产品团队管理经验谈

1、 产品团队队管理经经验谈有那么零零零碎碎碎的五年年时间，我一直直在做媒媒体。008年初初转型产产品设计计，从头头组建产产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这这些职能能都包括括进去，跟进过过的大大大小小新新新旧旧旧五花八八门的产产品200多款。我在这这个位置置上待了了大约115个月月，按照照个人习习惯，做做过不少少制度化化的组织织流程尝尝试。今今天忽来来兴致，觉得过过往经验验也不妨妨拿出来来讲一讲讲。1、团队队起步我刚受命命组建产产品部的的时候，确定下下来的人人大概只只有3位位策划，2位视视觉（兼兼交互），2位位运营。后面才才逐渐扩扩到三四四十人。还好，第一批批成员中中不乏强强者。起起步的时时候

2、不一一定摊子子很大，但一定定要有核核心成员员；或者者换个说说法，如如果一开开始找不不到核心心成员，你就没没法顺利利起步。指望通过过常规渠渠道很快快招到人人才是不不可能的的，常规规渠道招招到的990%是是可造之之材，但但不是来来之能战战的人才才。所以以要靠特特殊渠道道拉来的的核心成成员，去去指导外外招人员员，带动动初始业业务。何何谓“特特殊渠道道”呢？就是人人拉人，考验你你关系网网和号召召力的时时候到了了。如果果连一定定量的人人脉资源源，个人人影响力力都没有有，那你你也没资资格爬到到中高层层去。也也就是个个基层干干部。分工拉人加上上外招，第一个个季度凑凑齐了十十来人，业务线线也清理理了出来来。按

3、产产品归类类，分成成了3个个产品策策划组，1个视视觉交互互组和11个运营营组。我我对每个个策划组组有一些些特殊的的安排。首先设一一名策划划经理，当然也也是主策策划。再设一名名策划，在主策策划的管管理下完完成产品品设计。与主策策划在性性格上不不冲突，能力上上有互补补性。再设一名名用研人人员多半是是应届生生或者刚刚转行过过来的人人另另由专人人指导其其工作。我有这这么一种种考虑，用户访访谈也好好，用户户意见的的收集整整理也好好，可用用性测试试也好，都很繁繁琐。虽虽然人人人都知道道“从用用户需求求出发”这句屁屁话，但但舍得耐耐心，不不厌其烦烦，能长长期踏实实关注用用户的人人其实是是很少的的。大部部分都

4、在在耍小聪聪明，以以为自己己能见微微知著，隔岸观观火。大大部分都都跑去看看别家的的产品创创新而不不是用户户反应，都希望望自己能能“与众众不同”。像这样的的趋势，越是聪聪明人，或者越越是自以以为智商商高有地地位的人人，就越越难以避避免。我我自己都都避免不不了。道道理谁都都明白，就是没没法逼自自己去干干麻烦琐琐碎的活活儿，至至少是没没法长期期持续地地干下去去。所以以我专门门让新兵兵来做这这个事情情。首先先新兵的的耐性会会好一点点，服从从性也会会强一点点；其次次，我一一直认为为新兵应应该多做做信息整整理类而而不是创创造类的的工作，用硬性性任务来来逼迫他他长期大大量地接接触用户户。他对对用户了了解越深

5、深，相当当于策划划的底子子越扎实实，用任任务来代代替培训训是我一一贯带新新兵的方方式。那么应届届生或者者刚转行行过来的的人，是是否永远远做繁琐琐的用研研工作呢呢？不会会的。随随着技能能日趋熟熟练，用用研不可可能占据据他1000%的的时间，我估计计最多550%。一个季季度后他他的视野野打开了了，可以以更多参参与策划划讨论；半年后后可能独独立做一一些策划划；一年年后又有有其他新新兵加入入，此君君愿意的的话就正正式转去去做策划划了。大大概是这这么一条条发展曲曲线。从从这条路路走到策策划职业业上去，我认为为会很稳稳当，同同时也保保证了策策划组总总能得到到丰富可可靠的用用户研究究资料。组里的最最后一名名

6、成员通通常被称称为技术术策划。当初设设这个特特殊位置置的出处处是因人人立事，恰好有有几名程程序员转转过来做做策划，因为“受不了了成天去去实现别别人提交交的离谱谱方案”，打算算自己弄弄个靠谱谱的出来来。当时时我想，也算是是新兵，但让程程序员去去做用研研不现实实啊，其其他策划划又没一一个懂技技术，那那就从技技术角度度提出策策划意见见吧，并并负责开开发协调调他他们与开开发人员员应该是是有共同同语言的的，不至至于鸡同同鸭讲。这样，完完整的44人产品品策划组组就搭建建起来了了。效果以上分工工的好处处我已经经讲的很很清楚了了，那执执行中是是否与预预期吻合合呢？我事后分分析，这这样安置置最大的的好处是是策划

7、-交互-用研职职能放在在同一个个产品组组里，齐齐心协力力长期共共事，彼彼此之间间的摩擦擦降到最最小，对对产品的的了解程程度提升升到最高高，归属属感非常常强，避避免了部部门政治治与流程程损耗。在策划经经理这部部分，我我之前有有个困惑惑，是策策划技能能比较强强的合适适一点呢呢，还是是产品管管理比较较强的合合适？最最后前者者胜出。原因很很简单，定位规规划与进进度调控控，我随随时可以以插手进进来，就就算出现现短板我我也能弥弥补；但但如果策策划经理理不是从从普通策策划升上上去的，他的策策划技能能不够强强，必然然对组内内其他策策划人员员依赖太太大。而而基层干干部（甚甚至包括括中层）明显是是堵枪眼眼的干活活

8、，什么么地方有有缺口，你自己己就要冲冲上去堵堵。不可可能把策策划执行行的事情情全部丢丢给下属属，期待待他们能能做得尽尽善尽美美，自己己指点江江山。这这样搞的的风险太太大了，下属扛扛不住怎怎么办？你的位位置又没没有人事事资源的的调度权权，只好好与小组组同归于于尽。所以策划划经理最最好是委委任于有有成功策策划经验验的人，而不是是有管理理经验的的人。当当然二者者兼顾最最好，但但哪有这这么多人人才给你你挑选。普通策划划没什么么好说的的，关键键是与策策划经理理的相性性、互补补性。他他们两人人名为上上下级，实际上上是搭档档关系。是否具具备配合合上的默默契度，就需要要我在分分组的时时候多加加考量。用研人员员

9、的设置置有两个个目的，第一点点是锻炼炼新兵，这点基基本上成成功了。通过长长期接触触用户，他们的的产品感感都很快快提了起起来，在在组内讨讨论时能能代表用用户提出出可靠的的意见，减少策策划中的的自说自自话。第第二点是是为产品品设计提提供用研研资料，却不太太成功。因为策策划经理理还没建建立起来来用研指指导策划划的意识识，或者者不下相相关任务务，或者者下很含含混、无无从入手手的任务务。靠谱谱一点的的用研单单子很多多是我跨跨级安排排，但组组内对结结果的重重视程度度也不太太高。用用研人员员又太嫩嫩，不习习惯自己己给自己己提单，主动参参与到策策划过程程中去。此外，我我还有一一点失误误是，只只安排他他们做用用

10、研工作作，很少少叮嘱他他们，同同时也要要自学策策划技能能。这样样在一年年后，用用研人员员并不能能如我期期待的完完成独当当一面的的策划，更多作作为项目目助理，策划顾顾问的角角色，帮帮助策划划人员提提高方案案的准确确度。最后总结结一下技技术策划划的角色色吧，这这回我的的设想完完全失败败。普通通程序员员转型产产品设计计是比较较困难的的。如果果他们以以策划的的身份长长期了解解某一款款产品，那么提提出技术术思维的的好的策策划点，这没问问题，但但仅仅如如此还不不够。程程序员大大多对界界面策划划、交互互设计、页面文文案这些些UI/UE的的东西不不够敏感感，对前前台细节节的把握握不够细细致，策策划上有有明显的

11、的短板，能出好好点子但但不容易易完成一一整套方方案。那那如果做做开发协协调呢？我大错错特错的的一点是是，这需需要很强强的主动动沟通意意愿，灵灵活的矛矛盾协调调技巧。障碍完完全不在在“语言言相通”这一点点上，典典型的程程序员风风格反而而构成了了缺陷。此外，对对前台细细节的模模糊，也也使得程程序员更更多负责责纯粹的的功能开开发协调调，界面面开发由由他人跟跟进，反反而带来来了多接接口的混混乱。到到最后技技术策划划自己也也比较沮沮丧，觉觉得无从从发挥。至少是是在我这这边偏重重前台设设计的产产品项目目里无从从发挥。2、业务务流程刚建立产产品部的的时候，我自己己也是个个产品新新人，心心里没底底，还专专门跑

12、到到杭研对，就是我我现在待待的这个个杭研来来取经。拿一个个小本本本记满了了密密麻麻麻的几几页纸回回去。这这次取经经对我最最大的帮帮助倒不不是纸上上的内容容，而是是在交谈谈时，对对项目流流程的规规范意识识有所加加强。前前后后后还在网网上看了了不少项项目管理理资料，天花乱乱坠矣，其实没没什么用用。我现现在觉得得，产品品设计最最重要的的是意识识，了解解和尊重重用户的的意识，流程背背后的节节奏感比比流程本本身更关关键。正正确的方方式未必必能增强强到位的的意识，希望用用繁琐到到刻板的的流程来来提高策策划可靠靠性，缘缘木求鱼鱼耳。关关键是带带动团队队多用产产品，多多观察用用户，主主管要根根据团队队和项目目

13、的情况况来定流流程，而而不是硬硬套一个个“科学学管理方方式”上上去。当然，一一些基础础性、普普适性的的流程还还是要遵遵守的，不然就就太山寨寨了。但但你在网网上看到到的，听听说的越越复杂的的管理方方式，可可能越发发不适合合你。倒倒不是说说人家错错了，而而是人家家的复杂杂度建立立在他特特有的团团队和项项目背景景上，你你不要随随便生搬搬过来。反倒是是管理方方式越简简单，适适应性也也就越强强。计划各国都有有各国的的国情。我这个产产品部的的国情呢呢，就是是开发资资源特别别少，同同一时间间跟进十十款左右右的大大大小小的的产品，频道又又死催死死催，再再加上一一个特别别苛刻的的老大坐坐镇也就是是我。因因此采用

14、用了步步步紧逼的的计划控控制方式式。每个月的的月末，策划经经理都要要报下个个月的任任务节点点给我，精确到到某一天天，每个个组拆分分出十几几个节点点来。这这份时间间表由我我与策划划经理共共同协商商确认，他点头头我也点点头，然然后所有有项目的的下月计计划被罗罗列在一一张巨大大的miindmmanaagerr图表上上群发部部门邮件件单单单这么么做自然然是不够够的，脱脱离了监监控的计计划都是是废纸。因此我我在每个个周末会会对着这这张表，把下周周“到点点”的任任务整理理到我自自己的每每日计划划上面去去，一到到时间就就晃悠过过去问，做完了了吧？给给我看看看。当然也不不是每个个点都检检查，有有个随机机率，但

15、但至少要要检查550%的的任务节节点。到到点没完完成怎么么办呢？没关系系，你可可以提前前几天跟跟我解释释理由，再把这这个月的的时间表表重排一一次。那如果没没解释（或不接接受解释释）又没没完成呢呢？一开始靠靠训人，还把每每周的任任务节点点写在办办公区白白板上，延误依依旧此起起彼伏。最后我我创造了了一个“雷”的的仪式出出来，也也就是在在minndmaanagger图图表上，对没完完成的节节点标记记为“雷雷”的图图标，每每周固定定对部门门群发“本周雷雷况通报报”的邮邮件，哪哪个组踩踩雷一颗颗，哪个个组踩雷雷两颗，月会上上也作汇汇总通报报。你们们当然可可以想象象到，踩踩雷比较较多的组组，在月月度和季季

16、度考核核时一定定会吃亏亏，具体体的惩罚罚措施不不便细说说。实施这个个微型仪仪式后，内部对对时间计计划的重重视度果果然大有有提升，这也是是管理的的秘诀，惩罚措措施越是是透明公公开，效效果也就就越好。人是社社会性的的动物，把他放放到一个个社会环环境里去去奖惩，放到四四周目光光的焦点点上去，此时温温和的通通告比拉拉到小黑黑屋怒斥斥更令人人印象深深刻。记得在“打雷”一个季季度后，产品部部的进度度控制意意识已有有相当的的改善，踩雷案案例寥寥寥无几。按此发发展下去去，我就就可以放放松监控控，给大大家更多多的灵活活度，不不必总是是做个凶凶巴巴的的拿摩温温。不过过，我能能精确了了解计划划情况，并在重重要节点点

17、参与策策划案的的讨论确确认，也也是这种种计划管管理方式式的另一一个好处处。否则则同时推推进十几几个产品品项目（大中小小混杂），不这这么盯的的话我自自己早就就乱成一一团了。仅仅靠靠周报和和例会于于事无补补。培训刚才已经经讲过了了，我带带团队的的风格是是用任务务来代替替培训，根据每每个人的的情况去去定制合合理的任任务，让让团队在在执行过过程中成成长起来来（过几几天我还还要专门门发一篇篇日志写写“如何何带好新新兵”）。对于策划划的成长长，我重重视的不不仅仅是是分配好好任务这这一点，还包括括让每份份调研材材料，每每份策划划案都摆摆到会议议上去交交流讨论论。通过过共享产产品资料料，共享享思考的的过程，来

18、达到到取长补补短共同同提高的的效果。这个会议议通常是是组内的的例会（4-55人），每周两两次，每每次平均均90分分钟。每每个人的的阶段性性成果都都要在会会议上介介绍，每每份策划划案必须须通过会会议讨论论后才能能确认。以我之之见，类类似例会会的好处处在于“加速信信息的流流通与交交换”，对帮助助每个人人的业务务成长大大有益处处。唯一一缺陷是是，由于于会议过过于频繁繁，必须须有老道道的会议议主持人人才能产产生正面面效果。如果策策划经理理不擅开开会，而而我又未未能参加加，则适适得其反反。另一项可可取的培培训制度度，则是是我发明明的“曝曝料会”。每周周二上午午，由某某个组到到投影会会议室介介绍2-3款他

19、他们认为为“有意意思”的的互联网网产品，无主题题限制，可能介介绍产品品局部也也可能是是整体，每个组组每个月月轮到一一次。曝曝料会不不强制参参加，但但大半个个部门都都会主动动前往。目的是是有规律律地引导导每个成成员去了了解一些些重要产产品，尤尤其是国国外的新新产品新新动向。曝料会在在产品部部大概进进行了33个季度度，后来来我还带带到了杭杭研，现现在仍在在组织之之中。通通过会上上的讲解解，每个个人的产产品视野野都可以以凭借他他人的发发现而拓拓展开来来。会议议气氛非非常活泼泼，有问问有答，欢声笑笑语。但但一段时时间后，大家从从个人爱爱好出发发的“发发现”有有限，讲讲空了就就搜肠刮刮肚这如何何是好？不

20、怕，我我随后又又增加了了“悬赏赏曝料”环节。意思是是有人主主动提出出来想了了解的某某个网站站，然后后悬赏，多半是是“3听听红牛”之类，看谁愿愿意在下下次曝料料会上讲讲解。结结果呢，出这份份悬赏的的多半是是我自己己，也算算是用某某种愉快快的方式式分配市市场调研研任务。最重的的一次赏赏金大约约是价值值50元元的零食食，讲解解Facceboook connnecct，开开会之前前就把零零食高高高堆在桌桌子上，讲完后后，我把把一大捆捆零食往往她面前前用力一一推，众众人鼓掌掌，哄笑笑。但我的花花招也不不是次次次都能得得手。比如说部部门博客客“露点点”，类类似于XXX公司司UEDD研究博博客这样样。部门门

21、初建时时我就弄弄了一个个，希望望大家写写，我带带头，结结果没人人响应，作者全全是我。这事儿儿靠讲道道理没用用，我强强制每个个组每个个月至少少要发一一篇日志志，行，那写吧吧，敷衍衍得很。最后搞搞得大家家都很没没趣。结结论是我我不要以以己推人人，认为为自己爱爱写则同同行都爱爱写，尤尤其在工工作繁忙忙之余，没几个个人像我我这样热热衷于研研究总结结聒噪。甚至连连我写的的日志他他们也不不爱看，我在自自己部门门里的读读者是很很少的，现在也也一样，出口型型创作。又比如说说部门月月会，我我为了提提高策划划经理的的会议发发言技巧巧，要求求他们在在月会上上轮流介介绍上个个月的产产品进展展每每人只给给5分钟钟时间，

22、精确计计时。讲讲之前所所有人领领张表格格，匿名名给策划划经理打打分，台台风评分分内容评评分，最最后交给给我汇总总后通报报分数结结果。这这个分数数没有任任何作用用，就是是策划经经理自评评“发言言水平”的参考考坐标，民主评评分的结结果也比比较客观观。但令令我失望望的是，4位策策划组长长，几乎乎没有一一人会为为了拿一一次高分分而作半半小时的的准备，抱着无无所谓的的态度，甚至难难得见到到谁为此此准备一一回PPPT。我我的演说说家养成成计划宣宣布失败败。3、协作作困境产品部自自我组建建开始就就处在一一个很尴尴尬的位位置，之之前没这这个部门门，产品品相关业业务一片片蛮荒。等到部部门成立立，同时时服务99个

23、频道道，又面面对高标标准严要要求的提提单，打打算一步步与国际际形势接接轨。问问题是开开发资源源就我的的综合评评估，仅仅为全部部提单与与时间目目标所需需的1/2。频频道也不不管这个个，只找找产品部部的麻烦烦你你接的产产品项目目单子你你要负责责到底。妈的我我又管不不到技术术部结果产品品部被卡卡在频道道与技术术部之间间，里外外不是人人。具体体情况很很复杂，也没必必要细说说。这个个时候我我却起不不到很好好的外交交作用，自负嘛嘛，做不不到低声声下气地地一个个个内容总总监找过过去，请请求人家家体谅。我不出出头说软软话，频频道就更更不给面面子，只只看客观观结果不不考虑客客观困难难，哪怕怕明知道道这个困困难主

24、要要在技术术资源上上，也单单单找产产品部的的晦气。专员在产品部部成立的的前两个个季度，因为上上述的困困境，我我被搞得得很惨，部门支支持度很很低，快快扛不住住了，怎怎么办？出头说说软话去去？不可可能！我我只好跟跟团队推推心置腹腹，要和和频道对对口人员员多沟通通，多解解释，争争取他们们的体谅谅。这个个道理策策划经理理当然也也明白，可他们们比我的的情商还还要低，还不乐乐意跟频频道解释释因由。不仅不不解释，有2个个组连策策划过程程中的沟沟通都很很不够，闷头苦苦干，把把频道晾晾到一边边去，好好像在搞搞暗箱操操作。这时，连连我都忍忍不下去去了。按按说对别别人的提提单有归归属感是是好事，但你也也不能甩甩开频

25、道道自己弄弄啊。产产品做出出来终归归是别人人用，不不是你用用啊。我我知道你你们内向向，要面面子，沟沟通嫌麻麻烦顾虑虑多，但但独断独独行的结结果就是是吃力不不讨好。或者你你单方面面以为已已经沟通通到了，但有没没有效果果，有多多大效果果都不去去管。反反复跟他他们讲“密切交交流，理理解万岁岁”的大大道理没没用，训训斥甚至至惩罚、评C都都没用。我没辙辙了，难难道只能能撤换策策划经理理吗？未必。人人力调度度的精髓髓在于“搭配”这两个个字。我我之前不不是安排排了用研研人员在在每个策策划组吗吗？招聘聘他们的的标准之之一就是是擅长沟沟通。随随后我给给每个用用研人员员增加了了一项任任务，负负责本组组的“频频道关

26、系系协调”，搞搞搞公关，并让沟沟通积极极主动的的他们作作为唯一一的频道道接口，恐吓说说，频道道认可度度在个人人考核中中起码要要占到11/3的的比重。这项安排排把内向向、骄傲傲、沉默默的策划划经理解解放了出出来，把把谦逊亲亲切的用用研人员员推到频频道面前前，让合合适的人人去做合合适的事事，对频频道关系系有很大大改善，但还不不够彻底底，我又又使了一一个大招招要要求执行行产品周周报制度度。周报什么叫产产品周报报呢？就就是每个个组的用用研人员员，在周周五下班班前，把把项目本本周情况况发一封封邮件给给频道的的相关人人员。策策划进展展开发进进展都写写在一起起。看起起来很简简单吧，我却是是第一个个以及唯唯一

27、这样样做的公公共部门门。我一直有有个观点点，人人人都是客客户，对对产品部部来说频频道也是是客户，所以必必须从分分析客户户需求做做起。并并不是每每个频道道客户都都蛮不讲讲理，大大部分时时候他们们要求的的是知情情权，了了解提单单进展情情况。这这很合理理嘛，如如果我们们能非常常透明地地保持与与频道的的实时沟沟通，让让他们了了解每一一个环节节的成绩绩与障碍碍，相信信频道也也能更理理解产品品部的努努力与资资源困境境。话虽如此此说，如如果频道道很少主主动过问问，策划划经理做做不到及及时交流流，而用用研人员员的沟通通又不够够全面系系统，怎怎么办？人治不不如法治治，我最最拿手的的事情就就是定制制度，定定规范。

28、随后我我和用研研人员一一起定了了个产品品周报的的模板，用统一一格式写写清楚针针对贵频频道的产产品提单单，本周周做了什什么事情情，到达达什么阶阶段，遇遇到什么么问题，下周工工作计划划，简简简单单的的一封邮邮件，周周五下班班前发给给每个频频道并抄抄送我。这样他他们就知知情了，不会觉觉得自己己面对的的是个黑黑箱子。从周报报中发现现哪里不不对头，也能及及早与我我们商量量解决。不仅仅如如此，因因为接收收产品周周报的频频道人员员通常级级别不高高，我还还要为整整个产品品部做一一点公关关。于是是每个月月的最后后一天，我会对对所有主主编以上上人员群群发一份份简洁的的产品部部月报，把全部部项目进进展列一一份清单单

29、，免得得大家说说不知道道你们产产品部在在干什么么。废话话，开发发人员少少项目周周期长，一季度度下来发发不了几几个版本本，哪里里像你们们天天都都在发稿稿子做专专题。类似的一一系列措措施执行行下来，效果非非常明显显。一半半频道对对产品部部的评价价提高到到了800分以上上，099年一季季度在公公共部门门里高分分率第一一。但还还有一半半频道，单子丢丢给你就就不管了了，既不不看周报报也不作作日常交交流，单单方面的的要求达达不到就就发飙。那我真真没辙了了我我脾气也也不好，上去就就吵。善善哉，刚刚烈有罪罪。4、总结结稀里哗啦啦写了这这么多，可以看看出来一一件事情情，就是是我很爱爱搞制度度。这在在网站部部是出

30、了了名的，却是个个坏名声声。大佬佬有个说说法是制制度越少少越好，多了就就没效果果，或者者说约束束多了就就互相冲冲抵、稀稀释。我我觉得这这是错的的。下属属是否重重视制度度，在于于是否有有配套的的监控奖奖惩，这这个制度度是否能能刺激到到他。但但制度越越多，监监控奖惩惩的管理理成本就就越高，把管理理变成一一桩体力力活。所所以大佬佬很不赞赞同。如果管起起来这么么辛苦，我为什什么还要要搞许多多制度出出来呢？因为很多多道理靠靠喊口号号提高觉觉悟是没没有用的的，靠抽抽查和骂骂人也没没用。上上面写得得很清楚楚，比如如没有用用研人员员和配套套的提单单要求，我怎么么督促策策划组坚坚持做用用户研究究呢？没没有每月月

31、计划监监控与雷雷仪式，我怎么么督促大大家提高高进度意意识呢？没有曝曝料会，我怎么么督促大大家保持持产品研研究呢？没有产产品周报报，我怎怎么督促促大家与与频道积积极沟通通呢？“督促”这两个个字如果果不想变变成空话话，屁话话，就必必须拿出出有规律律的监控控奖惩在在后面撑撑着，最最好再加加上“仪仪式化”的效果果放大器器，那就就是制度度。这时有人人可能要要质疑我我，你招招聘更合合适的人人不就行行了吗，你的团团队进度度意识不不够强，研究热热情不够够高，沟沟通意愿愿不够主主动，这这明明是是人的问问题啊。是的，是是人的问问题。但但在广州州这个地地方，针针对产品品人才，在提高高招聘效效果和加加强制度度监督之之间，后后者对我我更实用用一些。更重要要的是，制度执执行的目目的不