体体内容如如上）；将分析结结果及时时向事业业部领导导汇报，及时向向项目公公司市场场部、销销售部核核准、反反馈；及时将资资料、分分析结果果转交计计划经营营管理中中心，协协助计划划经营中中心完成成资料的的归档、保管工工作。4、执行行重点项项目追踪踪制度追踪重点点项目的的市场、销售情情况。5、执行行巡视制制度每月或不不定期巡巡视各项项目公司司，协助助项目公公司解决决问题，并及时时向事业业部领导导汇报。6、执行行交流与与学习制制度定期或不不