酒店成本与费用管理

1、酒店成本与费用管理酒店成本与费用管理一、什么是酒店成本？ 酒店企业在日常经营活动过程中向客人提供的食物、消耗用品等所直接产生的费用。包括：餐饮原材料、客房消耗用品、娱乐烟、酒、水、茶叶。也就是我们通常所说的毛利那部分（毛利=营业额-成本）二、什么是酒店费用？ 酒店费用就是在日常经营活动过程中间接所产生的费用。如：水、电、蒸汽、煤气、员工工资、维修费用、洗涤费用以及其他所产生的费用。 三、酒店成本费用控制的三个常见误区 1、降低设备用品质量（1）采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品， 而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本； （ 2）不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废

2、； （ 3）某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。 2 、压缩正常营业费用 （ 1）该开的空调不开 （ 2）该在一线部门增加员工却不增加（ 3）该发高温费却不发 （ 4）该买养老保险却不买（ 1 ）该给员工洗涤工服却不洗3、削减员工福利待遇 四、酒店成本费用控制的五大工作重点 1、节能降耗（ 1）采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合；做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失；保证锅炉用水的水质，增强其传热效果；合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率； （ 2）按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别

3、设计科学和管道口径； 加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生； （ 3）采用新型设备，降低变压器的能耗；根据不同场合及用途， 合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率；健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等； （ 4）制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。 2、采购水平（ 1）不断完善采购制度和改进采购程序，做到任务到人、责任到人、 奖惩分明； （2） 经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力； （3） 积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现物美价廉； （4）合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。 3

4、、项目投资 （ 1）开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案；（ 2）面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等（ 3 ）召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案；（ 4）方案实施；（ 5）严格验收并投入试运营。4、绿色食品（ 1）采购的餐饮原材料要新鲜 （ 2）客房消耗用品要符合标准（ 3 ）改变客房一次性消耗用品的外包装（ 4）工程用配件要保证质量5、控制过程（1）实行成本费用控制责任制 首先要加强经济目标责任制管理考核 企业管理要采用科学化，而不是人为的想当然：a规定各部门的全年的营业额指标，控制毛利、毛利率，费用、费用率，利润、利润率b 建立以酒店总

5、经理为中心的成本费用检查领导小组，并配以酒店的大堂副理、值班经理、保安联合夜间监督组加以监控c 及时反馈结果，进行奖励、惩罚 （2）加强监督、改进缺陷a执行力b对不合理的设置要不断地调整 五、酒店全面成本管理方式的探究1、流程管理在规模较大的酒店中，可以建立级库管理模式。以酒店房务二级库的管理体系为例：（ 1）房务二级库有专门的人员配备，由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的库存房务二级库中统一进行核算。 （ 2 ）房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认，办公用品需部门经理级以上、楼层消耗品需相应区域主管级以上、总台需区域主管级以上、其他物品需区域主管级以上

6、人员签字有效。 （ 3）二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量，月末尽量做到零库存。 （ 4）对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理，每个月必须提供给财务部一份情况表，其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。5）对于组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立，使房务部成本管理流程清晰，环节、要点到位，核算更合理、更精确，同时也即时有效的控制了部门各项经营成本，提升了房务成本控制的整体能力。2、全方位成本控制 把别人认为毫无价值的东西利用起来，让其发挥价值，就是全方位的成本

7、控制。问题的关键在于你在管理企业时，是不是总能检讨自己，今天发现对企业有价值的东西了么？ 什么叫全方位成本控制？把情理中可以消费的东西，减掉一些用到该投入的地方，变消费设施，为服务设施，这就是全方位成本控制管理中应该作到的事情。 案例：有一次，我去上海一家五星级酒店做企业文化课题调研时，发现他们的总经理，使用比较小的办公室，他说他把大的地方让给出来做客房用，因为排场比起企业的效益来，后者更重要。排场是什么，排场就是面子啊，不讲排场，把企业作大了其实自身不更排场吗？ 所有研究沃尔玛品牌提升成功之道的人都有一个共识，就是其高超的成本控制能力。其实，我觉得所谓人家高超的地方实际上大多数企业也还是可以

8、作到的，其中重要的一点无非就是如何看待你的面子。例如被人们称为成功秘诀之一的抠门管理。沃尔玛的商场富丽堂皇，但是沃尔玛从各级管理层的办公室到总部的办公室，办公设施都十分简陋；办公纸都是双面使用（办公纸正反用这一点我在山西的一家叫愉园大酒店的企业也同样看过）；一旦商场进入销售旺季，办公室里的经理和其他所有的管理人员都到销售一线，担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。问题的关键在于，象这样一种领导行为，遇到的一个需要解决的心理学意义上障碍，就是你需要打破面子，人家沃尔玛作到了，并且已经在沃尔玛已经成为一种司空见惯的事情，于是一种优秀的企业文化就在其中，一个真正的具有竞争优势的品牌也就走进了消

9、费者的心目中。 实际上仔细看一看，面子消费导致的成本大的不得了啊。比如一个干部觉得自己当了官了，没有一定层次的与职务想对称的消费，好没面子啊。于是，成本自然加大了啊。 六、加强酒店成本控制，增加酒店经济效益1 培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提； 2 成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键； 3 建立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证； （ 1）餐饮成本控制员工数量、电灯、空调、餐具、棉织品的洗涤、棉织品的储存，厨房的水、电、油、汽、原料切配与加工、食用油的利用 （ 2）客房成本控制 员工数量、棉织品、公众区域的空调与电

10、灯、水、地毯的保养、一次性消耗用品的合理使用（3）能源费用控制a寻求节能的新方法 b 制定节能措施c 对节能措施的执行情况进行检查 （ 4）其他费用控制如：差旅费、住宿费、就餐费、养老保险费、汽车交通费等（ 5）设备控制 （ 6）人力费用控制案例：天津水晶宫酒店改革 水晶宫 ”现象透析 天津的水晶宫饭店是我国改革开放后最早涌现的高星级饭店之一，由美籍华人吴湘设计，外观至今仍显示出时尚风貌，毫不落伍。但其经营，从合资到成为天津旅游集团的国有资产，大多时候不甚景气，甚至矛盾重重。然而，从新世纪起，水晶宫突然容光焕发，再现辉煌。 我这里信手拈来几个例子：酒店客房 284 间（套），在岗员工 225

11、人，客房员工比为1 ： 0.79,这在四星级饭店是最低的；退休了的员工还会主动跑到酒店来，为节流开源出谋划策；总台员工会跑到楼层去铺床整理客房；最基层一线端盘子的服务员月均收入可拿到 3000多元，即使在京、沪大城市的酒店里也没这么高通过向总经理张继军等人的深入了解，我终于如有所悟。 企业理念：客人满意、员工满意、业主满意。 “员工满意 ”具体落实为饭店为员工谋取最大的利益。有着 20 年多年饭店经营经验的张总深有体会地说，员工把饭店当成自己家了，饭店就必然兴旺。员工的收入能拿到同行最高，什么事情就都好办了。 管理原则：绩效导向下的简单管理。水晶宫饭店的管理真还有几分不按常理出牌的独特之处。

12、“人多了就乱，龙多了就旱，媳妇多了不做饭，和尚多了就喝不到水，合适的事合适的人，谁说了就算。 ”饭店把 600 多人的庞杂队伍硬是压缩到了200 多人。张总还对员工说，记住4 个字，即“挣钱 ”和 “省钱” ，效益就全在里面了。技能要求：一职多能，一岗多技。扁平化管理是大家都熟悉的，但水晶宫饭店实施扁平化到了极致。饭店的 “一职多能、一岗多技”跨度之大，令人难以置信，却又是突破传统管理的大胆创新： 3 名锅炉工除管好锅炉外，同时还要打家具、做沙发套；电工照样要做窗帘；没有专管消防、保安，但有明确的责任人。 管理机制：公开透明，全员参与。不说其他，走进员工食堂，四壁有诸多文字、图片和标牌，但最醒

13、目的是 4 块硕大的栏框，其中 3 块是与经营管理相关的。第一块写着饭店全年经营任务，落实到部门、落实到每天；第二块是能耗报告，通栏标题是 “请关注与我们利益攸关的能源成本 ” ， “节约资源和能源，从我做起” ；第三块则是把饭店的餐饮原料、工程配料和一切物资用品的全部采购情况每日公布于众。 当然，酒店经营管理的大量数据无法全在员工食堂张榜，因此，饭店通过网上公示供员工们随时查询监督。员工收入分配方法：奖惩公平，实时兑现。水晶宫饭店的员工收入分配从大道理讲，就是绩效工资制，这并不是什么新鲜事，特别之处在于：绩效奖励（含惩罚）比重大，而且金额量化得十分具体细致，并严格执行；奖金实时兑现；报酬向一线倾斜。 核心力量：党组织建设和企业文化建设。紧扣时代精神，紧扣中国文化，紧扣饭店行业的市场化需求，紧扣以人为本。 集团后盾：鼓励创新，扶持正气。任何国有企业的成功都离不开上级的支持，水晶宫饭店