D26如何进行高效的绩效管理

1、如何进行行高效的的绩效管管理第一讲绩绩效管理理体系概概述（上上）绩效管理理体系（上上）本课程的的核心内内容是如如何进行行高效的的绩效考考核，这这其实是是一个老老题新谈谈，因为为在任何何一个有有一定规规模的企企业中，绩绩效考核核都是管管理者首首先要考考虑的事事情。但但是在企企业中绩绩效考核核仍然存存在着许许多问题题，要做做好这方方面的工工作其实实并不容容易。下下面我们们首先从从企业绩绩效管理理的高度度来开始始具体的的课程。（一）绩绩效管理理体系与与绩效考考核1.绩效效考核绩效管管理在企业的的实际工工作中，经经常会出出现一个个问题大家往往往将“绩绩效考核核”与“绩绩效管理理”划上上了等号号，将两两

2、者混淆淆在一起起，或者者说用前前者把后后者取代代了。实际上，绩绩效考核核是不能能与绩效效管理相相等同的的，前者者只是企企业整个个绩效管管理体系系当中的的一个环环节，而而不是全全部。要要真正做做好绩效效管理，许许多工作作其实是是做在绩绩效考核核本身之之外的，譬譬如与之之相关的的公司战战略、组组织结构构、岗位位设置以以及目标标设定等等等。2.绩效效管理体体系的定定义要想区分分绩效考考核与绩绩效管理理，首先先必须将将两者的的定义明明确下来来。企业业绩效管管理的定定义是：绩效管理理体系是是一套有有机整合合的流程程和系统统，专注注于建立立、收集集、处理理和监控控绩效数数据。它它既能增增强企业业的决策策能

3、力，又又能通过过一系列列综合平平衡的测测量指标标，来帮帮助企业业实现策策略目标标和经营营计划。3.绩效效考核的的定义绩效考核核的定义义是：组织的各各级管理理者通过过某种手手段，对对下属工工作完成成情况进进行定量量与定性性的评价价过程。4.绩效效考核与与绩效管管理的区区别和联联系通过两者者定义的的比较，我我们可以以清楚地地发现刚刚才提及及的一点点，即绩绩效考核核只是企企业整个个绩效管管理体系系当中的的一个管管理环节节，是一一项管理理的制度度性工作作。相比比而言，绩绩效管理理体系涉涉及的范范围就广广泛得多多了，包包括了凡凡是与绩绩效相关关的所有有管理方方面的内内容。（二）绩绩效管理理体系对对于企业

4、业实现运运营目标标的作用用在所有企企业的运运行中，绩绩效管理理体系是是必须具具备的。而且，需需要明确确的是，高高效的绩绩效管理理体系，是是企业实实现运营营目标的的一个重重要工具具，它是是充分必必要的、不可或或缺的。具体而而言，绩绩效管理理体系对对于企业业实现其其运营目目标的作作用表现现在以下下几个方方面：1.能把把企业的的经营目目标转化化为详尽尽的、可可测量的的标准将目标都都挂在墙墙上是不不会有什什么作用用的，通通过绩效效管理体体系可以以将这些些高高在在上的理理念转化化为具体体做事的的标准。2.能将将企业宏宏观的营营运目标标细化到到员工的的具体工工作职责责中运营标准准的细化化实际上上就是将将具

5、体做做事的标标准落到到实处，通通过绩效效管理体体系可以以告诉具具体岗位位上的员员工：他他与企业业目标的的关系以以及如何何为目标标做贡献献。3.能用用量化的的指标追追踪跨部部门的、跨时段段的绩效效变化跨部门门在现代企企业中，单单个部门门的绩效效在很大大程度上上取决于于外部对对它的制制约，例例如在原原材料、信息等等支持方方面。一一个部门门想要把把业绩做做好，就就不可能能闭关自自守，必必须要与与其他部部门乃至至整个工工作网络络发生联联系，甚甚至有必必要去控控制和影影响自己己部门的的上下端端。所以以在这个个过程中中，优秀秀的绩效效管理体体系强调调了量化化指标在在综合考考虑其他他部门基基础上的的一种变变

6、化。跨时段段这就意味味着，通通过绩效效管理体体系，我我们在第第一季度度，就能能够预计计在第三三季度甚甚至第四四季度的的一些工工作。4.能帮帮助及时时发现问问题，分分析实际际绩效表表现达不不到预期期目标的的原因对于企业业的经营营或者部部门的运运转而言言，应该该清楚地地知道优优势在哪哪里以及及问题的的原因是是什么。但可悲悲的是，很很多企业业由于缺缺乏相应应的辨别别系统而而始终处处于模糊糊的状态态之中。一个优优秀的绩绩效管理理系统就就可以解解决这个个问题。5.对企企业的关关键能力力和不足足之处能能做到一一目了然然任何一家家企业在在战略执执行的过过程中是是不可能能面面俱俱到、做做到攻守守兼备的的，例如

7、如市场份份额、高高毛利、高质量量的产品品以及成成本的降降低是不不能同时时达到的的。在任任何情况况下，企企业如果果想实现现一个战战略，就就必须考考虑什么么是自己己的长处处，同时时什么是是自己的的短处。而绩效效管理则则能够像像温度计计一样体体现企业业在这些些方面的的变化，并并且是通通过具体体的数据据来体现现的，而而不是凭凭借主观观的感觉觉判断。6.能为为企业经经营决策策和执行行结果提提供有效效支持信信息企业在实实施了一一项具体体的工作作之后，通通过绩效效管理提提供的支支持信息息可反映映出相关关的绩效效指标有有没有变变化。7.能鼓鼓舞团队队的合作作精神绩效管理理能够使使团队的的每个成成员得到到公正的

8、的评价，使使每个人人工作的的价值得得到组织织的认同同，使其其感受到到一种尊尊重，从从而使组组织中的的每个人人能够在在一个具具体的位位置上贡贡献力量量。8.能为为制定和和执行员员工激励励机制提提供工具具企业对员员工的奖奖惩是需需要依据据的，而而绩效管管理则能能够在工工具上对对员工的的激励工工作起到到支持作作用。第二讲 绩效效管理体体系概述述（下）绩效管理理体系(下)（三）绩绩效考核核在企业业人力资资源绩效效管理体体系中的的位置前边已经经提到，绩绩效考核核是绩效效管理体体系中的的一个环环节，也也就是说说，绩效效考核在在企业人人力资源源绩效管管理体系系中是占占据一个个具体位位置的。绩效考考核不能能脱

9、离绩绩效管理理的体系系框架，同同时与框框架中的的其他因因素存在在一系列列的逻辑辑关系，如如图11所示示。1.战略略规划的的设计思思路战略规规划设计计的时间间跨度对不同规规模的企企业而言言，战略略规划设设计所考考虑的时时间跨度度是不一一样的。规模大大的企业业，可以以制定一一些长远远的规划划；但是是作为一一些中小小型企业业，首先先要明确确的则是是两到三三年之内内的发展展目标，这这样才具具有现实实的意义义。在企业的的绩效管管理方面面，设计计战略规规划的时时间跨度度也在两两到三年年为宜。图111 绩效效考核在在人力资资源绩效效管理体体系中的的位置示示意图战略规规划设计计的评价价内容对于企业业的战略略规

10、划，需需要明确确的是从从哪些角角度来进进行设计计。目前前国内企企业普遍遍存在的的问题就就在于战战略规划划设计的的重心仍仍然只放放在财务务指标方方面，没没有其他他的目标标体系，从从而给企企业内部部进行绩绩效管理理带来了了很多方方面的负负面影响响。战略略规划设设计需要要有一个个结构化化的思路路，否则则整个员员工队伍伍就会看看不见方方向。一个基本本的评价价内容构构成思路路是：财务指指标企业战略略规划中中常见的的“销售售收入要要达到多多少”、“资产产规模要要达到多多少”、“利润润要达到到多少”等等等，都都属于财财务指标标。目前前，财务务指标已已经变成成了企业业规划当当中的一一种导向向。不可否认认，财务

11、务指标对对于企业业绩效管管理是相相当重要要的；但但仅有财财务指标标是相当当片面的的。因为为财务指指标的内内容是企企业资本本所有者者最为关关心的，对对其目标标的实现现最为欢欢欣鼓舞舞的也是是企业大大大小小小的股东东，对员员工很难难起到真真正的激激励作用用。市场指指标市场指标标实际上上是指企企业在市市场当中中的形象象，例如如企业在在行业当当中的排排名、在在行业中中企业的的竞争力力状况、在客户户面前的的受尊重重程度等等等。财财务指标标是受市市场指标标支撑的的，有的的企业之之所以能能够有优优秀的财财务表现现，是因因为其在在市场当当中有这这种霸气气、控制制力，而而形成了了一种竞竞争优势势。这些指标标是包

12、括括企业老老总在内内的所有有中高层层管理干干部最为为关注的的。这些些指标的的提升，对对他们而而言是一一种个人人价值的的体现，有有助于他他们在行行业中的的个人发发展；但但值得注注意的是是，这些些指标对对广大员员工并没没有太大大的激励励作用。流程指指标绩效管理理体系与与企业的的流程有有很大关关系。流流程是指指在企业业整个业业务管理理中的一一些固化化的、网网络状的的、线性性的程序序；并与与所有的的岗位关关系密切切。企业业里有许许多流程程，例如如业务方方面的、质量方方面的、财务方方面的等等等，最最终形成成一个有有效的、与所有有员工关关系紧密密的网络络状态。【案例】“日照柠柠檬酸”引引领行业业能耗标标准

13、柠檬酸是是我国出出口量比比较大的的一种有有机酸，它它主要是是从木薯薯干等含含高淀粉粉的农产产品中提提取的，主主要用于于饮料添添加剂和和油管清清洗剂，应应用面很很广泛，产产量也在在不断地地增加。我国生生产柠檬檬酸历史史悠久，目目前已经经形成了了一定的的行业集集中度。在该行业业中，第第一把交交椅是名名为“丰丰原生化化”的上上市公司司，它主主要是以以量取胜胜，年产产量大概概十几万万吨。通通过分析析，在业业内真正正对“丰丰原生化化”产生生威胁的的，是“日日照柠檬檬酸”。因为，“日日照柠檬檬酸”的的能耗指指标始终终能够领领先于行行业的平平均水平平。这就就意味着着，作为为能源型型的制造造企业，“日日照柠檬

14、檬酸”的的生产制制造成本本、技术术、管理理都具有有很强的的竞争力力。实际上，看看似简单单的耗能能指标从从某种意意义上说说也是一一个管理理的综合合指标。“日照照柠檬酸酸”之所所以能够够始终在在行业能能耗标准准方面领领先，是是与其在在技术和和管理方方面的投投入分不不开的。在“日日照柠檬檬酸”，车车间主任任一级都都是本科科生，并并基本配配备手机机、电脑脑；基层层员工都都是来自自原无锡锡轻院、天津轻轻院的高高材生，技技术指导导也是比比较优秀秀的。从案例中中不难看看出，稳稳定的员员工队伍伍（高质质量的管管理人员员以及杰杰出的技技术创新新者）是是“日照照柠檬酸酸”保持持竞争优优势的保保障。这这就说明明，企

15、业业里的流流程指标标，例如如煤耗、电耗、气耗、退货率率、客户户满意度度等等，往往往是散散布在企企业各个个环节中中的，而而且与各各个岗位位的工作作密切相相关；也也就是说说，这些些指标才才是与企企业的员员工靠得得最近的的。员工成成长指标标员工的成成长指标标包括员员工知识识结构的的调整、人员结结构的调调整、轮轮岗时间间、合理理化建议议的采纳纳数量、员工的的士气、员工流流动率等等。一个个企业只只有员工工队伍稳稳定了，才才能保证证产品的的质量和和交货期期，最终终支持财财务收入入的提高高。2.年度度经营计计划的设设计思路路在企业战战略规划划的框架架下，下下一层更更为具体体和清晰晰的就是是年度经经营计划划。

16、对于于制定年年度经营营计划需需要：注意数数据年度经营营计划需需要从财财务、市市场、流流程以及及员工成成长四个个方面获获得数据据支持，正正如一位位管理学学家所说说的“如如果不能能把某个个工作数数字化，说说明还不不能真正正管理它它”。与流程程相结合合因为企业业每年的的流程都都会进行行若干调调整，并并且流程程会决定定企业在在某一方方面绩效效的水准准，所以以，年度度工作计计划需要要与流程程相结合合。【自检11-1】以下是企企业确定定年度经经营计划划目标最最低限度度必须考考虑的六六个方面面，请对对照这些些要求并并结合贵贵单位的的实际情情况，以以简短的的形式将将这些方方面具体体展开。包含的的信息展开的问问

17、题公司未来来5110年的的奋斗方方向公司和竞竞争对手手的互动动关系全体员工工必须认认同的价价值观公司股东东、董事事会的核核心关注注可以量化化、质化化的决策策和计划划建立企业业文化和和团队的的依据各级员工工思想和和行为的的准则 HYPERLINK http:/21/kcjy/D27/html/ckda1-1.htm 见参考考答案1113.组织织架构体体系的支支撑业务流程程年度计计划最终终会体现现在企业业的组织织上，也也就是说说一个企企业的组组织体系系与计划划的关系系十分紧紧密。然然而，企企业经常常会出现现组织机机构虽然然已经搭搭建起来来了，但但是实际际上完全全没有按按照既有有的方式式来运行行的情

18、况况，其后后果是非非常严重重的。对组织织架构中中难以量量化的部部门进行行指标化化企业的目目标和流流程是组组织结构构设立的的依据，而而最终确确定下来来的组织织结构是是要为整整个年度度目标和和计划做做支撑的的，并且且，这种种支撑是是通过各各个部门门在计划划框架下下所需要要完成的的指标来来予以体体现的。然而，企企业在这这个环节节中往往往会遇到到一个很很棘手的的问题，即即某些作作为支持持和服务务的部门门，其指指标很难难量化，因因而无法法测量其其对整个个组织的的贡献。要处理这这个问题题，就要要做到“能能够量化化要量化化，不能能量化的的要细化化或者流流程化”，并并且要注注意这个个过程的的具体操操作；否否则

19、，在在上级下下达任务务的时候候，这些些提供支支持和服服务的部部门就会会逃避其其工作范范围内的的标准化化要求，进进而无法法衡量其其工作质质量的高高低。因因此，对对一些所所谓的难难量化的的部门进进行指标标化，是是目前在在企业绩绩效管理理当中核核心的核核心，具具体内容容后面会会讲到。明确组组织架构构的作用用组织架构构的明确确，实际际上是对对整个绩绩效基础础的设定定，包括括职责权权力、管管控、上上下级汇汇报、目目标的流流动方向向、业务务流程的的纵横向向网络状状的形成成等等，在在确定整整个组织织架构的的前提下下，把整整个体系系明确下下来，最最终发挥挥出一个个组织体体系对于于整个年年度计划划的支撑撑作用。

20、在此基基础上，通通过衡量量其对整整个目标标的价值值贡献的的比重，就就可以知知道一个个部门到到底具有有多少价价值。4.与组组织结构构紧密配配套的关关键岗位位在绩效管管理的体体系中，与与组织紧紧密配套套的是岗岗位。树立对对于岗位位的动态态观念按照现代代企业管管理的要要求，计计划需要要每年进进行调整整，相应应的组织织也随之之需要年年年调整整，导致致岗位也也会经常常变动；即使岗岗位本身身不变，其其职责范范围也会会有所调调整。这这就要求求企业对对于岗位位首先要要形成一一个动态态的观念念。确定关关键岗位位的方法法与工具具企业中的的关键岗岗位可以以通过以以下的工工具和方方法来确确定：工作分分析可以通过过工作

21、分分析来明明确关键键岗位。工作分分析就像像给一个个岗位进进行体检检一样，具具体的做做法后面面会涉及及到。工作描描述和职职位说明明书通过工作作描述和和职位说说明书可可以固化化关键岗岗位的工工作，即即对所谓谓关键岗岗位的责责权利进进行定义义。而岗岗位设置置不清、责权不不明，恰恰恰就是是目前企企业绩效效管理和和考核当当中最大大的问题题。岗位价价值评估估在企业中中，岗位位差异到到底在哪哪，这是是很关键键同时也也是一个个非常难难说清楚楚的问题题。应该该明确的的是，岗岗位与岗岗位之间间的差别别实际上上在于价价值差异异。岗位位价值评评估就是是要把企企业内部部各种岗岗位之间间的价值值差异区区分出来来，它是是建

22、立在在工作分分析的基基础之上上的。5.以“人岗匹匹配”为原则则来甄选选人员人和岗之之间的匹匹配永远远是企业业管理的的核心和和主题。通常企企业追求求的状态态都是“岗岗要清楚楚、人要要到位”，这这也是企企业绩效效管理所所追求的的目标之之一。以岗定定编，以以岗设人人在企业中中，具体体员工和和岗位的的匹配性性与其在在整个绩绩效管理理当中承承接目标标的能力力是紧密密相关的的。然而而，企业业在设立立一个目目标时，首首先考虑虑到的是是外部市市场的情情况，而而往往忽忽略了企企业内部部的资源源支持。实际上上，在目目标执行行的过程程中，由由于一个个部门，或或者某一一个员工工的能力力不到位位，将会会导致整整个目标标

23、的执行行受到阻阻碍。这这就充分分说明在在整个指指标体系系运作过过程中，人人是其中中的关键键因素，只只有在“以以岗定编编、以岗岗设人”的的前提下下，通过过绩效考考核来评评价员工工并根据据结果来来提升员员工才有有意义。“内部部培养”与与“引入入空降部部队”的的选择如果企业业内部没没有足够够多的与与岗位匹匹配的人人员，就就会面对对“外部部引入空空降部队队”还是是“内部部培养”的的选择。这个问问题在企企业中也也是比较较普遍的的。6.目标标管理人员和岗岗位明确确了之后后，就到到了企业业人力资资源绩效效管理中中的另一一个环节节目目标管理理体系了了。企业业建立并并运行目目标管理理体系的的难度很很大，在在后边

24、的的课程中中会涉及及到目标标的设计计、目标标管理的的思想以以及如何何建立关关键业绩绩指标等等问题。在目标标管理的的基础上上，企业业应运用用KPII体系（即即关键业业绩指标标法）来来明确具具体岗位位的指标标，然后后才能进进行相关关的评估估和考核核。7.绩效效考核通过以上上的梳理理，大家家可以看看到，企企业的绩绩效考核核是在标标准、岗岗位各方方面都明明确的基基础上才才可以执执行的一一项工作作。而现现在许多多企业在在绩效管管理体系系的其他他方面都都没有建建立和完完善的情情况下，就就希望通通过绩效效考核这这一个单单独的环环节来实实现绩效效提升的的目的，这这显然是是非常困困难的。8.薪酬酬体系薪酬的的作

25、用在以上的的基础上上，接踵踵而来的的薪酬体体系则是是企业绩绩效考核核的一个个支撑系系统。做做一个形形象的比比喻，在在一个企企业管理理的体系系当中，目目标管理理是引擎擎，是一一个方向向；而绩绩效考核核是其驱驱动；薪薪酬则是是油门。只有激激励政策策到位，企企业整个个绩效考考核体系系才会执执行到位位。薪酬的的分类薪酬可分分为短期期和长期期两类，这这两类激激励手段段最终要要实现整整个体系系与企业业战略规规划的配配套，即即付出的的劳动成成本要合合理，这这样才能能体现出出绩效管管理为企企业战略略服务的的作用。第三讲 绩效效考核的的定义与与意义企业绩效效考核的的现状及及存在的的问题在做了以以上的铺铺垫之后后

26、，接下下来就是是企业的的绩效考考核具体体应该如如何操作作的问题题。在进进入主题题之前，我我们还需需要再了了解一下下目前企企业绩效效考核的的实际状状况。1.案例例花猫的故故事主人养了了一只花花猫，平平时这只只花猫已已经习惯惯了养尊尊处优。为了改改变这种种状况，主主人想到到有必要要给它布布置一些些任务让让其不至至于整天天无所事事事。于于是，主主人让花花猫每天天都去抓抓老鼠，并并且承诺诺只要抓抓到了老老鼠，就就给花猫猫鲜鱼吃吃。鲜鱼鱼对于花花猫的激激励作用用很大，于于是花猫猫开始了了抓老鼠鼠的尝试试。然而而一开始始，由于于抓老鼠鼠的技能能已经很很生疏了了，所以以第一天天花猫饿饿了肚子子。第二二天，花

27、花猫在饥饥饿的压压力下变变得勤奋奋起来，在在傍晚有有了收获获逮到到了一只只老鼠。但是，这这个时候候花猫留留了个心心眼，为为了每天天有鲜鱼鱼吃，它它并没有有杀死这这只老鼠鼠，而是是与老鼠鼠达成了了一个协协议每每天老鼠鼠都出来来转一圈圈，而后后花猫叼叼着它去去主人面面前领功功，获得得鲜鱼后后，分给给老鼠一一块鱼尾尾巴。老老鼠答应应了，于于是每天天花猫都都能够获获得主人人赏赐的的鲜鱼，老老鼠也得得到了鱼鱼尾巴。对于这个个故事的的结局，没没人会指指责老鼠鼠；而从从企业老老总的角角度看，花花猫的品品质非常常恶劣；但是实实际上，真真正的问问题在于于主人自自己给了了花猫制制造假象象、混淆淆视听的的空间。2.

28、企业业目前的的绩效考考核将以上的的案例折折射到目目前企业业进行绩绩效考核核的具体体情况中中，我们们可以发发现存在在以下的的问题：内部环环节脱节节，绩效效考核流流于形式式目前，企企业里面面的绩效效考核就就像猫和和老鼠、主人和和猫之间间的关系系一样：尽管管管理层制制定了诸诸多详尽尽的标准准和方法法，但下下面执行行的时候候，表面面上看似似达到要要求，而而实际上上在许多多方面已已经脱节节、流于于形式了了。最后后的结果果是，全全员上下下做绩效效考核越越做越疲疲惫，最最终不了了了之。没有绩绩效考核核就等于于没有管管理绩效考核核实际上上是一项项技术性性要求很很高的工工作，我我们必须须强调“没没有绩效效考核就

29、就等于没没有管理理”。一一个企业业的绩效效考核恰恰恰是能能够使其其整个目目标系统统和员工工表现及及其最终终回报进进行有效效链接的的核心，一一旦这个个核心缺缺失，目目标下达达就会出出现困难难，目标标执行就就会出现现误差，奖奖金发放放包括工工资的升升降就会会产生很很多问题题。只有有在绩效效管理中中，把绩绩效考核核作为一一个很强强大的技技术板块块来操作作，才能能解决其其中的实实际问题题。全面认识识绩效考考核在明确了了绩效考考核与绩绩效管理理的关系系以及绩绩效考核核的现状状和问题题之后，这这一讲我我们来介介绍绩效效考核的的知识体体系，从从其意义义、目的的、作用用以及原原则等四四个方面面全面地地认识一一

30、下绩效效考核。绩效考核核的核心心内容在上一讲讲中，我我们已经经提到“绩绩效考核核是组织织的各级级管理者者通过某某种手段段对下属属工作完完成情况况进行定定量与定定性的评评价过程程”。通通过这个个定义，可可以发现现其强调调的绩效效考核的的四个核核心内容容：1.绩效效考核是是管理者者的责任任“绩效考考核是谁谁对谁的的责任”这这是首先先需要明明确的一一点。所所谓“绩绩效考核核是管理理者的责责任”就就是指它它是上级级对下属属的一种种责任。在企业业中，任任何人的的责权利利应该是是对等的的，作为为管理者者享有了了相应的的权利，就就必须要要履行相相关的责责任。因因此，并并不存在在管理者者个人选选不选择择或者愿

31、愿不愿意意对下属属进行绩绩效考核核的问题题，而是是其必须须做的一一项工作作。在目前企企业的经经营中，许许多管理理者的职职位说明明书并没没有明确确对下属属的考核核是其职职责的一一项内容容，而是是把这个个责任归归属到一一个部门门，例如如企管部部、办公公室或者者人力资资源部等等。如此此的责任任划分会会导致一一系列的的问题：直线管管理者对对下属的的管理将将会出现现偏差；外面的的考核部部门不熟熟悉被考考核对象象的具体体业务；考核的的内容浮浮于表面面现象，无无法实施施真正的的考评。2.绩效效考核针针对的是是员工的的绩效员工的绩绩效是指指员工在在其工作作时间以以及工作作范围内内工作的的完成情情况、业业绩的体

32、体现情况况。也就就是说企企业的绩绩效管理理针对的的是员工工的绩效效，而不不是针对对员工所所有的行行为。员工行为为的很多多方面是是应归类类到文化化、道德德以及行行为规范范方面的的，要做做好绩效效考核，就就必须做做到就事事论事。因为不不同员工工的道德德观、价价值观差差异是很很大的；然而，只只要他完完成了绩绩效，他他就是优优秀的。3.绩效效考核是是一个管管理的过过程，而而不是终终点人在长跑跑中需要要掌握的的关键是是将呼吸吸、节奏奏与步伐伐调配好好，企业业中的绩绩效管理理也与之之类似，需需要在长长时间的的适应和和调整之之后才能能真正地地收到成成效。因因此，任任务重、工作忙忙时，绩绩效考核核就少做做；相

33、对对轻松的的时候就就多做几几次的做做法是完完全错误误的。4.绩效效考核需需要定性性与定量量相结合合绩效考核核中运用用的手段段、形式式是比较较多样的的，可以以依据数数据，也也可以通通过观察察，还可可以利用用对话和和交流来来进行。同时，更更为重要要的是要要对员工工工作的的完成情情况进行行定量和和定性的的分析。定性的的考评是是无法被被取代的的在绩效管管理中，如如果强调调所有的的考核内内容都要要进行量量化，实实际上难难度是很很大的；从另一一个角度度来看，由由于考核核是由人人操作的的，在上上下级沟沟通过程程中，对对人的动动态的主主观判断断也是永永远无法法完全被被量化的的内容所所取代的的。定量考考评使定定

34、性考评评更有依依据定性不可可取代，而而定量会会逐渐成成为定性性的依据据。在考考核过程程中，通通过指标标设计、考核维维度设计计以及关关注事实实和结果果的方法法，可以以使对被被考核对对象的定定性评价价变得更更加准确确，从而而避免了了定性考考评的盲盲目性。面对知知识型员员工，量量化管理理难度越越来越大大在企业里里，随着着专业化化程度的的升高，正正在出现现一个新新的员工工类型知识识型员工工。知识识型员工工的工作作绩效并并不是通通过考勤勤等表面面上的情情况来体体现的，他他们的工工作具有有更多的的自主性性和创造造性，因因此，看看待他们们的工作作绩效，更更多的是是应该强强化其一一种内驱驱力，即即让他们们明白

35、并并认可为为什么要要把某项项工作认认真负责责地完成成。绩效考核核的意义义企业之所所以如此此专注于于进行绩绩效考核核，是因因为其重重大的意意义，详详见图221。图211 绩效效考核的的意义示示意图1.给员员工施加加压力，从从而创造造效益首先，考考核肯定定是会给给人施加加压力的的，这一一点没有有必要去去美化和和回避。正是由由于这种种压力，被被考核者者会感觉觉不舒服服，从而而转换自自己的某某些能力力以谋求求新的舒舒适状态态；并且且，这种种潜能的的释放是是以提升升工作绩绩效、工工作效率率以及工工作成果果为目标标的；最最终，为为企业创创造出效效益。2.在企企业内部部实施控控制其次，绩绩效考核核实际上上是

36、一种种控制体体系，其其实现了了两个层层面的控控制：监测所谓监测测，就是是看被考考评者是是不是在在朝着既既定目标标前进。在考核之之前，根根据已有有的绩效效管理体体系，使使被考评评者的岗岗位职责责、责权权利以及及工作目目标事先先明确，这这样他才才会尽可可能做出出最大的的努力。实际上上，这就就是强调调企业应应该在已已经建立立的体系系下招聘聘和使用用人才，为为人才施施展才华华设定合合理的轨轨道。纠偏所谓纠偏偏，就是是一旦被被考评者者在工作作的过程程中出现现方向性性或者技技术性错错误，企企业应该该通过绩绩效管理理这个体体系来帮帮助其进进行纠正正，从而而使其达达到原来来既定的的目标。如此看来来，我们们不难

37、发发现：通通过绩效效考核对对企业内内部实施施控制是是企业解解决执行行力问题题过程中中不可逾逾越的一一个环节节。第四讲绩绩效考核核的目的的与作用用绩效考核核的目的的按照通行行的理解解，企业业进行绩绩效考核核的目的的在于：发奖金金辞退人人奖勤罚罚懒选拔干干部1.目前前企业绩绩效考核核目的的的误区目前，很很多企业业就是以以这些内内容为目目的来进进行绩效效考核的的。但如如果只是是如此简简单地从从事绩效效考核，就就很容易易陷入“为为奖励而而奖励，为为惩戒而而惩戒”的的误区。很多企企业在执执行奖惩惩后，就就直接将将结果放放到人力力资源部部归档，这这样是完完全无法法起到应应有效果果的。因因为被考考评者的的某

38、项职职能缺失失给企业业带来的的损失可可能是非非常巨大大的，如如果仅仅仅是在经经济上予予以简单单的惩戒戒，未能能帮助其其真正认认识到过过失的严严重性并并在以后后的工作作中予以以改正，绩绩效考核核就相当当于劳而而无功。一句话话，没有有企业会会由于罚罚员工的的钱而获获得长足足发展的的。2.绩效效考核应应有的目目的实际上，绩绩效考核核的直接接目的在在于以下下三个方方面，如如图22所示示。图222 绩效效考核真真实目的的示意图图找出差差距所谓找出出差距就就是指要要通过绩绩效考核核以及后后续的奖奖惩措施施，让被被考评者者认识到到自己的的工作与与标准要要求相比比的优劣劣，找到到问题的的所在。获取竞争争优势是

39、是企业进进行绩效效考核最最终的目目的。只只有在这这样的目目的的引引导下，企企业的绩绩效考核核才能从从员工、各级主主管、各各个部门门逐级延延伸到整整个企业业。改善业业绩在找出差差距的基基础上，要要通过绩绩效考核核的过程程让被考考评者弥弥补其在在知识结结构、情情绪态度度或者价价值观方方面的不不足，改改善其技技能和态态度，最最终实现现业绩的的提升。获取竞竞争优势势绩效考核核的作用用在企业里里，绩效效考核的的作用主主要有以以下两个个方面：1.使员员工加深深对职责责与目标标的了解解通过考核核这种正正常的工工作渠道道，能够够使上下下级之间间不断地地进行被被迫的工工作交流流，在上上级履行行考核职职责的同同时

40、，迫迫使员工工加深了了对自身身职责与与目标的的了解。目前企业业中有些些管理者者要么是是与下属属之间没没有交流流，进行行“放牛牛吃草”式式的管理理；要么么就直接接自己去去干下属属没有完完成的工工作内容容，使其其符合标标准。对对于后一一种情况况，管理理者虽然然表现出出了很强强的责任任心，但但实际上上是在做做与其岗岗位价值值不相匹匹配的事事情。在在这种情情况下，就就有必要要强调一一下职位位说明书书中的三三个核心心内容：职位职职责这部分内内容最主主要的是是突出了了这个岗岗位存在在的价值值和理由由，相当当于岗位位唯一的的身份标标识。工作内内容和标标准这部分内内容中包包含了一一个权重重的设置置。所谓谓权重

41、，就就是指某某项工作作在这个个岗位所所有的工工作内容容中所占占的重要要程度，它它决定了了该岗位位的工作作侧重。另外一一个重要要的内容容就是工工作标准准，工作作标准的的详细程程度决定定了员工工在这个个岗位上上工作所所需要达达到的要要求和水水平。任职条条件任职条件件也是职职位说明明书中的的一个重重要的内内容。编编写职位位说明书书的时候候，任职职条件或或者岗位位资格要要充分考考虑其合合理性，不不能过于于苛刻、让人难难以接受受。2.帮助助上下级级之间建建立伙伴伴关系通过绩效效考核，上上级能够够让下级级了解其其职责与与目标，同同时下级级也可以以反过来来对上级级产生触触动；于于是，上上级和下下级之间间基于

42、交交流会产产生一种种互动的的、伙伴伴性质的的关系。这种良良好关系系的形成成，有助助于员工工的工作作到位，从从而使主主管完成成自己的的业务。从这个个角度来来讲，绩绩效考核核弥补了了如今沟沟通环境境的缺失失。绩效考核核的原则则绩效考核核的原则则是本课课程的一一个重心心，之所所以企业业的绩效效考核经经常运作作得不理理想，就就是因为为放弃了了很多原原则。这这些原则则是整个个考核中中的一个个框架，是是必须遵遵循的一一些规律律；换言言之，只只要遵循循以下八八个原则则，企业业的绩效效考核就就一定能能够顺利利进行。第五讲绩绩效考核核的八大大原则1.公开开公开就是是要将以以下内容容明确地地公布出出来，这这样就保

43、保证了考考核能够够拥有一一个公平平的环境境：考核的的标准考核的标标准需要要向被考考核者以以及所有有参与考考核的相相关人员员公开，即即让所有有人都清清楚这个个岗位的的具体责责任、能能力要求求和待遇遇条件。考核的的程序所公开的的考核程程序应该该包括考考核的对对象、考考核的角角度、考考核的频频率等内内容，公公开的范范围也包包括被考考核者以以及所有有参与考考核的相相关人员员，这样样就可以以有效地地避免“暗暗箱操作作”。考核的的结果由于考核核的直接接目的是是发现差差距，并并针对存存在的问问题进行行纠偏、实现提提升，因因此，考考核的结结果也需需要公开开。但需需要注意意的是，结结果公开开是面向向被考核核者公

44、开开，而不不是对所所有的人人都公开开，否则则，就与与以人为为本的精精神相违违背了。2.客观观所谓客观观，就是是指要以以他人的的判断为为中心。在绩效效考核中中，需要要将考核核规则的的制订者者、考核核的执行行者以及及考核结结果的出出具者等等三者区区分清楚楚。以对销售售部的考考核为例例，其考考核方案案应该由由人力资资源部综综合考虑虑销售人人员的特特点和本本公司的的销售业业绩情况况和市场场情况来来制订；销售方方案里面面的具体体目标，则则应该是是销售部部的上级级和下级级之间通通过沟通通来确定定的；作作为考核核依据的的销售结结果（例例如销售售总额、利润等等）则应应该由财财务部来来提供。它们三三者是相相互独

45、立立的，否否则，绩绩效考核核就失去去了意义义。3.反馈馈与实用用告知绩效效考核的的结果、寻求绩绩效改善善的途径径、制定定新的目目标和标标准等工工作都要要通过反反馈这个个环节来来完成。否则，被被考核对对象就会会对这些些内容进进行毫无无根据的的猜测，使使得绩效效考核丧丧失公正正性。所谓实用用，就是是指绩效效考核的的方案贵贵在简单单明了、操作性性强，而而不是如如何高深深和复杂杂。绩效效考核的的方案只只有在运运作当中中能够转转换成为为工具、流程以以及干部部和员工工的思维维及实践践，才会会收到效效果。实实用有以以下四大大特点：表格化化案例化化图标化化趣味化化4.制度度与培训训所谓制度度原则，是是指绩效效

46、考核不不是心血血来潮而而做的事事情，需需要有延延续性并并最终形形成制度度，按照照制度来来执行。培训是非非常重要要的，在在绩效考考核中，需需要进行行培训的的有三类类对象： 参与与考核的的各个部部门 考核核者 被考考核者5.差别别与双向向原则所谓的差差别原则则，就是是指考核核的最后后结果要要能够清清楚地看看到员工工之间的的区别。考核的的结果不不能是大大家完全全处在同同一个瓶瓶颈、共共荣共衰衰，否则则，就会会找不到到应该提提升的空空间。如如果考核核不出差差别，就就意味着着考核者者缺乏足足够的辨辨别能力力，企业业绩效管管理的水水平还不不到位。所谓的双双向原则则，就是是指在考考核过程程中，考考核者对对被

47、考核核者要进进行访谈谈、批语语或者打打分；同同时，被被考核者者对考核核者也要要有批注注以及反反馈。实实际上，在在许多情情况下是是通过考考核上级级才发现现自己的的问题的的。第六讲绩绩效考核核的具体体操作绩效考核核的操作作流程（上上）从本讲开开始，我我们进入入到绩效效考核的的运行和和操作内内容，涉涉及到在在绩效考考核操作作过程中中需要注注意的诸诸多方面面。绩效考核核的循环环流程首先，我我们来看看一下企企业绩效效考核的的循环流流程，这这是对绩绩效考核核具体操操作过程程在宏观观层面上上的一个个划分。这个流流程将绩绩效考核核分为四四个阶段段：准备备阶段、实施阶阶段、辅辅导阶段段以及改改善阶段段，每个个阶

48、段的的主要工工作内容容详见图图311。图311 绩效效考核的的循环流流程示意意图绩效考核核的项目目设定在以上的的循环流流程中可可以看到到，准备备阶段的的第一项项工作任任务就是是考核项项目的设设计，这这个内容容是非常常重要的的。在企企业中，考考核的项项目每年年都会增增加或者者减少一一些；与与此同时时，伴随随着相应应考核标标准的不不断修正正，企业业会产生生螺旋性性成长所所必须的的、向上上的动力力。（一）考考核项目目的设定定原则为了更透透彻地理理解设定定原则，先先来看相相关的两两个案例例：1.两个个案例约克镇镇的警察察美国的约约克镇不不大，人人口只有有20万万左右。在以前前，这个个镇的治治安状况况良

49、好，于于是镇上上的警官官就普遍遍比较懒懒散。为为了改变变警队的的精神面面貌和工工作态度度，该镇镇的警察察署长制制定了新新的考核核制度：每个警警员都必必须按时时巡查，并并设置了了固定的的巡查报报到地点点和巡逻逻报到程程序，只只有逐个个巡查点点都走到到，才能能拿全额额工资和和奖金。在如此此的考核核制度下下，警察察对于某某处所发发生的犯犯罪就产产生了顾顾虑：如如果去制制止犯罪罪，就会会耽误巡巡查跑位位，从而而影响到到自己的的考核表表现。于于是，这这个镇的的警察渐渐渐地开开始忙于于跑位和和报到，造造成了在在警员数数量不少少而且出出勤频繁繁的情况况下，该该镇小打打小闹的的犯罪十十分猖獗獗，犯罪罪率直线线

50、飙升且且居高不不下的景景象。某国有有钢铁集集团公司司我国三峡峡大坝在在建的时时候，由由于是国国家重点点工程，因因此所有有的钢材材设备都都是面向向全国乃乃至全世世界进行行招标的的。在这这种情况况下，国国内一家家知名的的钢铁集集团公司司参与了了这项工工程的竞竞标，结结果却因因为所产产钢铁的的钢号指指标太低低而落标标了。该该集团党党委对此此非常重重视，很很快向下下属炼钢钢分厂下下达任务务务务必在一一周之内内把钢号号指标提提上去。然而，炼炼钢分厂厂以诸多多原因为为理由反反馈回来来无法完完成任务务的信息息。于是是，集团团公司委委派了工工作组到到该分厂厂进行彻彻查，结结果发现现钢号指指标难以以提升的的关键

51、原原因实际际上是在在于对该该分厂考考核指标标设置的的不合理理。长期期以来，集集团公司司对炼钢钢分厂的的厂长和和职工的的考核是是以产量量为核心心，即770%的的指标与与产量挂挂钩，只只有300%的指指标与质质量挂钩钩。而钢钢号指标标是一个个质量指指标，钢钢在炼炉炉里冶炼炼的时间间越长，该该项指标标才会越越高，但但相应的的能耗也也就越大大，出钢钢速度越越慢。因因此，如如果按照照集团公公司的任任务要求求来执行行，等于于是让全全厂职工工都拿不不到奖金金了，自自然提高高钢号指指标的任任务也就就无法完完成。2.两条条原则在看过了了以上两两个案例例之后，我我们来总总结一下下考核项项目设定定的两条条原则：原则

52、一一：希望望有什么么样的员员工行为为导向，就就设定什什么样的的考核项项目这个原则则指的是是考核项项目的设设计方向向会决定定员工的的行为。在约克克镇的案案例中，如如果要改改变犯罪罪率居高高不下的的状况，对对于警员员的考核核首先需需要设置置的指标标就应该该是犯罪罪率的降降低，以以保证整整个地区区安宁；再辅以以线路指指标，以以保证警警员的出出勤率。原则二二：要想想改变员员工的行行为，先先改变考考核项目目这个原则则指的是是考核项项目的设设定往往往会给员员工管理理形成强强有力的的支持。在前面面钢铁集集团公司司的案例例中，上上级集团团党委修修正了对对炼钢分分厂的考考核指标标770%的的质量指指标，而而30

53、%的是产产量指标标，采取取了这样样的措施施之后，钢钢号指标标很快就就得到了了提升。这就说说明，企企业在强强调执行行力的时时候，要要全面考考核所下下指令或或所设目目标会不不会损害害到员工工的利益益，因为为利益受受损的事事情是没没有人愿愿意执行行的。（二）绩绩效考核核的人员员类别区区分在绩效考考核中，需需要针对对不同人人员、职职责特点点，采用用不同的的管理考考核角度度，以体体现以人人为本的的管理思思想。依依据“职职责的稳稳定或灵灵活程度度”以及及“人员员发挥空空间的大大小”两两个因素素，绩效效考核中中的人员员可以分分为以下下四类，其其各自的的特点和和区别详详见图332：图322 绩效效考核中中的人

54、员员类别区区分示意意图1.职责责管理群群这是企业业中职责责较为稳稳定，且且发挥空空间较小小的人员员。操作作工就是是这个类类型的典典型代表表，对他他们的管管理要求求是“该该干什么么就应该该干什么么，并且且应该干干好”。2.角色色管理群群这是企业业中职责责较为稳稳定，而而且发挥挥空间较较大的人人员。技技术岗位位、研发发岗位、财务岗岗位、行行政管理理岗位等等是这个个类型的的典型代代表。对对他们的的管理重重点是“想想怎么干干就怎么么干，关关键是看看超出绩绩效的能能力”。3.方向向管理群群这是企业业中职责责较为灵灵活且发发挥空间间较大的的人员，他他们的工工作路径径相对不不能固化化，并且且往往是是负责某某

55、板块的的工作，承承担许多多经营的的压力和和风险；董事长长、总经经理或者者各级总总监等高高管是这这个类型型的典型型代表。对他们们的管理理要求是是“围绕绕整体目目标来展展开工作作”。4.素质质管理群群这是企业业中职责责较为灵灵活但发发挥空间间较小的的人员，他他们往往往难以定定位，储储备干部部、助理理、待岗岗或者预预备人员员是这个个类型的的典型代代表。对对他们的的管理工工作的核核心是确确定其“能能够干什什么”。（三）高高效团队队的人员员构建要构建高高效的企企业团队队，绩效效考核项项目的设设定也是是必须要要考虑的的一个环环节；并并且，在在考核指指标及目目标的设设计过程程中，由由于不同同目标之之间难易易

56、程度的的显著差差异，其其价值也也会在高高效团队队的构建建原则中中有所体体现。将将团队分分为“操操作管理理团队”、“基层层服务管管理团队队”、“专专业员工工职能管管理团队队”以及及“领导导管理者者的经营营团队”四四种类型型，围绕绕其在招招聘选拔拔、任用用配置、培训培培养、绩绩效管理理和薪酬酬回报方方面的异异同，提提出高效效团队的的构建原原则，详详见图333。图333 绩效效考核的的循环流流程示意意图绩效考核核内容的的设定考核核目标的的分类在绩效考考核中，设设定考核核的内容容实际上上就是设设定目标标与标准准。在这这个环节节，需要要考虑被被考核者者三方面面的因素素：工作的的能力工作的的态度工作的的成

57、绩在谈到绩绩效考核核中人员员类别区区分的时时候，我我们有了了一种归归类的思思维。实实际上，所所有的考考核目标标指标也也是可以以分类的的，具体体如下：1.依据据目标的的表现形形式分类类依据表现现形式的的不同，考考核目标标可以分分为：绩效目目标绩效目标标是可以以用数字字表示的的经营成成果。这这些指标标量化清清晰，并并且不打打折扣。典型的的例子有有：销售额额和销售售量；利润；市场占占有率；存货周周转率等等。项目目目标但并不是是所有的的指标都都可以量量化成如如同绩效效指标一一样，项项目目标标就不易易用数字字衡量，只只能用完完成或未未完成、达标或或未达标标来表示示，并且且一般设设定了时时间进度度，更多多

58、的是指指示一种种方向。典型的的例子有有：完成销销售网络络的ITT化改造造；建成技技术研发发中心等等（例如如：完成成组织设设计和职职位说明明书， 80%人员必必须于228日前前到位）。能力开开发目标标能力开发发目标与与以上两两者都不不一样，它它是以工工作中需需要的核核心能力力的提升升作为自自己的目目标的。并且，主主管不仅仅要有自自己的能能力开发发目标，还还应帮助助下属设设立和实实现有价价值的能能力开发发目标（培培养下属属目标）。典型的的例子有有：组织能能力；沟通能能力；创新能能力等。2依据据考核目目标实现现的难易易程度分分类另外，考考核目标标还可以以依据实实现的难难易程度度的不同同来进行行划分，

59、具具体可分分为：革新目目标显而易见见，这类类目标的的考核的的难度是是比较大大的。改善性性目标这类考核核目标大大量地使使用在企企业的职职能部门门之中。固定目目标这类指标标通常属属于操作作的类型型，相比比而言，实实现难度度较小。下面是这这三类考考核目标标与绩效效目标、项目目目标以及及责任目目标的比比对，详详见表331。表311 不同同考核目目标分类类之间的的比对表表革新目标标改善性目目标固定目标标以前系统统没有经经历过，向向新的事事业、新新的技术术、新的的制造方方法、新新的市场场、新的的企划等等发起挑挑战的目目标；为解决问问题而设设定的目目标，也也就是对对现在进进行的工工作中不不合理的的地方进进行

60、改进进，使效效率和效效果提高高。对固定的的业务、工作，用用数量、金额、状态表表现出来来的目标标。新事业、新产品品、新材材料、新新技术、新市场场的开发发，新的的流通渠渠道的创创新，新新制造方方法开发发，新工工厂建设设，新管管理制度度、新的的流程的的开发等等。作业的安安全化、处理时时间的缩缩短、交交货期的的缩短、错误的的减少、作业强强度的减减轻、浪浪费的减减少、合合格率提提高、账账票张数数的减少少等。日常反复复做的工工作、定定期的工工作、机机械的工工作；如如：卖场场清洁工工作，一一日三次次，清洁洁程度为为项目目标标绩效目标标责任目标标3.部门门绩效指指标参考考范例综合以上上的内容容，我们们可以发发