战略薪酬管理：理论与实务第05章薪酬设计

1、战略薪酬管理：理论与实务第5章 薪酬设计学习目标1薪酬的支付依据2职位薪酬的设计理念3能力薪酬的设计理念4绩效薪酬的设计理念5. 薪点表的设计6宽带薪酬概念Sunlihu3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET） 薪酬设计3P模型付薪依据：3P市场参照个人的业绩水平Pay for Performance职位的价值Pay for Position个人的能力水平Pay for Person市场参照劳动力市场上同类职位、同类人才的工资水平个人的工资水平取决于￥为什么要有不同的支付方式不同的方式有各自的缺点职位工资： （1）客观准确评价

2、职位的价值是不容易的； （2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资： （1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资： （1）有些工作的绩效根本不能衡量（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。基于职位价值的薪酬体系 基于职位价值的薪酬体系是依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小、承担职位职责的人所需具备的能力（包括知识、技能和经验等）和工作本身的特性（包括岗位应负责任、解决问题的难度等）来确定支付给员工的薪酬水平。 基于职位价值的薪酬体系设计的基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要

3、是由工作评价结果的不同决定的。采用这种薪酬体系的关键点是要基于企业的战略进行职位价值的排序。职位分析的含义 职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位

4、名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。职位说明书的编

5、写外 部 专 家员 工监 督 者访 谈问 卷观 察工 作 日 志职位名称词典职位目的任 务职 责业绩标准必要知识所需技术必要经验职位背景使用设备任 务职 责绩效要点知识经验技术条件身体条件招募甄选培训开发绩效管理薪酬管理劳资关系收集资料的方法资料的来源职位资料工作描述工作规范人力资源管理职能搜集制作影响职位分析系统模型职位薪酬体系的设计流程首先通过职位分析，形成职位说明书在职位分析的基础上进行职位评价在界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查确定公司的竞争性薪酬政策建立薪酬结构及管理机制点数法（点值法）操作步骤决定参与评价的岗位；进行岗位分析并编制岗位说明书；选择薪酬因子， 如：

6、 干部岗位：任职资格、难易程度、责任轻重；沟通能力；组织协调；成就动机 工人岗位：劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件对确定的薪酬因子定义等级制定等级标准 如：确定5个等级，沟通能力 1级 2级 岗位评价-点数法Sunlihu等 次级 别级 差等 差123456A5450565058506050625064502001600B3850405042504450465048502001400C245026502850305032503450200800D165017501850195020502150100700E95010501150125013501450100400F55060065070

7、075080050 岗位工资薪级表示 例Sunlihu最高工资线平均工资线最低工资线薪幅：30薪幅：90实付工资（￥）岗位评价分数薪幅：60工 资 等 级 划 分 及 其 范 围2022/9/1514宽带薪酬宽带薪酬的概念 (美国薪酬管理协会ACA) 就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或 狭窄的薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重叠（overlap）的宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands），具有代表性的薪酬区间的跨度超过100%。宽带工资结构III等薪点47

8、56职位等级89II等 背景与原因美国的管理创新组织的变革与扁平化大规模的职位轮换 宽带化工资：薪酬等级减少，同一等级内内部差异加大，从而使得员工有可能在很长一段时间内，都处于同一薪酬等级里，但在同一个等级内部，因对企业的贡献价值不同，收入会出现很大的差异。定义宽带薪酬的优点支持扁平型组织结构 有利于职位轮换 部门经理更多参与薪酬管理有利于绩效文化的创建引导员工重视技能和绩效提升消除了职位天花板优势2022/9/1517缺点并不适用于所有的组织 有可能使得工资支付水平偏离市场的标准 对绩效系统的要求高 晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑；同事关系紧张不足宽带薪

9、酬对绩效评估的要求高 对部门经理的能力要求高基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系是根据特定职位员工的胜任能力高低（知识、技术、能力的广度、深度和类型）及员工对公司忠诚度的高低来确定薪酬支付水平。 基于能力的薪酬体系的设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价即通过衡量与高绩效相关的素质与行为以及基于职业发展通道的任职资格与职业化行为评价来替代对工作产出（绩效）的衡量。这种薪酬体系适合于研发、市场等特殊的专业人员。能力工资需鉴定：1.能力是什么？2.如何根据企业的需要确定企业所需要的能力？3.如何确定能力的价格？4.能力工资的优点与缺点5.一个案例：一个报社的能力工资体系成立设计小组技能分析确定技

10、 能模块技能培 训与认证制订技能 薪酬方案技能薪酬设计流程技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。技能分析向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪酬的优点由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议 技能薪酬的缺点基于绩效的薪酬体系设计 基于绩效的薪酬设计比较容易理解，那就是完全依照员工的工作结果来支付薪酬。无论他处于什么职位、拥有什么样的能力、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好，那么他都无法获得相应的报酬。比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案。基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性。基于绩效薪酬的设计绩效薪酬的支